FUNCIONÁRIOS EM PRIMEIRO, CLIENTES EM SEGUNDO

Provavelmente você já deve ter passado pela frustrante experiência de tentar trocar um produto numa loja e esbarrar numa insana burocracia, prazos e exigências que te fizeram desistir. Também é provável que já tenha pedido para trocar um sanduíche no McDonald’s e teve sua solicitação prontamente atendida, sem perguntas ou desconfiança extras.

Em ambos os casos, a solução tem pouco a ver com o funcionário em si e tudo a ver com os processos adotados. Este é o tema central da revolucionária ideia de Vineet Nayar em seu livro “Employees First, Customers Second” (“Funcionários em Primeiro, Clientes em Segundo”): deixe os funcionários realizarem seu trabalho. Ao visitar diversas filiais ao redor do mundo, assim que assumiu o cargo mais alto da HCLT (gigante indiana da área de TI) Nayar deparou-se com uma situação comum à maioria delas: os funcionários que tinham mais contato com os clientes, aqueles que realmente geravam valor para a companhia não recebiam a devida atenção, tampouco tinham a liberdade necessária para fazê-la prosperar.

Os níveis gerenciais estavam distantes do que chamou de “Zona de Valor” e atrapalhavam as melhores iniciativas. Sua visão consistia em ajudar na relação entre colaboradores e clientes – ou ao menos deixar de atrapalhar as importantes interações com o mundo exterior. As mudanças implementadas por ele sustentaram-se em dois pilares: transparência e quebra de hierarquia.

A transparência era necessária para criar um clima de confiança entre a alta gerência e demais funcionários. Assim, seu primeiro passo foi abrir todas as informações financeiras para qualquer nível da companhia. Cada pessoa envolvida sabia, então, como sua contribuição ajudava a empresa atingir seus objetivos.

Nayar também criou canais específicos de comunicação para que todos pudessem manifestar suas queixas e sugestões, além de resolver problemas pessoais ou de suas áreas. Mas a maior revolução talvez tenha ocorrido nas avaliações de desempenho, que saíram da alçada do RH e deixaram de ser atreladas ao pagamento de bônus, passando a focar exclusivamente no desenvolvimento do funcionário. Além disso, sua mecânica permitia que qualquer empregado avaliasse quem quer que fosse, desde que guardasse alguma relação de trabalho com a pessoa.

Tal medida teve o efeito colateral de revelar estruturas informais de poder, expondo o grau de influência de cada colaborador, independentemente de sua posição. Com a divulgação de absolutamente todos os resultados deste processo, Nayar conseguiu inverter a hierarquia formal da empresa, garantindo voz aos funcionários e permitindo que efetivamente criassem valor em suas atividades.

É interessante notar, ainda, que em seu objetivo de colocar os funcionários em primeiro lugar, Nayar não dedicou um parágrafo sequer a salários ou benefícios. Talvez entenda que a empresa que realmente deseje ter este perfil já tenha feito este dever de casa. Ou que as atitudes aqui descritas representem um fator motivacional muito além do dinheiro ou bons planos de saúde. Ou, quem sabe, ambas as opções.

Não deixe de ler: “Employees First, Customers Second” (“Funcionários em Primeiro, Clientes em Segundo), de Vineet Nayar, subverte a Administração tradicional que coloca os consumidores como a prioridade máxima para as empresas. Editora: Harvard Business Press, 208 págs.

Autor: Rodolfo Araújo - Mestre em Administração de Empresas pela PUC-RJ, Pós-Graduado em Tecnologia de Informação pela FGV-RJ e Bacharel em Comunicação Social pela Universidade Federal do Rio de Janeiro -  www.naopossoevitar.com.br

VOCÊ SABE RECUPERAR UM CLIENTE?

Todos nós já fomos “vítimas” de um atendimento abaixo daquilo que esperávamos.  Na maioria das vezes, somos induzidos a avaliar o atendimento sobre a pessoa que nos atendeu, mas como especialistas sabemos que na maioria das vezes os erros, enganos ou omissões  não foram gerados pela pessoa que nos atendeu e sim pelos processos da organização para atender clientes e não perder clientes.  Mas a empresa pede que ela seja avaliada? Claro que não!

O que falta para essas empresas é a montagem de um sistema eficaz de recuperação de atendimento com dois aspectos: conhecer as expectativas do cliente e compreender o que significa uma falha no atendimento, do ponto de vista do cliente. Para ele, há dois níveis distintos: aborrecimento e prejuízo.

Aborrecimento é o pequeno sentimento de irritação que temos quando o atendimento fica um pouco abaixo daquilo que esperávamos. Prejuízo é um colapso mais sério, que gera um grande sentimento de ira, frustração ou contrariedade. A recuperação assume formas diferentes, conforme o cliente se sinta aborrecido ou prejudicado. A diferença entre os dois é fácil de perceber a partir de exemplos publicados por Ron Zenke:

• Quando seu vôo está uma hora atrasado, você fica aborrecido. Quando o fato de estar uma hora atrasado faz com que você perca a última conexão para o seu destino e você é obrigado a passar a noite no aeroporto, você foi prejudicado.
• Quando um de seus dois telefones está enguiçado, você fica aborrecido. Quando seu único telefone enguiça e você o usa para fechar negócios no país e no exterior, você se sente prejudicado.
• Quando seu carro enguiça e você tem que ir para o trabalho com um vizinho, você fica aborrecido. Quando você é um vendedor e o carro enguiça porque a oficina, pela terceira vez, deixou de resolver um problema, e você irá perder várias visitas previamente marcadas em curto espaço de tempo, você foi prejudicado.

A diferença central entre aborrecimento e prejuízo está na maneira como o

cliente se sente a respeito da falha. Quando ele é impedido de agir, ao invés de ser meramente atrapalhado, e fica realmente aborrecido, em vez de levemente irritado, você está lidando com uma vítima. Qualquer falha no atendimento exige que o responsável pelo atendimento supere muitos entraves para trazer o cliente de volta à neutralidade. Para que ele deixe de se sentir prejudicado são necessários mais esforços do que para ele superar seu aborrecimento.

Uma recuperação efetiva envolve uma sequência de até cinco medidas e não procurar “mascarar o mau atendimento” prestado. As duas primeiras são imperativas para os clientes aborrecidos; todas as cinco são exigidas para se lidar com clientes que se sintam prejudicados.

Desculpas. A recuperação exige, de forma absoluta, algum reconhecimento do erro, imediatamente. O pedido de desculpas é mais forte quando feito na primeira pessoa. Um “sentimos muito” por parte da empresa carece da sinceridade e autenticidade que vêm quando uma pessoa assume a responsabilidade e reconhece, em nome da organização, que o cliente foi maltratado.

Restabelecimento Urgente. Pelo fato de tanto o resultado como o processo de atendimento deverem ser gerenciados, um senso de urgência é importante, mesmo quando as coisas saem conforme o planejado.

Empatia. Expressar empatia pode ser o trunfo mais precioso do atendimento. Clientes prejudicados provavelmente insistirão para que, antes que você tentar fazê-los mudar seus pontos de vista ou sentimentos, você demonstre que os compreende. Empatia é a expressão de “eu sei como você deve se sentir – eu me preocupo com você – posso sentir o seu desagrado...

Compensação Simbólica. O quarto ingrediente da receita de recuperação é alguma compensação simbólica. Em seu nível mais básico, trata-se de um gesto que diz, claramente, “queremos compensá-lo”. A compensação não é um quilo de carne. O gesto simbólico é a chave. É aquele tipo de demonstração e respeito ao cliente, que diz: “Este período de interrupção será descontado da sua conta”.

Acompanhamento. Este último integrante pode ou não ser crítico para um atendimento de qualidade, quando o cliente está apenas aborrecido. Os dados são confusos. Ele é sem dúvida, importante se o cliente é prejudicado. Não só provê um senso de encerramento, mas serve para afirmar a autenticidade da resposta de recuperação e provê um meio para acompanhamento.

Uma nota final

Reclamações constituem um ativo, quando são bem conduzidas. Inúmeras empresas de sucesso apóiam claramente um esforço bem concebido e consciencioso de recuperação. Elas também sugerem, entretanto, que um esforço de recuperação malfeito ou de má vontade pode ser pior que não tomar providência alguma. Nas palavras dos grande especialista do assunto, “algumas empresas lidam tão mal com reclamações, que fariam melhor em não se dispor em recebê-las. Nesses casos, notam eles, clientes duplamente insatisfeitos demonstram ainda menor inclinação em fazer negócio com uma empresa novamente, do que aqueles  que sofreram a primeira falha em silencio.

Pense nisto antes de “mandar um cliente para seu concorrente”.

Nota: Texto baseado no best-seller de Ron Zenke e Dick Schaaf – Service America!

O QUE É TEAM COACHING?

Pode-se dizer que o trabalho com times surgiu de duas vertentes: da necessidade histórica do homem de somar esforços para alcançar objetivos que, isoladamente, não seriam atingidos e da crescente busca por resultados imposta pelo mundo moderno.

A verdade é que a complexidade do trabalho em equipe evoluiu exponencialmente com o passar dos anos e a sua dinâmica de funcionamento conta com variáveis que se interdependem e se intercomunicam continuamente. Nas organizações há times virtuais, multifuncionais, multiprofissionais, multiculturais e consequentemente visões de mundo bastante distintas. O encontro de múltiplas gerações nas empresas compõe mais uma variável de desconforto. Muito comum encontrar nas empresas gestores mais jovens que os membros de suas equipes. Os códigos de conduta e "mind sets" se encontram e se misturam na arena corporativa.

O fato é que a eficácia de um trabalho em time traz resultados significativos para uma organização. Este tema vem ganhando importância estratégica para as empresas, na medida em que os resultados obtidos alavancam os saldos de um negócio.  Uma equipe diferenciada traz rendimentos variados e o oposto também é verdadeiro. A pressão somada à diversidade e complexidade do trabalho pode tornar a convivência corporativa bastante angustiante e frustrante. Uma equipe com baixa produtividade e positividade traz resultados bastante medíocres.

Neste contexto surge o team coaching como uma metodologia que trata das relações, tira a poeira debaixo do tapete e convida o ser humano adulto a se comportar como tal.

O método, diferente do time building não é um evento, é um processo. É uma abordagem de alinhamento e fortalecimento do trabalho com equipes que assegura o desempenho de alto nível. A meta é melhorar a eficiência da equipe de modo que isto se reflita positivamente em alta performance para a organização por meio de uma abordagem que propicie eficiência e foco no resultado, otimizando os recursos disponíveis.

Além disso, a metodologia de team coaching propõe uma co-responsabilidade  pelo processo de mudança,  aprimora a confiança, comunicação e feedback entre os membros da equipe,  fornecendo um vocabulário e modelo para um novo modo de trabalhar.

Em um mundo onde os ventos da mudança sopram constantemente, ao invés de ter times que levantam barreiras para se protegerem, as empresas precisam ter membros efetivos que saibam construir moinhos que vão maximizar os ventos em seu favor.

Autora: Silvana Mello – Psicóloga pela Universidade Paulistana e mestre em administração de empresas pela PUC de São Paulo. Acumula certificações em coaching pela Columbia University, team coaching pelo Team Coaching International de Londres, mapeamento de valores pelo Centre Barret de Londres e MBTI pela Fellipelli.