Kaizen é a filosofia japonesa de melhoria contínua:
fazer melhorias simples e pequenas, que não custam muito dinheiro mas que
resultam numa redução de custos, maior qualidade e produtividade. Gemba, em
japonês, representa o local onde a ação se desenrola. No cenário dos negócios,
gemba significa área onde os produtos são fabricados. No setor dos serviços,
gemba é onde os clientes se encontram com quem lhes fornece os serviços.
Muitos gestores
distanciam-se dos acontecimentos que se dão no gemba. A sua função é compreender
e permanecer em contato com o local onde tudo acontece. Só depois é que poderão
tomar as iniciativas kaizen. Eis as principais regras da gestão gemba:
Quando surge um
problema, vá primeiro ao gemba. Não tente resolvê-lo por controle a “distância”.
Quando Taiichi Ohno, da Toyota, se apercebia que um gestor estava distanciado
da sua fábrica, levava-o até lá, desenhava um círculo no chão e fazia com que o
supervisor ali permanecesse até que ficasse mais consciente acerca do que se
passava no terreno das operações.
Verifique os gembutsu. Dá-se o nome de gembutsu aos itens tangíveis do gemba -
uma máquina avariada, produtos devolvidos ou um cliente insatisfeito. Se uma
máquina se avariar, não convoque uma reunião para identificar os próximos
passos a tomar. Verifique o que se passa com a máquina e passe à ação.
Adote soluções
temporárias. Se não conseguir resolver completamente o problema na altura em
que este surge, remedeie da maneira que lhe for possível. Por exemplo, numa
fábrica, lascas de metais que caíam numa correia estavam sempre a parar a
máquina. Cada vez que isto acontecia, os empregados afastavam as lascas e
ligavam as máquinas outra vez.
Encontre a raiz do
problema. Depois de remediar o problema, identifique as causas. Para os
problemas simples, a técnica dos "cinco porquês" é suficiente. Por
exemplo, um homem está a pôr serragem no chão. Por quê? Porque o chão está
escorregadio. Por quê? Porque tem óleo no chão. Por quê? Porque a máquina está
vertendo óleo. Por quê? Porque o óleo está vertendo do depósito. Por quê?
Porque o revestimento de borracha do depósito está gasto.
Estabeleça um
padrão de procedimentos. Quando resolver um problema, o novo procedimento deve
ser padronizado para evitar que volte a surgir.
Gemba Kaizen só
pode alcançar sucesso numa empresa que esteja em constante aprendizagem. Para
construir uma empresa deste tipo tem de dar poder aos trabalhadores, fornecendo
oportunidades de aprendizagem. Os empregados devem ter autoridade para aprender
e para utilizar métodos kaizen, devem aprender fazendo o seu trabalho, já que o
gemba kaizen enfatiza a ação no local de trabalho e não o ensino teórico.
Uma das formas de
envolver os empregados no kaizen é por meio de sistemas de sugestão e círculos
de qualidade. Quando os trabalhadores criam novos padrões tornam-se
proprietários dos mesmos e existem mais probabilidades de os seguirem.
Os sistemas de
sugestão e os círculos de qualidade asseguram uma maior participação nas
atividades kaizen porque aumentam o amor-próprio e a autodisciplina das pessoas
envolvidas. Esta última é essencial para as atividades Gemba Kaizen. Apenas
empregados autodisciplinados seguirão procedimentos operativos padronizados sem
falhar, procurarão os desperdícios e manterão o seu local de trabalho limpo e
organizado.
O kaizen será bem
sucedido se for empreendido com objetivos e metas claros. É à diretoria que
cabe a tarefa de defini-los. E é o supervisor que deve fazer com que se alcance
a meta do Gemba Kaizen, que é produzir com padrões de elevada qualidade a
baixos custos e entregando a tempo.
Além de resolverem
os problemas que surgem na empresa, os supervisores são responsáveis por gerir
os seus subordinados de forma construtiva, promovendo a autodisciplina e a
participação na filosofia Gemba Kaizen da empresa.
Gemba é como um
espelho que reflete as capacidades reais da empresa: os problemas encontrados
são muitas vezes o resultado de um apoio pobre por parte de outros departamentos.
Deste modo, o Gemba Kaizen é um ponto de partida para ressaltar o que se passa
de errado em outros departamentos e para identificar os sistemas internos e
procedimentos que necessitam de ser melhorados.
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