O ZELADOR DA FONTE

Conta uma lenda austríaca que em determinado povoado, havia um pacato habitante da floresta que foi contratado pelo Conselho Municipal para cuidar das piscinas que guarneciam a fonte de água da comunidade.

O cavalheiro com silenciosa regularidade inspecionava as colinas, retirava folhas e galhos secos, limpava o limo que poderia contaminar o fluxo da corrente de água fresca.

Ninguém lhe observava as longas horas de caminhada ao redor das colinas, nem o esforço para a retirada de entulhos.

Aos poucos, o povoado começou a atrair turistas. Cisnes graciosos passaram a nadar pela água cristalina. Rodas d´água de várias empresas da região começaram a girar dia e noite. As plantações eram naturalmente irrigadas, a paisagem vista dos restaurantes era de uma beleza extraordinária.

Os anos foram passando. Certo dia, o Conselho da cidade se reuniu, como

fazia semestralmente. Um dos membros do Conselho resolveu inspecionar o orçamento e colocou os olhos no salário pago ao zelador da fonte. De imediato, alertou aos demais e fez um longo discurso a respeito de como aquele velho estava sendo pago há anos, pela cidade.

E para quê? O que é que ele fazia, afinal? Era um estranho guarda da reserva florestal, sem utilidade alguma.

Seu discurso a todos convenceu. O Conselho Municipal dispensou o trabalho do zelador da fonte de imediato.

Nas semanas seguintes, nada de novo. Mas no outono, as árvores começaram a perder as folhas. Pequenos galhos caíam nas piscinas formadas pelas nascentes. Certa tarde, alguém notou uma coloração meio amarelada na fonte. Dois dias depois, a água estava escura. Mais uma semana e uma película de lodo cobria toda a superfície ao longo das margens.

O mau cheiro começou a ser exalado. Os cisnes emigraram para outras bandas. As rodas d´água começaram a girar lentamente, depois pararam. Os turistas abandonaram o local. A enfermidade chegou ao povoado.

O Conselho Municipal tornou a se reunir, em sessão extraordinária e reconheceu o erro grosseiro cometido. Imediatamente, tratou de novamente contratar o zelador da fonte. Algumas semanas depois, as águas do autêntico rio da vida começaram a clarear. As rodas d´água voltaram a funcionar. Voltaram os cisnes e a vida foi retomando seu curso.

Assim como o Conselho da pequena cidade, somos muitos de nós que não consideramos determinados servidores.

Aqueles que se desdobram todos os dias para que o pão chegue à nossa mesa, o mercado tenha as prateleiras abarrotadas; os corredores do hospital e da escola se mantenham limpos.

Há quem limpe as ruas, recolha o lixo, dirija o ônibus, abra os portões da empresa. Servidores anônimos. Quase sempre passamos por eles sem vê-los.

Mas, sem seu trabalho, o nosso não poderia ser realizado ou a vida seria inviável.

O mundo é uma gigantesca empresa, onde cada um tem uma tarefa específica, mas indispensável. Se alguém não executar o seu papel, o todo perecerá. Dependemos uns dos outros. Para viver, para trabalhar, para ser felizes!

Pensem nisso!

Autor desconhecido.

OITO DICAS PARA SE COLOCAR NO LUGAR DA AUDIÊNCIA

A obrigação de se fazer entender é de quem fala ou escreve, não de quem ouve ou lê” (Ricardo Amorim). Essa frase, tirada de uma entrevista do Ricardo Amorim (economista e integrante da bancada do programa Manhattan Connection, da GloboNews), é realmente interessante.

Quando começamos a preparar uma apresentação, o mais importante de tudo é que a audiência entenda o nosso conteúdo, correto?

Esse é o objetivo principal de fazermos aquele PPT com nosso projeto, ideia, produto, metas, etc.

Mas como nos fazer entender? Vamos à prática!

1) Quem é minha audiência?

Para que você se faça entender com mais clareza, é preciso levar em conta uma das premissas básicas da comunicação: quem é minha audiência? Saiba antes quem são, quantos são, o grau de envolvimento e de conhecimento sobre seu conteúdo e, principalmente, o que eles não sabem.

 2) Inverta os papéis

Um dos primeiros passos para criar uma apresentação de destaque é se colocar no lugar de quem vai ouvir a sua narrativa. Para garantir que todos captem a sua mensagem, você precisa ser inteligível, interessante e fluído ao apresentar.

 3) Seja claro

Use linguagem apropriada. Sempre inicie o roteiro da sua apresentação pensando se a linguagem é pertinente para seu público. Use a postura, a linguagem corporal e os gestos para deixar sua mensagem mais atraente.

 4) Exemplifique

Pense em como os presentes podem aplicar sua ideia ou conceito no dia a dia deles. Ou seja, dê exemplos práticos também.

 5) Evite o “tecniquês”

Evite abusar da linguagem técnica ou de termos complicados. Na medida do possível, use linguagem coloquial e simples, facilitando o entendimento.  E, claro, capriche no visual dos slides.

6) Conte uma História

Engaje sua audiência contanto uma bela história, com começo, meio e fim e na qual ela se identifique. Afinal de contas, quase ninguém se lembra de datas (QUANDO aconteceu), mas quase todo mundo se lembra DO QUE aconteceu.

 7) Questione

Faça pausas e questione os presentes a cada tópico. Deixe sempre um tempo ao final para sanar dúvidas e responder perguntas.

 8 ) Treine

Treine, treine, treine. Esse tópico é autoexplicativo.

Aqui na SOAP, quando vamos entender o briefing do cliente, geralmente iniciamos exatamente detalhando qual tipo de audiência assistirá àquela apresentação.

E o melhor jeito de fazer isso é se colocar, de verdade, no lugar do cliente. 

Autor: Sergio Auerbach  – Paulistano, corintiano, formado em cinema e comunicação. Acredita que conteúdo é comunicação. Ou será o contrário? – http://www.soap.com.br/blogsoap/author/sergioauerbach/

AS PESSOAS GOSTAM DE INOVAR, SÓ NÃO GOSTAM DE MUDAR

Esta semana ouvi uma citação de Willian Pollard que achei bastante interessante e que partilho com vocês:“Sem mudança não há inovação, criatividade, ou incentivo para a melhoria”.

Nos últimos tempos palavras como inovação, empreendedorismo ou modernização surgem como as principais tendências na evolução das sociedades, das organizações e nas tecnologias de informação (TI) em particular. Em todo destas palavras vão surgindo muitas buzzwords que passam a fazer parte do nosso dia-a-dia e que de uma forma ou de outra vão sendo utilizadas aqui e ali quando se quer impressionar. Mas como diz o povo “fácil de falar, difícil de fazer” e muitas vezes ficamos com a sensação que as palavras têm muito de substantivo e pouco de verbo, acabando por não se verificar grandes alterações. Mas por quê?

Quando uma nova ideia surge numa organização, quer seja por processo de incentivo interno ou por influências externas, o mais normal é que seja associada ao desenvolvimento de um novo projeto, podendo o âmbito estar relacionado com uma nova tecnologia, uma nova forma de realizar uma atividade, etc. Na organização pode existir alguma resistência, mas normalmente se existirem recursos financeiros suficientes, o mais normal é que se avance para a implementação da ideia.

É natural que o entusiasmo inicial garanta um arranque “em força” e que exista um elevado comprometimento de todos os envolvidos, afinal de contas vão ter algo de novo para utilizar. À medida que a ideia vai amadurecendo e o projeto vai avançando começam a surgir os primeiros focos de dúvida, começam a surgir questões que se julgavam já respondidas, o entusiasmo começa a esfriar e a força a falar. Qual é a explicação? As Pessoas começaram a perceber que iam ter de mudar!

“Eu até gosto da inovação, desde que não tenha de mudar”, parece ser a máxima defendida por muitos profissionais e é sem dúvida um dos principais entraves à concretização de uma verdadeira mudança e melhoria contínua das organizações. As Pessoas gostam de inovação, só não gostam da mudança! Assim, é importante lembrar a todo o momento que não há mudança sem Pessoas pelo que também não há inovação se não se avaliar o seu impacto nas Pessoas.

Esta é a razão pela qual o gerenciamento da mudança tem ganho uma cada vez maior importância nas organizações, mas importa desde logo clarificar que o gerenciamento da mudança é diferente de melhoria contínua e do gerenciamento de programa/projeto.

• Melhoria contínua - O objeto da mudança, o que vai mudar;
• Programa/projeto – Os instrumentos que vão permitir organizar a iniciativa; e
• Gerenciamento da mudança - A dimensão que vai além do objeto da mudança e da iniciativa concreta e procura influenciar os comportamentos e cultura das partes envolvidas. 

Muitas vezes a mudança ocorre mesmo que as pessoas não concordem com ela, motivo pelo qual o gerenciamento da mudança é muitas vezes mais um gerenciamento da transformação das pessoas para aceitarem a mudança.

Entender estas diferenças é um primeiro passo para o sucesso da mudança, pois muitas vezes uma boa ideia e um programa/projeto bem organizado não são suficientes para a concretização da mudança.

Um dos modelos que considero mais simples e interessante para promover um bom gerenciamento da mudança é o apresentado por Willian Bridges em “Managing Transitions”. Este método destaca 3 etapas pelas quais é natural que as Pessoas tenham que passar para que possam aceitar e apoiar a mudança:

• Etapa 1 – O sentimento de fim, de perda e de “deixa para lá”. Esta é a etapa que se inicia com o anúncio da mudança e onde as Pessoas vão resistir ao máximo para que se possam manter na zona de conforto.
• Etapa 2 – A zona neutra. Esta é a fase “ponte”, onde as pessoas já compreenderam que não há volta a dar mas onde o sentimento de confusão e de desorientação é dominante. É uma fase importante para “recrutar” as Pessoas para a nova realidade e para as envolver na mudança.
• Etapa 3 – Um novo início. Nesta fase as Pessoas voltam a sentir-se em casa e a assumir a nova realidade como a sua nova zona de conforto. É um novo começo com bastante energia e comprometimento. 

Entender estas etapas e os ritmos próprios de cada um dos envolvidos no processo de transição é um fator crítico de sucesso para a mudança e algo que pode e deve ser devidamente planejado, implementado e gerido.

Outra característica muito interessante do modelo é o método dos 4 Ps, um instrumento fundamental para garantir que o processo de mudança, sobretudo o suporte à “Etapa 3 - Um novo início”, é feito de forma transparente e que envolve as Pessoas na construção da nova realidade:

O Porquê (Purpose) – Quais as motivações e quais os benefícios esperados com a mudança. As Pessoas têm de entender a lógica por trás da mudança para que se identifiquem com esse racional;

A Projeção (Picture) – A fotografia ilustrativa da visão por trás da mudança permite antecipar sensações e emoções (boas ou más) em relação ao cenário futuro. Desta forma as Pessoas poderão focar-se e apoiar o desenho do resultado final, independentemente do processo que levará a esse resultado;

O Plano (Plan) – Quando se sabe onde se quer chegar, o processo de planejamento fica mais fácil. Nesta etapa, é importante demonstrar que o resultado final é atingível através da realização de várias iniciativas, i.e. pequenos passos para construir o cenário futuro. O plano será um guia que permitirá uma visão comum do caminho a percorrer, sendo um fator crítico que esse plano seja entendido na sua globalidade para que cada etapa faça sentido no objetivo final (“Onde estamos agora?”);

O Papel (Part) – As Pessoas já conhecem o guia, só falta entenderem qual o papel que irão desempenhar. É importante que as Pessoas se reconheçam como atores da mudança e não apenas como o público que assiste sentado. Este envolvimento no cenário futuro deverá ser transparente e antecipado durante o planejamento. Não vale a pena esperar que o filme acabe para dizer a todos qual foi o papel que desempenharam!

Tendo em consideração estas boas práticas, a experiência diz-me que muitos dos processos de inovação e mudança falham precisamente por se achar que para mudar basta planear a ideia (“O Plano”) e pôr mãos à obra. Fazer uma reflexão conjunta sobre as motivações (“O Porquê”), partilhar uma visão do resultado final (“A Projeção”) e gerir as expetativas em relação à participação das Pessoas no processo de mudança (“O Papel”) são pequenos detalhes que podem fazer uma grande diferença.

Mas como “fácil de falar, difícil de fazer”, que tal experimentar já no próximo projeto!

Autor: Bruno Horta Soares, CISA®, CGEIT®, CRISC^™, PMP® 

Willian Bridges - http://www.wmbridges.com/