O PARADOXO DO NOSSO TEMPO

Nesta Páscoa eu queria dar aos meus leitores mais do que um simples “Feliz Páscoa”. Algo que os levassem a refletir sobre eles mesmo; que os ajudassem a “renascer” e “renovar”... Assim, lembrei-me do texto de George Carlin, “O Paradoxo do Nosso Tempo”, que de certa forma fala de todos nós e de renovação... Escreve Calin:

Nós bebemos demais, fumamos demais, gastamos sem critérios, dirigimos rápido demais, ficamos acordados até muito mais tarde, acordamos muito cansados, lemos muito pouco, assistimos TV demais e oramos raramente.

Multiplicamos nossos bens, mas reduzimos nossos valores.

Nós falamos demais, amamos raramente, odiamos frequentemente. Aprendemos a sobreviver, mas não a viver; adicionamos anos à nossa vida e não vida aos nossos anos. Fomos e voltamos à Lua, mas temos dificuldade em cruzar a rua e encontrar um novo vizinho. Conquistamos o espaço, mas não o nosso próprio.

Fizemos muitas coisas maiores, mas pouquíssimas melhores.

Limpamos o ar, mas poluímos a alma; dominamos o átomo, mas não nosso preconceito; escrevemos mais, mas aprendemos menos; planejamos mais, mas realizamos menos.

Aprendemos a nos apressar e não, a esperar; a cobrar muito e não ser tolerantes.

Construímos mais computadores para armazenar mais informação, produzir mais cópias do que nunca, mas nos comunicamos menos. Estamos na era do 'fast-food' e da digestão lenta; do homem grande de caráter pequeno; lucros acentuados e relações vazias.

Essa é a era de dois empregos, vários divórcios, casas chiques e lares despedaçados. Essa é a era das viagens rápidas, fraldas e moral descartáveis, das 'rapidinhas', dos cérebros ocos e das pílulas 'mágicas'.

Um momento de muita coisa na vitrine e muito pouco na despensa. Uma era que leva essa carta a você, e uma era que te permite dividir essa reflexão ou simplesmente clicar 'delete'.

Lembre-se de passar tempo com as pessoas que ama, pois elas não estarão por aqui para sempre. Lembre-se dar um abraço carinhoso num amigo, pois não lhe custa um centavo sequer. Lembre-se de dizer 'eu te amo' à sua companheira (o) e às pessoas que ama, mas, em primeiro lugar, ame... Ame muito.

Um beijo e um abraço curam a dor, quando vêm de lá de dentro. O segredo da vida não é ter tudo que você quer, mas AMAR tudo que você tem!

Por isso, valorize o que você tem e as pessoas que estão ao seu lado... se renove... renasça...

Fé e equilíbrio em todas as direções!!!!

Autor: George Denis Patrick Carlin foi um humorista, comediante de "stand-up", ator e autor norte-americano, vencedor de cinco Grammys. Carlin era conhecido pelo seu humor negro assim como seus pensamentos sobre política, língua inglesa, psicologia, religião, e vários temas tabus.

COMO ADMINISTRAR A MUDANÇA

Se há uma coisa que você pode estar certo de nos negócios de hoje é a mudança. Kurt Lewin, um físico e cientista social, definido um modelo para a mudança organizacional, já em 1947. Este modelo ainda é ensinado hoje em muitas escolas de negócios como parte da disciplina de gerenciamento de mudança.

Lewin utilizada uma analogia de alterar a forma de um bloco de gelo para transmitir a sua teoria. Se você quer mudar a forma de um bloco de gelo você deve primeiro derreter ou quebrar sua estrutura existente. Uma vez que é descongelado, torna-se líquido e podem ser alteradas por guiá-lo em qualquer direção que você deseja. Usando um molde, você pode fazer com que assumir uma forma diferente de seu estado original. Por fim, é congelar o líquido no interior do molde para cristalizar-lo na sua nova forma. Isto é como Kurt Lewin explicou o seu modelo de três estágios influente de mudança organizacional. Aqui estão alguns pontos importantes a serem considerados quando se pensa em três estágios de mudança (Descongelar, Mudança e Recongelar).

Descongelar

Antes de começar a mudar uma organização de qualquer forma significativa que você precisa para vencer a inércia do caminho existente de fazer as coisas. Este começa desafiando muitas das crenças, atitudes e comportamentos das pessoas dentro da organização. Como Lewin colocou, Motivação "para a mudança deve ser gerado antes que a mudança pode ocorrer. Um deve ser ajudado a re-examinar muitas suposições acarinhados sobre si mesmo e de relações com os outros. "Você está quebrando o status quo. Durante o processo de descongelamento todos sente que as coisas estão ficando fora de equilíbrio. Este sentimento se torna um forte motivador para as pessoas a procurar um novo equilíbrio. Durante este estágio, você precisa vender os benefícios da mudança. Quanto mais as pessoas que reconhecem que a mudança tem de ocorrer o mais provável é que será bem sucedido.

§   Determinar o que precisa mudar

§   Vender os benefícios da mudança a todos os envolvidos (o que inclui apoio recebendo da diretoria)

§   Especificamente resolver quaisquer dúvidas ou preocupações

Mudar

Uma vez que a organização passou pela fase descongelar, efetiva mudança pode começar dentro da organização. As pessoas começam a procurar novas maneiras de fazer as coisas e apoiar a nova direção. Tempo e comunicação freqüente são dois fatores-chave para a mudança ocorra. As pessoas precisam entender as mudanças como eles ocorrem e sentir que são parte da mudança. Alguns levam um longo tempo para reconhecer os benefícios reais. Isto pode conduzir ao medo e rumores que precisam de ser tratadas rapidamente.

§   Envolver as pessoas no processo e capacitá-los

§   Comunicar com freqüência

§   Dissipar rumores rapidamente

Congelar

Uma vez que as alterações entraram em vigor, a próxima etapa é a de congelar ou cristalizar as mudanças dentro da organização. Colocar os processos apropriados e a hierarquia organizacional em lugar de gerenciá-los é importante para garantir que isso aconteça. Como a mudança é sempre ocorrendo, alguns podem perguntar por que se preocupar para congelar as coisas. Por que não ficar em um estado constante de mudança? Constante mudança, sem coisas de congelamento no lugar pelo menos momentaneamente, deixa as pessoas sem um sentido claro de direção. Torna-se cada vez mais difícil com o tempo para convencer as pessoas de que algo precisa mudar se você não der as mudanças mais recentes tempo para se cristalizar. Além disso, tomar o tempo para comemorar a conclusão bem-sucedida de mudanças dentro da organização fornecer a todos uma sensação de recompensa e dá-lhes o fechamento.

§   Desenvolver processos para ancorar as mudanças na cultura

§   Fornecer comunicações claras, de apoio e treinamento

§   Comemorar a conclusão bem-sucedida de mudanças

Nota: Para ler mais sobre o assunto, solicite o artigo “Como Lidar com Mudanças” do Prof. A. Marins pelo e-mail: antomar.marins@gmail.com

CONVERSA DE BAR

As pessoas que saem depois do trabalho para beber com os amigos têm mais chances de serem promovidas no emprego do que aquelas que não gostam de happy hour, revela um estudo realizado na Universidade de Sterling, na Escócia.

Os trabalhadores que bebem álcool com moderação ganham, em média, 17% mais que seus colegas que não bebem, mostra a pesquisa feita por uma equipe de economistas da universidade.

Os dados mostram que tomar chope no bar depois do expediente ajuda a criar um clima de confiança entre os colegas. Além disso, as pessoas estreitam suas relações e tornam o dia-a-dia mais descontraído no trabalho, aspectos positivos para o futuro da carreira.

Por outro lado, os grandes bebedores, aqueles que tomam mais de 12 litros de álcool por semana – para os homens – e nove litros, para as mulheres, ganham em média 6% a menos que seus colegas moderados. Mas ainda assim continuam recebendo 5% mais que os abstêmios.

O estudo foi lançado pelo governo escocês, com 17 mil entrevistados nascidos no Reino Unido. O progresso dessas pessoas na carreira foi avaliado a partir de entrevistas regulares. Mas só agora os pesquisadores da Universidade de Sterling concluíram a análise dos últimos resultados levantados.

O estudo mostra que não é melhor evitar o álcool, resumiu o professor David Bell, do departamento econômico da Universidade. As pessoas que bebem moderadamente parecem de fato receber melhores salários. Os salários começam a cair quando as pessoas ultrapassam o limite recomendado pelo governo. Mas é preciso beber muito para que o álcool seja um problema na vida das pessoas, concluiu o professor.

Fonte: France Presse, em Edimburgo (Reino Unido).

COMO CONSTRUIR SUAS METAS

Metas sempre foram importantes. A comprovação foi publicada por Mark McCormack, no livro O que Não Ensinam em Harvard. Perguntaram a todos os MBAs de Harvard que estavam  se formando: "Você tem objetivos claros, colocados no papel, com um planejamento para atingi-los?". 3% dos graduandos tinham metas, haviam colocado no papel e se planejado para alcançá-las. 13% tinham metas, mas não haviam colocado no papel. 84% não tinham meta alguma. Dez anos depois, veja que interessante: descobriu-se que os 13% com objetivos ganhavam, em média, duas vezes mais do que os 84% sem objetivos. Mas o mais impressionante é que os 3% com objetivos no papel (e planejamento) ganhavam dez vezes mais do que os outros 97% juntos.

                                      
Mesmo assim, continuamos vendo profissionais de vendas "brincando" de metas e gerentes "brincando" de cobrá-las. Exemplo típico: outro dia, durante uma palestra em uma empresa cuja meta para o ano é faturar x milhões. O presidente abriu o encontro falando sobre a meta. O diretor comercial,  falando sobre a meta. No meio da palestra, peço que os vendedores façam  uma lista de suas metas para o ano. Todo mundo olha como se estivesse  falando grego. Explico rapidamente como estabelecer algumas metas e dou  cinco minutos para fazerem sua lista. Ao final, nenhum deles colocou "ajudar minha empresa a faturar x milhões" – o único motivo pelo qual estavam todos ali.

A verdade é que as pessoas não sabem estabelecer metas. Têm medo de não conseguir atingi-las.
 
Ao atingir suas metas,  você vai sentir-se capaz de buscar desafios maiores. Ao estabelecer  suas metas, você assume o controle da sua vida, pois, caso contrário,  alguém vai estabelecê-las por você. E essa não é a marca de um vendedor  campeão.

Autor: Raúl Candeloro,  formado em administração de empresas e mestre em empreendedorismo pela  Babson College (USA). Fundador da Editora Quantum e da revista  VendaMais . Autor de mais de 12 livros de vendas. Proferiu mais de 400  palestras e cursos na área.

SERÁ QUE ISSO PEGA?

Cada vez mais a ciência transforma as perspectivas de vida e as convicções da raça humana. Cerca de 200 anos atrás quem diria, sem parecer doido varrido, que o homem voaria pelo planeta em questão de horas chegando, mesmo a sair de um lugar numa determinada hora e chegar do outro lado do mundo em horário anterior ao que saiu? Eu me recordo que, há não tanto tempo assim, um dos passeios preferidos do meu pai era o Aeroporto de Congonhas para ver a decolagem ou a aterrissagem de um avião chamado “Caravelle” que hoje, certamente, repousa em algum museu de aviação pelo mundo afora.  Internet, telefonia móvel, viagens interplanetárias, cura de doenças como a tuberculose que, de tão fatal, mas, ao mesmo tempo, charmosa, ganhou o apelido de Mal do Século, só que, lá do século XIX, tudo isso são apenas alguns exemplos esparsos do quanto a ciência tem revolucionado conhecimentos, crenças, convicções, filosofias, a sociedade humana por inteiro. 

Não sei, não, mas tenho a forte impressão que, em breve, a ciência vai conseguir provar que certos conceitos até agora tidos como abstratos, são muito mais concretos e palpáveis do que se pensa ainda hoje.  Exemplo? O mau humor. Eu tenho achado que, logo, logo, vai ser demonstrado por “a” mais “b” que o mau humor tem peso, altura, massa corporal e ocupa lugar no espaço.  Alguém duvida? Pois, então, preste atenção numa criatura mal humorada. A sensação que se tem é que, quando alguém assim entra, por exemplo, em um elevador, não cabe mais ninguém. Fica parecendo que o elevador não vai conseguir nem sair do lugar por conta do excesso de peso, do peso do mau humor. Mal humorado em reunião de trabalho é uma tristeza. Não há plano que possa dar certo, iniciativa que tenha alguma chance de sucesso, futuro minimamente iluminado. É tudo escuro, pesado, arrastado, difícil. E cansa o dobro, pois custa o dobro de esforço dos demais para permanecer no local ou no evento.

O mal-humorado é uma espécie de escoteiro do azedume. Está sempre alerta, pronto para revidar a qualquer abordagem. Meu pai costumava dizer que há uns tipos que dormem com as pernas encolhidas só para poder acordar e começar o dia desferindo um par de coices. É a cara do mal-humorado. Mas, que ninguém pense que o coice tem, sempre, que estar revestido de grosseria, má-criação. Nada disso. O mal-humorado é capaz de muitas variações sobre o tema. O coice pode vir sob a forma daquele olhar fuzilante, daquela expressão de enfado, sobrancelha enrugada. É o coice ingressando nos salões do protocolo. Alguns se refinam tanto a ponto de bufar. Os mais contaminados bufam alto. Outros insinuam o bufo, mas o suficiente para que se perceba sua presença. E o seu mau humor, é claro. Se, ao tratar com o mal-humorado, o circunstante mais incauto não tomar alguns cuidados como, por exemplo, se agasalhar quando tiver que conversar com um deles, corre o risco de apanhar uma pneumonia. Pois os tipos são piores que vento encanado apanhado logo depois de um banho quente. Com sorte, o desavisado sai no mínimo espirrando.

Um mal-humorado pode se desenvolver nas melhores famílias. Não é que eles deponham de forma incorrigível contra a dignidade do clã familiar de ninguém. É só um acidente, como tantos outros. Não é aconselhável que as famílias escondam seus membros dotados desse problema, ainda que possa atentar um pouco contra o orgulho das dinastias. Afinal, pode ser que o caso tenha solução já que a esperança é a última que morre. E, quando se trata de um caso com quem se tenha mais proximidade, há uns momentos em que qualquer um se sente tentado a interferir. E pode fazer perguntas como: “o que é que você tem? Está com algum problema?” Eu nunca vi um mal-humorado responder qualquer outra coisa que não seja “Eu estou ótimo. Não tenho problema algum”. A resposta pode vir acompanhada de um “Quem deve ter problema é você”. Tudo bem temperado com generosas porções de mau humor. O mal-humorado nunca reconhece o seu mau humor e, por conta disso, vai se mal-humorado pela vida afora, vai se tornando cada vez mais chato, mais arredio. Afinal, quem é que vai querer conviver com um tipo desses, que não seja por obrigação de oficio ou pagamento de pecado, penitência, coisas assim? O mais curioso de tudo é que ninguém ganha coisa alguma com isso. Nem o mal-humorado nem os que estão por perto. É mais ou menos como cigarro: ruim para o fumante e para os chamados fumantes passivos. Será que os que ficam por perto de um mal-humorado poderiam ser qualificados como “mal-humorados passivos”?  

Não tenho idéia de como dar nomes a nenhuma dessas categorias e isso também não faz a menor diferença. O que seria bom, mesmo, é se a ciência pudesse identificar as características físicas do mau humor. Quem sabe assim não se conseguiria registrar a praga em filme ou em fotografia, espalhar pela internet, colocar no “You-Tube”, criar uma comunidade no “Orkut”, fazer, enfim, com que todo mundo pudesse ver como o mau humor é sem graça, feio, inconveniente e totalmente improdutivo. Todo mal-humorado deveria ganhar, dos deuses, uma enorme verruga no nariz, como a daquelas bruxas de desenho animado. Quem sabe se materializando o mau humor, os mal-humorados de fé não acabam percebendo que, no fundo, ninguém dá a menor importância a eles e às suas caras feias. Aí, talvez, contraíssem algum bom humor, só por ranhetice.

Autor: Bellini Lima - http://www.slideshare.net/BelliniLima

VÁ AONDE NÃO HÁ CAMINHO E DEIXE UM RASTRO!

O que é o “Executive Mentoring”

É um processo onde o Mentor, através de metodologias e ferramentas apropriadas, contribui com o principal executivo ou gerentes seniores de determinada organização, tanto na solução de seus problemas de gestão, quanto ao seu próprio desenvolvimento profissional, isto é, forja um novo caminho para o executivo alcançar seus objetivos pessoais e profissionais.

O Executive Mentoring é um processo que facilita uma relação confidencial colaborativo projetado para permitir o desenvolvimento de estratégias para a criação de um plano para atingir objetivos claros, realistas, mensuráveis ​​e realizáveis.

Quando é que você precisa do Executive Mentoring?

• Quando a estratégia de negócio ou necessidades de desempenho a subir a um novo nível.
• Quando você está enfrentando problemas de imediato e precisa de uma nova visão.
• Quando você precisa:

Ø  Manter sua vantagem.

Ø  Ser desafiado.

Ø  Desenvolver e transformar a organização ou seus métodos pessoais.

Ø  Ter uma caixa de ressonância para as ideias.

Ø  Transição do negócio.

Ø  Ter orientação sobre a direção futura dos negócios.

Ø  Ter apoio pessoal.

• Quando você está enfrentando mudanças difíceis que envolvem emoções e relacionamentos pessoais próximos em negócios.

Características do Processo Executive Mentoring

O desenvolvimento do processo de mentoring envolve a participação ativa num conjunto de experiências como parte de um plano, análise dessas experiências e a suas aplicações e situações de trabalho como piloto e sua extensão natural para outras áreas ou comportamentos.

Como um processo de treinamento o Executive Mentoring atua através dos executivos da organização no seu enfrentamento e desafios profissionais e pessoais. Esses desafios incluem:

• Acelerar a progressão na carreira.
• Ganhar maior visibilidade profissional.
• Desenvolver e reter talentos-chave.
• Articular uma visão de inspiração para relatórios diretos.
• Desenvolver clareza e equilíbrio para o crescimento pessoal e profissional.
• Melhorar o seu talento de liderança.

Além desses desafios, o Executive Mentoring apresenta as seguintes vantagens para a organização, entre outras:

• Adquirir uma visão mais ampla sobre a organização.
• Aumentar a retenção e compromisso profissional com a organização.
• Melhora a qualidade e a produtividade.
• Aumenta o Capital Intelectual da organização.
• Estimula a liderança.

Como funciona o Executive Mentoring

O Executive Mentoring envolve uma entrevista inicial seguida de um plano concordado com o executivo da empresa e que atenda às suas necessidades. Além disso, será elaborada uma Agenda de Atendimento, com dias, horas e horário das atividades. Isso pode incluir sessões realizadas semanalmente, quinzenalmente ou algum outro arranjo alternativo que cumprira as metas acordadas.

Sessões adicionais de mentoring podem ser oferecidas por telefone, Skype ou e-mail. E lembre-se: "Não siga onde o trajeto pode estar. Vá aonde não há caminho, e deixe um rastro". 

Para maior esclarecimento sobre o assunto ou para iniciar o processo, entre em contato com o Prof. A. Marins – antomar.marins@gmail.com