PDCA, PDCL E PDSA: AS VARIAÇÕES DA METODOLOGIA DE MELHORIA CONTÍNUA

O tema de melhoria contínua já é bastante difundido em todas as organizações, sendo que o Ciclo PDCA é uma das ferramentas mais utilizadas nesse sentido. Contudo, existem algumas variações neste ciclo que podem ser implementadas e trazer resultados ainda melhores. Estamos falando do PDCL e do PDSA.

Você já ouviu falar nessas siglas? Sabe o que elas significam e como se diferenciam do tradicional PDCA? É o que vamos descobrir hoje. Fique atento!

PDCA: resgatando os fundamentos

Certamente você já ouviu falar em PDCA e até já aplicou na sua empresa. Também já abordamos algumas vezes esse tema aqui. Mas, para recuperarmos o entendimento e podermos seguir em frente com o PDCL e o PDSA, vale a pena relembrar do que se trata.

Basicamente, o PDCA consiste em um ciclo contínuo de melhoria, organizado da seguinte maneira: planejar, realizar, checar e agir (plan, do, check, act). Você identifica um problema, levanta hipóteses sobre as causas, planeja a melhor forma de solucionar a questão, faz as mudanças necessárias, monitora o desempenho e procede com os ajustes necessários.

Ele pode ser aplicado tanto a questões pontuais, como uma falha em uma máquina, como em processos. Na parte de processos, o interessante é que você pode lidar continuamente com a melhoria dos mesmos, sempre aplicando o mesmo ciclo.

PDCL: aprendendo com a experiência

Quando você aplica o PDCA na empresa, está aprendendo com as falhas e o processo de melhoria, correto? O ideal, inclusive, é registrar as mudanças, comparar o antes e o depois, para ter o histórico de evolução e também evitar que erros corrigidos se repitam no futuro.

Diante dessa percepção, a FNQ – Fundação Nacional da Qualidade elaborou o modelo PDCL, onde o “agir” do PDCA é substituído pelo “aprender”. No caso de melhoria de processos, por exemplo, é altamente recomendável que você utilize esse Ciclo, afinal, você vai aprendendo quais são as melhores práticas para tornar os processos mais ágeis e eficientes.

Pode ser que uma mudança seja benéfica, mas pode ser que não. E aí você tem um aprendizado. Uma única mudança pode resolver todo o problema, mas pode ser necessário realizar muitas outras. Mais uma vez, você está aprendendo o que é melhor para sua organização.

PDSA: estudar o problema para resolvê-lo

O PDSA, por sua vez, substitui o “checar” do PDCA pelo “estudar” (study). Essa abordagem é perfeita para empresas que precisam determinar a causa raiz de um defeito ou falha ou então determinar a melhor forma de aplicar um processo.

Uma indústria que esteja com alto percentual de produtos defeituosos pode usar o PDSA para encontrar a causa primordial do problema e assim aprender a resolver a questão em situações futuras, por exemplo.

Digamos que uma máquina, a cada 1000 horas de trabalho, comece a apresentar defeito em virtude da falta de lubrificação. Aplicando o PDSA, a equipe de qualidade tem condições de aprender quais as melhores práticas para manter a máquina em perfeito funcionamento.

Esse aprendizado permite que a empresa tenha estudos de caso que possam ser replicados para todos os funcionários e até apresentados a clientes a fim de melhorar a argumentação de vendas.

Em todos os casos, você está aplicando a melhoria contínua, mas focando naquilo que é mais importante. Resolver um problema imediato com o PDCA, aprender com sua experiência de resolução de um problema ou então estudar a fundo uma situação para poder melhorá-la continuamente.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

Fonte: Stratec - www.stratec.com.br/

VÁ AO GEMBA! MAS COM A ATITUDE CERTA!

Prof. A. Marins

Hoje tenho o prazer de apresentar aos leitores e amigos do meu blog artigo de José Roberto Ferro, Fundador e Presidente do Conselho do Lean Institute Brasil. É Engenheiro de Produção, Mestre e Doutor em Administração e ex-professor universitário. Desfrutem deste excelente artigo!

Qual é a melhor forma de entender a experiência de seus clientes com seus produtos?

Contratar uma pesquisa de mercado? Pode ser útil.

Dependendo da situação, você receberá um longo relatório cheio de tabelas, gráficos e figuras e, junto, um sumário executivo anexo, em “power point”, que será apresentado à direção da empresa e discutido em detalhe.

Mas será que isso é suficiente? Será que isso permite um profundo entendimento da situação?

José Roberto Ferro

Uma maneira melhor de entender esse fenômeno é se aproximando da realidade, entendendo a situação com os seus próprios olhos. Para isso, você pode ouvir os clientes diretamente na medida em que eles experimentam os produtos. Melhor ainda se você puder fazer isso sem o formato artificial de uma “pesquisa”.

E isso pode ser apoiado por esforços pessoais se você se colocar na posição do consumidor e experimentar, você mesmo, a experiência de consumo para, assim, efetivamente, entender o que acontece.

A esse tipo de prática de gestão chamamos de “ir ao gemba”. Trata-se de uma expressão japonesa que significa “lugar onde as coisas acontecem”. Pode ser nos escritórios, numa linha de produção nas áreas de manufatura, nos laboratórios de desenvolvimento de produtos etc.

Há uma crença generalizada sobre administrar através de planilhas, gráficos e apresentações, muitas reuniões ou através de e-mails. Essas práticas são distantes e, no máximo, representam uma tentativa de entender a realidade e pensar e definir decisões.

Pois executivos de muitas empresas que antes ficavam “enclausurados” nos confortáveis escritórios e salas de reuniões estão arriscando-se a ir cada vez mais ao gemba.

Muitos, porém, estão fazendo isso de uma forma na qual não se aproveita plenamente o seu potencial. Eis, então, a pergunta capital: o que fazer no gemba?

Primeiro, é preciso ter consciência de que ir ao gemba é uma atitude. Aquela em que se tem a consciência clara de que é muito melhor ver as coisas com os próprios olhos do que lê-las em um relatório, e-mail ou por terceiros, gerando o conhecido “efeito telefone sem fio”, quando o conteúdo da informação se perde na medida em que é passada e repassada de uns para os outros.

Em seguida, é importante que se vá ao gemba com a humildade de reconhecer que não se sabe o que está acontecendo, e que as pessoas diretamente envolvidas têm muito a dizer e contribuir. A ida ao gemba com uma postura autoritária mata qualquer possibilidade de diálogo e comunicação efetiva.

O objetivo de ir ao gemba é, simplesmente, entender os problemas com profundidade para poder ajudar a resolver, apoiar e ensinar.

Outra consciência fundamental que se deve ter é a de que ir ao gemba não pode ser algo “esporádico”, como “vamos dar uma voltinha na fábrica hoje?” ou ser chamado para apagar um incêndio. Deve ser parte de uma rotina regular, parte do “trabalho padronizado”.

Quem vai ao gemba tem que estar preparado para saber enxergar, saber ouvir e saber fazer a pergunta certa. A atitude de mais perguntar (do que afirmar) ajuda a entender por que está acontecendo aquilo e como poderia ser resolvido. Sem procurar culpados ou punir. A ida ao gemba não é para intimidar ou punir, mas para apoiar as pessoas e melhorar processos.

É importante que haja uma sólida gestão visual que coloque de forma muito clara as informações mais básicas sobre o que está acontecendo e o que deveria ocorrer nos locais de trabalho, da forma mais visual possível, para que fique bem claro para quem está indo ao gemba o que está ocorrendo ali e quais são os problemas.

Para alguns dos líderes que passam seus dias “apagando incêndios”, basicamente chamando pessoas em suas salas para “darem explicações”, a ida cotidiana e inteligente ao gemba pode até parecer perda de tempo.

E muitos podem pensar que se trata de “passar” a autoridade. Mas é muito pelo contrário. Na empresa lean, o importante não é a autoridade, mas a responsabilidade. Assim, ir ao gemba nada mais é do que o exercício do papel de auxiliador que líderes e gestores têm.

A ida correta ao gemba representa uma mudança radical no modo de gerenciar, diminuindo o desperdício de tempo que se tem na maioria das vezes em que só se analisa dados ou se faz reuniões com pouco foco e profundidade.

Ela concentra e permite a imersão do gestor no mundo real. Naquele lugar onde coisas importantes realmente acontecem. Onde se cria ou não valor para o cliente.

Ir ao gemba permite a ocorrência de momentos “aha”, nos quais os líderes conseguem evoluir seus entendimentos e compreensões dos problemas reais, permitindo, assim, saltos de melhoria.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

Autor: José Roberto Ferro – Presidente do Lean Institute Brasil – https://www.lean.org.br/

A GESTÃO DO CONHECIMENTO NOS PEQUENOS NEGÓCIOS

O maior capital de uma empresa é o conhecimento. E a capacidade de usá-lo para desenvolver produtos, ideias e serviços é o melhor diferencial competitivo.

Há uma grande quantidade de informação disponível nos mais diferentes meios (jornais, revistas, rádio, televisão, bibliotecas, internet etc.). Essas informações, quando úteis e aplicáveis, geram conhecimento dentro da empresa, o que é fundamental para a inovação de produtos, serviços, processos, marketing e organizacional.

Para melhorar a utilização desse conhecimento, os pequenos negócios podem implementar a gestão do conhecimento. Ela nada mais é do que o conjunto de atividades e práticas que permitem à empresa criar, registrar, compartilhar, proteger e usar os conhecimentos mais importantes para gerar inovações e trazer benefícios econômicos para ela mesma.

Entre as práticas aplicáveis ao ambiente de uma MPE, pode-se citar:

Memória organizacional

Permite que a empresa capte, registre e dissemine, de maneira sistemática, o conhecimento da organização, como: relatórios da experiência obtida em projetos já desenvolvidos, relatórios de análise de resultados de vendas de determinado período, relatórios de pesquisas de satisfação de clientes, lista de produtos gerados a partir de caixa de sugestões etc.;

Lições aprendidas

Registro de relatos de aprendizado do processo de gestão da inovação de maneira compartilhada com os colaboradores. Podem ser registrados, por exemplo, erros e acertos durante a execução de um determinado projeto, principais aspectos que se destacaram no relacionamento entre os participantes, maiores dificuldades que ocorreram etc.;

Mural de avisos

Compartilhamento de informações e de ideias por meio de um quadro de avisos, relacionadas aos temas de importância no processo de inovação. Podem ser murais físicos bem visíveis ou virtuais (avisos na intranet da empresa). Podem ser divulgados o aprendizado das ideias que viraram negócios, os prêmios em função de apoio no processo de transferência de conhecimento etc.;

Portal de compartilhamento

Permite a publicação, em local específico e seguro na intranet da empresa, de informações de relevância para o processo de aprendizagem e de melhoria em um sistema baseado na internet. Pode ser criado um ambiente virtual de compartilhamento baseado em palavras-chave, ou áreas de interesse, ao qual o funcionário pode ter acesso com senha pessoal, colaborar com ideias e participar de grupos de discussão.

Quando a empresa já possui um processo sistemático e contínuo de gestão da inovação, as práticas de gestão do conhecimento podem contribuir em qualquer uma das cinco etapas, mas especialmente na etapa de aprendizagem.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

Fonte: Sebrae Nacional - http://www.sebrae.com.br/