CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER

Barack Obama, Steve Jobs, Nelson Mandela, Martin Luther King. São exemplos de líderes que influenciaram a humanidade nos últimos 50 anos. O mundo evoluiu desde então e os parâmetros que antes eram usados para caracterizar um líder não são aceitos nos dias de hoje.

Foi-se o tempo em que o líder era aquele “cara” que fica no último andar do edifício, dá as ordens aos seus subordinados, nenhum funcionário o conhece e mesmo assim tem medo dele. Os jovens atuais, a chamada geração “Y”, foge deste tipo de organização e procura empresas que os motivem e os façam crescer, ou seja, procuram empresas que tenham líderes participativos e dispostos a passar contribuição aos seus funcionários. Mas o que faz uma pessoa ser chamada de líder? Quais as características dos lideres atuais?

Muitas pessoas acham que para ser um grande líder é preciso nascer com as características certas. Mas muitos estudos já foram feitos e provam o contrário. Liderança pode ser aprendida, afirmação defendida por um dos maiores economistas brasileiros: César Souza. Alguns têm mais facilidade e agem naturalmente da maneira certa. Outros precisam de um pouco mais de estudo e prática, mas são capazes de alcançar o sucesso em um cargo de liderança.

Ao se falar em liderança, uma coisa é certa: é preciso agir da maneira correta para inspirar, motivar, crescer e conseguir os melhores resultados da sua equipe para a sua empresa. E para que isso funcione é preciso que este líder esteja, constantemente, aprimorando suas habilidades de líder. Mas, afinal, quais são as características de um líder? Que habilidades são essas? Abaixo estão listadas 10 características de líder identificadas por Brian Azar.

1. GRANDES LÍDERES COMETEM ERROS E SE RESPONSABILIZAM POR ELE. Ser um grande líder não significa que você não possa cometer erros. Mas sim que você precisa se responsabilizar por eles e rapidamente começar a resolvê-los (ao invés de culpar o primeiro que aparece). Além disso, um grande líder aprende constantemente com esses erros, garantindo que não aconteçam novamente, atrasando a evolução da empresa. 

2. GRANDES LÍDERES CONSEGUEM FICAR “NEUTROS”. Grandes líderes aprendem a ter controle sobre suas emoções, principalmente de nervosismo. Eles não passam insegurança, não intimidam e não tentam controlar os outros. Pelo contrário: agem como pacificadores e neutralizadores. Ao invés de aguçar, acalmam e tranquilizam. 

3. GRANDES LÍDERES NÃO EXTERNALIZAM SEUS PROBLEMAS. Um líder comum, muitas vezes, estressa sua equipe com os seus problemas. Um exemplo típico: os diretores da empresa se reúnem com os gerentes para expor uma situação financeira difícil e pedem colaboração. Muitos líderes voltam correndo para as suas salas e na primeira oportunidade, reúnem a equipe para dizer que a empresa irá passar por um momento difícil, para todos se prepararem para a crise. Como você espera que a equipe trabalhe de uma maneira melhor depois disso? Grandes líderes não expõem todos os problemas (nem da empresa, nem os pessoais) para suas equipes. Muito pelo contrário. É quase que um trabalho de pai e mãe: eles tentam poupar emoções negativas e deixar os problemas de lado. A equipe deve estar focada em vender mais, em produzir melhores resultados. Deve estar focada em soluções, e não em problemas. 

4. GRANDES LÍDERES TÊM NÍVEIS ALTOS DE PACIÊNCIA E COMPREENSÃO. Grandes líderes permitem que os outros sejam expressivos em suas opiniões e voltados para desafios e oportunidades. Eles sabem que isso ajuda a manter a diversão e a paixão de seus funcionários pelo trabalho. Grandes líderes não estão ocupados demais para ouvir sua equipe. E sabem entender as necessidades, desejos e expectativas de cada um. 

5. GRANDES LÍDERES PRODUZEM GRANDES LÍDERES. Líderes excelentes não se sentem ameaçados sem ter o poder e o controle total de uma situação. Eles sabem que não têm a resposta para tudo e nem precisam ter. Eles sabem como construir e incentivar outros líderes sem medo da competição ou da perda de controle. Excelentes profissionais não temem que seus lugares sejam ocupados, pois sabem que há espaço para mais gente excelente. 

6. GRANDES LÍDERES DELEGAM E SABEM QUANDO “SOLTAR”. Grandes líderes estão constantemente rodeados de pessoas que têm talentos diferentes, habilidades, estilos de comunicação e diferentes jeitos de pensar. Essas diferenças incentivam a liberdade de expressão, a criatividade, a diversidade e a mudança. 

7. GRANDES LÍDERES TÊM UM ALTO SENSO DE PROPÓSITO. Eles realmente querem incentivar e servir, ao invés de controlar e mandar nos outros. Eles acreditam em um ambiente de trabalho feliz, saudável e produtivo, onde possam ser um recurso valioso capaz de fazer outros profissionais crescerem, e se tornarem o melhor que eles podem ser. 

8. GRANDES LÍDERES RECONHECEM E ACONSELHAM SEUS FUNCIONÁRIOS CONSTANTEMENTE. Grandes líderes dedicam tempo para conversar individualmente com cada membro de sua equipe. Não somente sobre as funções a serem bem desempenhadas, mas também sobre quem eles são e como ajudam uns aos outros dentro da empresa. Grandes líderes sabem o valor e os benefícios de reconhecer sua equipe de diferentes maneiras. 

9. GRANDES LÍDERES TÊM INTELIGENCIA EMOCIONAL. Grandes líderes conhecem a personalidade e as habilidades necessárias para liderar, inspirar, treinar e dirigir as pessoas e suas empresas para o próximo nível. Eles usam inteligência emocional que permite serem assertivos e conseguirem seus objetivos de maneira mais eficiente. 

10. GRANDES LÍDERES SÃO AUTÊNTICOS E HONESTOS. Grandes líderes sabem o impacto e o valor da honestidade e da autenticidade. Eles estão 100% envolvidos com coração, mente e alma. Eles querem fazer uma diferença positiva com sua equipe, sua empresa, seus clientes, seus produtos etc. 

Lembre-se: para uma organização ter resultados excepcionais, é preciso ter líderes excepcionais que construam equipes também excepcionais.

Autores: Raúl Candeloro - Principal executivo da Revista Venda Mais - http://www.vendamais.com.br/ e Brian Azar - Founder and President at The Sales Catalyst, Inc - BrianAzar@SalesDoctor.com

RETENÇÃO DE TALENTOS

A Geração Y e suas particularidades têm sido umas das questões mais debatidas, atualmente, no âmbito da gestão. Empresas e gestores estão encontrando dificuldades em reter esses jovens profissionais em suas equipes pela forma peculiar com a qual eles lidam com a sua carreira. Pesquisas recentes mostram que, ao contrário da percepção de gerações anteriores, o tempo que se passa em uma mesma empresa não é mais tido como valor. Essa geração, ao contrário, demonstra menos vínculos, mudando com facilidade de emprego e colecionando diferentes experiências em seu currículo.

Embora muitos adjetivos associados a essa geração sejam exagerados, beirando o estereótipo, uma coisa é certa: as empresas estão precisando se adequar a uma nova realidade na relação com seus empregados se quiserem não só atrair, mas manter bons profissionais. Parte do problema da alta rotatividade realmente pode ser atribuída às características específicas da Geração Y, mas é importante considerar, também, outros aspectos, como o contexto atual do mercado de trabalho. O momento de crescimento econômico aqueceu o mercado, gerando uma ampla oferta de trabalho em muitas áreas. Esse cenário proporciona uma maior segurança aos profissionais, levando-os a ir à busca de novas e melhores oportunidades, já que sabem que elas, de fato, existem.

Como fazer, então, com que as empresas se tornem mais atrativas e consigam reter seus profissionais nesse ambiente de alta oferta de vagas e hipercompetição? Para alguns, essa questão remete diretamente ao papel da área de Recursos Humanos. Sem dúvida, o RH está muito implicado no desenvolvimento de uma política de retenção de talentos, como comumente está sendo chamado o conjunto de ações voltadas para reter pessoas na organização. No entanto, chama atenção a pouca ênfase que é dada ao papel do gestor na relação com a equipe, já que esse é um dos fatores mais relevantes na decisão do profissional em permanecer na empresa ou buscar um novo desafio. Embora questões institucionais como os valores da empresa, o pacote de remuneração, as políticas e diretrizes organizacionais tenham um peso importante, a competência gerencial para a gestão de pessoas se destaca como o grande diferencial para vencer o desafio da retenção de bons profissionais.

Algumas dicas podem ajudar a organização: (1) ter valores estabelecidos e coerentes com as práticas da instituição; (2) políticas e diretrizes de gestão claras e transparência na relação com as equipes; (3) remuneração condizente com a prática do mercado (considerando salário e benefícios), com associação de premiações ou bônus em sua composição; e (4) sistema de meritocracia com critérios claros e conhecidos de todos.

Para os gestores, é importante: (a) saber ouvir e considerar as opiniões das equipes, praticando um modelo de gestão mais participativa, que envolva as pessoas no processo decisório; (b) tratar todos sem privilégios e preferências, estabelecendo critérios claros na relação com as equipes; (c) estar próximo da equipe, sendo acessível e fazendo-se presente sempre que necessário; e (d) reconhecer avanços e sustentar quando erros forem cometidos.

Na relação com as pessoas, não esquecer três pontos: dar visibilidade do futuro da empresa e ajudar cada um a se enxergar nesse futuro, considerando a possibilidade de oferecer uma trajetória ascendente; conhecer cada um de sua equipe para conseguir associar os projetos individuais com o projeto organizacional; e, por fim, representar e sustentar as políticas e diretrizes da empresa, ressaltando seus diferenciais para a equipe, além de promover a compreensão de que dificuldades existem em qualquer ambiente de trabalho.

Autora: Luciana Almeida, sócia da ÁgilisRH - http://www.tgi.net.br/agilis/2009/apresentacao.php

AS MELHORIAS NO LUGAR CERTO

Kaizen é a filosofia japonesa de melhoria contínua: fazer melhorias simples e pequenas, que não custam muito dinheiro mas que resultam numa redução de custos, maior qualidade e produtividade. Gemba, em japonês, representa o local onde a ação se desenrola. No cenário dos negócios, gemba significa área onde os produtos são fabricados. No setor dos serviços, gemba é onde os clientes se encontram com quem  lhes fornece os serviços.

Muitos gestores distanciam-se dos acontecimentos que se dão no gemba. A sua função é compreender e permanecer em contato com o local onde tudo acontece. Só depois é que poderão tomar as iniciativas kaizen. Eis as principais regras da gestão gemba:

Quando surge um problema, vá primeiro ao gemba. Não tente resolvê-lo por controle a “distância”. Quando Taiichi Ohno, da Toyota, se apercebia que um gestor estava distanciado da sua fábrica, levava-o até lá, desenhava um círculo no chão e fazia com que o supervisor ali permanecesse até que ficasse mais consciente acerca do que se passava no terreno das operações.

Verifique os gembutsu. Dá-se o nome de gembutsu aos itens tangíveis do gemba - uma máquina avariada, produtos devolvidos ou um cliente insatisfeito. Se uma máquina se avariar, não convoque uma reunião para identificar os próximos passos a tomar. Verifique o que se passa com a máquina e passe à ação.

Adote soluções temporárias. Se não conseguir resolver completamente o problema na altura em que este surge, remedeie da maneira que lhe for possível. Por exemplo, numa fábrica, lascas de metais que caíam numa correia estavam sempre a parar a máquina. Cada vez que isto acontecia, os empregados afastavam as lascas e ligavam as máquinas outra vez.

Encontre a raiz do problema. Depois de remediar o problema, identifique as causas. Para os problemas simples, a técnica dos "cinco porquês" é suficiente. Por exemplo, um homem está a pôr serragem no chão. Por quê? Porque o chão está escorregadio. Por quê? Porque tem óleo no chão. Por quê? Porque a máquina está vertendo óleo. Por quê? Porque o óleo está vertendo do depósito. Por quê? Porque o revestimento de borracha do depósito está gasto.

Estabeleça um padrão de procedimentos. Quando resolver um problema, o novo procedimento deve ser padronizado para evitar que volte a surgir.

Gemba Kaizen só pode alcançar sucesso numa empresa que esteja em constante aprendizagem. Para construir uma empresa deste tipo tem de dar poder aos trabalhadores, fornecendo oportunidades de aprendizagem. Os empregados devem ter autoridade para aprender e para utilizar métodos kaizen, devem aprender fazendo o seu trabalho, já que o gemba kaizen enfatiza a ação no local de trabalho e não o ensino teórico.

Uma das formas de envolver os empregados no kaizen é por meio de sistemas de sugestão e círculos de qualidade. Quando os trabalhadores criam novos padrões tornam-se proprietários dos mesmos e existem mais probabilidades de os seguirem.

Os sistemas de sugestão e os círculos de qualidade asseguram uma maior participação nas atividades kaizen porque aumentam o amor-próprio e a autodisciplina das pessoas envolvidas. Esta última é essencial para as atividades Gemba Kaizen. Apenas empregados autodisciplinados seguirão procedimentos operativos padronizados sem falhar, procurarão os desperdícios e manterão o seu local de trabalho limpo e organizado.

O kaizen será bem sucedido se for empreendido com objetivos e metas claros. É à diretoria que cabe a tarefa de defini-los. E é o supervisor que deve fazer com que se alcance a meta do Gemba Kaizen, que é produzir com padrões de elevada qualidade a baixos custos e entregando a tempo.

Além de resolverem os problemas que surgem na empresa, os supervisores são responsáveis por gerir os seus subordinados de forma construtiva, promovendo a autodisciplina e a participação na filosofia Gemba Kaizen da empresa.

Gemba é como um espelho que reflete as capacidades reais da empresa: os problemas encontrados são muitas vezes o resultado de um apoio pobre por parte de outros departamentos. Deste modo, o Gemba Kaizen é um ponto de partida para ressaltar o que se passa de errado em outros departamentos e para identificar os sistemas internos e procedimentos que necessitam de ser melhorados.

Autor: Masaaki Imai – Fundador do Instituto Kaizen no Japão. http://www.linkedin.com/company/kaizen-institute-brazil