MOTIVANDO A EQUIPE DE TRABALHO

Em sua carta encíclica "Laborem Exercens", o Papa João Paulo II dizia que o trabalho é um bem do homem - é um bem da sua humanidade - porque mediante o trabalho, o homem não somente transforma a natureza, mas também se realiza e até, num certo sentido, se torna mais homem.

Ao observar as pessoas trabalhando torna-se evidente seus diferentes estilos e hábitos de trabalho. Algumas sempre colocam em dia os afazeres e ficam até mais tarde no trabalho até completarem suas tarefas. Outras são menos pontuais e tendem a realizar seus afazeres sem grande dedicação. O desempenho de cada pessoa está fortemente relacionado com suas aptidões e habilidades. Requer também motivação para trabalhar. O bom desempenho depende de quão motivado está o empregado. Em termos de comportamento, a motivação pode ser conceituada como o esforço e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo. A motivação é um dos inúmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razão pela qual se focaliza tão insistentemente a motivação é que ela é mais facilmente influenciável do que as demais características das pessoas como traços de personalidade, aptidões, habilidades etc.

Há muita literatura escrita sobre as características comportamentais típicas do funcionário motivado e muito mais ainda sobre o funcionário desmotivado. Nem sempre o que está no papel corresponde à realidade. O terreno da motivação é ainda muito nebuloso. Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivação não existem ainda conclusões cientificamente corretas sobre o assunto. As ciências humanas carecem do rigor e do determinismo das ciências físicas.

Qual a empresa que não está interessada em ter funcionários motivados?

Na realidade, funcionários motivados são avidamente procurados pelas empresas. Mas são ainda criaturas raras. Quase uma raça em extinção. E a ação organizacional nem sempre cria condições motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida das pessoas e trazer interesse e satisfação no trabalho. As empresas querem empregados motivados. Mas não sabem como motivá-los. Nem sempre a ação organizacional corresponde ao discurso ou à intenção. Por quê?

De um lado, porque ainda não se sabe distinguir entre o que é causa e o que é efeito no comportamento motivado. E também ainda não se descobriu se o comportamento é causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo ou ao grupo. Fica no ar a razão pela qual certas pessoas são impulsionadas por um forte desejo de realizar um ótimo trabalho e por que mantêm ao longo do tempo esse impulso de fazê-lo cada vez melhor.

Por outro lado, as diferenças individuais entre as pessoas dificultam

enormemente a definição de parâmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdades de condições. O que é bom para uma pessoa em determinada época pode não interessá-la depois de algum tempo. Há sempre um componente subjetivo na motivação que provoca uma enorme complicação.

O gerente tem um papel fundamental na motivação das pessoas. Aliás, a motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais.

E lembre-se: A motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais. A influência gerencial sobre os subordinados exige liderança eficaz e uma contínua motivação da equipe. A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano.

Autor desconhecido

DICAS PARA ESTABELECER A GESTÃO DE RISCO NA SUA ORGANIZAÇÃO

Qualquer organização já́ estabelecida tem uma cultura de risco instalada. Então, a primeira coisa a fazer antes de mudá-la é saber como ela anda. 

Defina os elementos culturais desejáveis e identifique os potencialmente adversos junto à alta administração. A seguir, verifique como os colaboradores percebem esses elementos. Por exemplo: elas acham que há liberdade para relatar situações de risco sem sofrer retaliações? Elas conhecem os riscos inerentes ao negócio? Elas sabem qual é o grau de autonomia que se espera delas? Elas acham que os lideres estão preparados para lidar com riscos?

Diversas metodologias estão à disposição para medir os elementos culturais de risco e avaliar como anda a cultura de risco da organização, tais como:

• Pesquisa especifica de cultura de risco (pode ser na forma de survey ou por meio de entrevistas);
• Incorporação de questões sobre percepção da gestão de risco na pesquisa de clima ou na pesquisa de valores;
• Criação de grupos focais interfuncionais;
• Estudo do comportamento das pessoas, com base na analise do histórico de desvios, incidentes e outras manifestações reais de risco que a organização experimentou.

Como segundo passo, deve-se diagnosticar se a organização possui bolsões de cultura inconsistente e identificar as causas dessa discrepância, tais como: estrutura local excessivamente autocrática, acomodação em zona de conforto, ausência de sistemas locais para sensibilização e estimulo etc.

Por fim, e sempre com o aval da alta administração, na terceira fase, você̂ deve tentar interferir nos elementos culturais que descolaram do que se pretende como cultura de risco da organização. Essa ação é importante, contudo, não é trivial. O remédio tem de ter dose certa, não pode ser pior do que a “doença”. Mudanças culturais devem ser feitas com a devida cautela, com a compreensão da dinâmica e do equilíbrio dos sistemas envolvidos.

A linha de ação geralmente passa por:

• Revisar os valores da organização e o método para sua disseminação;
• Reposicionar a tolerância do sistema de liderança a determinados tipos de risco e deixar claro o novo posicionamento;
• Efetuar mudanças cirúrgicas na estrutura organizacional;
• Revisar a espinha dorsal da trilha educacional, que vai desde a integração de novos colaboradores até o aprimoramento dos lideres, para fortalecer o tal “estado de alerta”, ou seja, para desenvolver a sensibilidade ao risco mesmo em ambiente de rotina.

Seja qual for a etapa da gestão de risco em que a sua organização esteja colocando foco no momento, é altamente recomendável a realização de benchmarking. Gestão de risco é um processo gerencial bem praticado em vários setores empresariais no Brasil e há fartura de bons exemplos de iniciativas de ajuste da cultura de risco. 

Dica importante: Não há necessidade de buscar organizações do setor em que atua. O processo gerencial de gestão de risco tem a vantagem de ser comparável ao de qualquer tipo de organização. Por exemplo, os grandes bancos brasileiros são muito competentes nessa área e têm processos já́ refinados de fortalecimento da cultura de risco. 

É sempre bom lembrar que benchmarking exige planejamento e preparação: defina previamente quais são os postos-chave da visita à outra organização e envie, com antecedência, suas expectativas.

Pense nisto e uma boa semana!

Fonte: FNQ - http://www.fnq.org.br/

VOCÊ SABE O QUE É ANOSOGNOSIA?

Um velho amigo Flávio Pinto Ramos, professor e jornalista, que hoje mora do Rio Grande do Sul, me enviou esta matéria. Como achei muito oportuna, pois alguns amigos andaram confidenciando que sua memória “anda faltando”.

Alguns disseram que quando tem que interromper o pensamento sente dificuldade de continuar a conversa do ponto em que tinha deixado. Muitas vezes pensei que tinha um inimigo dentro da minha cabeça, cujo nome começa por Alz...

Confesso que algumas vezes também fiquei preocupado pois minha memória falhou, principalmente quando estava escrevendo um livro ou um artigo para meu blog ou um novo projeto. Mas hoje li o texto que Flávio enviou que me deixou bem mais tranquilo, por isto passo a transcrevê-lo para os meus leitores. Diz ele:

Se você tem consciência dos seus problemas de memória, então é porque ainda não tem problemas.

Existe um termo médico que se chama anosognosia, que é a situação em que você não recorda temporariamente de alguma coisa. Metade dos maiores de 50 anos apresentam algumas falhas deste tipo, mas é mais um fato relacionado com a idade do que com a cabeça.

Queixar-se de falhas de memória, é uma situação muito comum em pessoas com 50 ou mais anos de idade. Se traduz por não se recordar um nome próprio, entrar num cômodo da casa e esquecer o que ia fazer ou buscar lá, esquecer um nome de um filme, ator, canção, não se lembrar onde deixou os óculos ou o celular etc.

Muitas pessoas preocupam-se, muitas vezes em excesso, por este tipo de esquecimento. Daí uma informação importante: Quem tem consciência de ter este tipo de esquecimento, é todo aquele que não tem problemas sérios de memória. Todos aqueles que padecem de doença de memória, com o inevitável fantasma de Alzheimer, são todos aqueles que não tem registro do que efetivamente se passa.

B. Dubois, professor de neurologia de CHU Pitié-Salpêtrière, encontrou uma engraçada, mas didática explicação, válida para a maioria dos casos de pessoas que estão preocupadas com os seus esquecimentos: “Quanto mais você se queixar dos seus problemas de memória, você terá menos possibilidade de sofrer de uma doença de memória.”

Este documento é dedicado a todos os esquecidos que me recordo.

Se esquecerem de compartilhar este texto com os amigos, não se preocupem porque não será Alzheimer... será os muitos anos que pesam dentro de sua cabeça!

Pense nisto e uma boa semana!

QUEM TEM MEDO DE SEXTA-FEIRA TREZE?

A sexta-feira ocorrendo no dia 13 de qualquer mês, é considerada popularmente como sendo um dia de azar. O número 13 é considerado de má sorte. O 13 é considerado número que foge da regularidade é também um  sinal de infortúnio. O dia em que Jesus fora crucificado foi uma sexta-feira sendo considerado portanto um dia de azar. Juntado o dia da semana de azar juntamente com o dia do mês tem-se que a sexta-feira 13 é o dia mais azarado.

Quando não sabemos porque temos medo do número 13 isso fica caracterizado como Triscaidecafobia, entretanto se o medo por específico da sexta-feira 13 torna a se chamar de parascavedecatriafobia ou frigatriscaidecafobia.

Toda a superstição que gira em torno do número 13 é, sem dúvida, uma das mais populares. Ao contrário do que muitos pensam sua origem é pagã e está baseada em duas lendas da mitologia grega, mais especificamente a nórdica.

De acordo com a primeira lenda, houve no Valhalla, a morada dos deuses nórdicos, um banquete no qual 12 divindades foram convidadas.

Loki, deus do fogo, ficou enciumado por não ter sido chamado e armou uma cilada: ludibriou um deus cego para que este ferisse acidentalmente o deus solar Baldur, que era o favorito de seu pai, Odin, o deus dos deuses. Fora daí que surgiu a idéia de que reunir 13 pessoas para um jantar seria uma desgraça na certa.

A associação com a sexta-feira vem da Escandinávia e refere-se a Frigga, a deusa da fertilidade e do amor. Quando as tribos nórdicas e alemãs foram obrigadas a se converter ao cristianismo, a lenda transformou Frigga em bruxa, exilada no alto de uma montanha. Dizia-se que, para se vingar, ela se reunia todas as sextas-feiras com outras 11 bruxas e o demônio, num total de 13  entes, para rogar pragas sobre os humanos. Isso serviu para incitar a raiva e a animosidade das pessoas contra Frigga, embora nem sequer existissem figuras malignas como o Diabo nessas culturas. Como a sexta-feira era um dia consagrado à deusa e, portanto, ao feminino, o advento do patriarcado fez com que esse dia fosse o escolhido para ser um dia amaldiçoado, como tudo o que dizia respeito às mulheres – a menstruação, as formas arredondadas, a magia, o humor cíclico, o pensamento não-linear etc.

Mas deixando as lendas de lado, um fato é certo, muitas pessoas que possuem

tal superstição evitam, por exemplo, viajar na sexta-feira 13; a numeração dos camarotes de teatro omite, por vezes, o 13; em alguns hotéis não há o quarto de número 13, que é substituído pelo 12-a; muitos prédio pulam do 12º para o 14º andar, temendo que o 13º traga azar; há pessoas que pensam que participar de um jantar com 13 pessoas traz má sorte, porque uma delas morrerá no período de um ano. A sexta-feira 13 é, enfim, considerada um dia de azar no imaginário das pessoas.

O problema é que há tanta gente adepta do dito popular "no creo en las brujas, pero que las hay, las hay", que, sempre que aparece uma sexta-feira 13, o ambiente fica mais pesado, pelas emanações das pessoas que, "só por precaução", ficam ligadas, procurando "sinais" de azar, tentando passar sem nenhum tipo de azar pelo tal dia, parecendo até que a superstição tem algum fundamento.

Fonte: http://www.linkatual.com.br

Notas: TRISCAIDECAFOBIAS são medos irracionais e incomuns do número 13. Os medos específicos das sextas-feiras 13s são chamados de PARASCAVEDECATRIAFOBIAS ou FRIGATRISCAIDECAFOBIAS.

A LESMA E AS DUAS PULGAS

Duas pulgas estavam conversando e uma disse para a outra:

– Sabe qual é o nosso problema? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí, nossa chance de sobrevivência quando somos percebidas é zero. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas no mundo: moscas voam. E elas tomaram a decisão de aprender a voar.

Contrataram uma mosca como consultora, e entraram num programa intensivo e saíram voando. Passado algum tempo, a primeira pulga falou para a outra:

– Sabe? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro. Portanto, o nosso tempo de reação é menor do que a velocidade da coçada dele. Temos que aprender a fazer como as abelhas, que sugam e levantam voo rapidamente.

E elas contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu. Porque, como a primeira pulga explicou:

– Nossa bolsa para armazenar sangue é muito pequena, por isso temos que ficar sugando por muito tempo. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando adequadamente. Temos que aprender com os pernilongos como é que eles conseguem se alimentar com mais rapidez.

E um pernilongo lhes prestou uma consultoria sobre como incrementar o tamanho do abdômen. E as duas pulgas foram felizes. Por poucos minutos. Como tinham ficado muito maiores, sua aproximação era facilmente percebida pelo cachorro. E elas começaram a ser espantadas antes mesmo de conseguir pousar.

Foi aí que encontraram uma saltitante pulguinha dos velhos tempos:

– Ué, o que aconteceu com vocês? Vocês estão enormes! Fizeram plástica?

– Pois é, nós agora somos pulgas adaptadas aos grandes desafios do século XXI. Voamos ao invés de saltar, picamos rapidamente e podemos armazenar muito mais alimento.

– E por que é que vocês estão com essa cara de subnutridas?

– Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar. E você?

– Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e saudável.

Era verdade. A pulguinha estava viçosa e bem alimentada. Mas as duas pulgonas não quiseram dar a pata a torcer:

– Mas você não está preocupada com o futuro? Não pensou em uma consultoria?

– E quem disse que eu não tenho uma? Contratei uma lesma como consultora.

– Hã? O que lesmas têm a ver com pulgas?

– Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês. Mas ao invés de dizer para a lesma o que eu queria, deixei que ela avaliasse bem a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela ficou ali três dias, quietinha, só observando o cachorro, tomando notas e pensando. E então a lesma me deu o diagnóstico da consultoria: "Você não precisa fazer nada radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, uma 'grande mudança' é apenas uma simples questão de reposicionamento".

– E isso quer dizer o quê?

– O que a lesma me sugeriu fazer: "Sente-se no cocuruto do cachorro. É o único lugar que ele não consegue alcançar com a pata".

Moral

Muitas vezes, queremos fazer mudanças radicais em nossa vida, achando ser a solução dos nossos problemas... mas pequenas mudanças em nosso comportamento já dão resultados incríveis.

Pense nisto e uma boa semana!

Autor desconhecido.

METANÓIA – MUDANDO A MENTALIDADE DA SUA EMPRESA

Prof. Peter Senge

Quando perguntamos às pessoas como é a experiência de fazer parte de uma excelente equipe, o que destacam é o significado dessa experiência. As pessoas falam em fazer parte de algo maior do que elas mesmas, de estarem conectadas, de serem produtivas. Fica bastante claro que, para muitas delas, suas experiências como parte de equipes realmente excelentes sobressaem como períodos singulares, vividos ao máximo. Algumas passam o resto da vida buscando fórmulas de recapturar esse espírito.

Na cultura ocidental, a palavra que descreve com maior precisão o que acontece em uma organização que aprende não foi muito usada nos últimos séculos. Trata-se de uma palavra que empregamos em nosso trabalho com as organizações há algumas décadas, mas sempre as advertimos, bem como a nós mesmos, para fazer uso dela comedidamente em público. A palavra é “metanoia” e significa mudança de mentalidade. Esse termo tem uma história rica.

Para os gregos, significava uma mudança ou alteração fundamental ou, mais literalmente, transcendência (“meta” – acima ou além, como em “metafísica”) da mente (“noia” – da raiz “nous”, da mente). Na tradição cristã gnóstica mais recente, assumiu um significado especial – o despertar da intuição compartilhada e o conhecimento direto de Deus. “Metanoia” provavelmente era um termo chave para os primeiros cristãos, como João Batista. Na tradição católica, a palavra metanoia acabou sendo traduzida como “arrependimento”.

Entender o sentido de “metanoia” é entender o significado mais profundo de “aprendizagem”, pois essa também envolve uma alteração fundamental ou movimento da mente. O problema de se falar sobre “organizações que aprendem” é que  “aprendizagem” perdeu seu significado central no uso contemporâneo. A maioria das pessoas chega a desviar o olhar quando falamos sobre “aprendizagem” ou “organizações que aprendem”. Não é surpresa, portanto, que no uso cotidiano aprendizado tenha se tornado sinônimo de “internalização de informações”. “Sim, aprendi isso naquele curso de ontem”. No entanto, a internalização de informações tem pouca relação com o verdadeiro aprendizado. Seria um contrassenso dizer: “Acabei de ler um excelente livro que ensina a andar de bicicleta – agora já sei andar de bicicleta”.

A verdadeira aprendizagem chega ao coração do que significa ser humano. Através da aprendizagem, nos recriamos. Através da aprendizagem tornamo-nos capazes de fazer algo que nunca fomos capazes de fazer. Através da aprendizagem percebemos novamente o mundo e nossa relação com ele. Através da aprendizagem ampliamos nossa capacidade de criar, de fazer parte do processo gerativo da vida. Existe dentro de nós uma intensa sede para este tipo de aprendizagem. É, nas palavras de Bill O’Brien, da Hanover Insurance, “tão fundamental para o ser humano quanto o desejo sexual”.

É esse, portanto, o significado básico de uma “organização que aprende” – uma organização que esta continuamente expandindo sua capacidade de criar seu futuro. Para uma organização como essa, não basta apenas sobreviver. “A aprendizagem visando a sobrevivência” ou o que conhecemos mais comumente como “aprendizagem adaptativa” é importante – na verdade, é necessária. Mas, para uma organização que aprende, a “aprendizagem adaptativa” deve ser somada à “aprendizagem generativa”, a aprendizagem que amplia nossa capacidade de criar.

Algumas corajosas empresas pioneiras estão indicando o caminho, mas o território do desenvolvimento das organizações que aprendem continua, em grande parte, inexplorado.

Faça sua empresa ser diferente: amplie a sua capacidade de criar!

Pense nisto e boa semana!

Autor: Peter Senge – em “A Quinta Disciplina” -