POR QUE OS PROCESSOS SÃO IMPORTANTES

O futuro vai pertencer às empresas que consigam explorar o potencial da centralização das prioridades, ações e recursos nos seus processos. As empresas do futuro deixarão de enxergar processos apenas na área industrial e serão organizadas em torno de seus processos não fabris essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes. Os processos industriais, especialmente os de manufatura, sempre tiveram seu desempenho acompanhado de perto pelas legiões de engenheiros de produção e técnicos da área industrial. Os processos típicos da área não fabril e das empresas que não têm área fabril, no entanto, passaram despercebidos por décadas.

Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relação às suas concorrentes americanas nas décadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as empresas japonesas descoberto (ou pelo menos implementado) o gerenciamento de processos muito antes das empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia. O papel de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura corporativa japonesa garantiu que, em diversas ocasiões, muitas empresas daquele país tenham desenvolvido processos rápidos e eficientes em áreas chave como desenvolvimento de produtos, logística, vendas e comercialização.

A utilização do conceito de processos nos fornece um conveniente nível de análise, menos detalhado que o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivo que o modelo da “caixa preta”. Além disto, nos permite ter uma visão melhor do comportamento gerencial, mais integrada e abrangente. É indispensável também para permitir a análise adequada dos processos administrativos e gerenciais, tão importantes para o funcionamento dos processos essenciais da organização.

A definição dos processos básicos é essencial para algumas estratégias de aperfeiçoamento do funcionamento das empresas, já que grupos de recursos serão alocados a eles, tanto para execução como para gestão. Os times horizontais, por exemplo, são criados a partir de unidades que naturalmente se aproximam para completar uma parte do trabalho a ser feito ou um processo dentro da empresa.

Identificar o processo como a maneira típica de realizar o trabalho é importante para definir a forma básica de organização das pessoas e demais recursos da empresa. O processo é um conceito fundamental no projeto dos meios pelos quais uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus clientes. Além disto, muitos dos processos nas empresas são repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria das pessoas da organização.

Os processos são a fonte das competências “específicas da empresa” que fazem a diferença em termos de concorrência, além da influência que podem ter a estratégia, os produtos, a estrutura e a indústria. Os processos não criam apenas as eficiências de hoje, mas também garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos. A rápida inovação dos processos pode resultar em capacitações organizacionais melhoradas que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente. É conhecido o caso das empresas industriais japonesas, que investiram 70 % dos seus fundos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em inovação de processos ao contrário das americanas, que investiram essa mesma proporção, mas no desenvolvimento de produtos. Os resultados muito superiores da indústria japonesa durante o período considerado, provavelmente, refletem as consequências dessa decisão.

Nas empresas de serviços, por exemplo, o conceito de processo é de fundamental importância, uma vez que a sequência de atividades nem sempre é visível nem pelo cliente, nem por quem realiza essas atividades. Para o pessoal de serviços, os processos são sequências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço. A importância dos processos de trabalho aumenta à medida que as empresas ficam com conteúdo cada vez mais intelectual ou nas empresas de conteúdo puramente intelectual, afastando-se do modelo fabril. No caso dos serviços, o tratamento dos processos é indispensável para o aperfeiçoamento significativo da qualidade do que é oferecido e dos resultados obtidos, pois é o que garante uma abordagem objetiva e prática dos serviços prestados.

Uma das mais importantes aplicações da ideia de processos é a simulação do funcionamento de novas formas operacionais de obtenção dos resultados da empresa, sejam eles produtos, sejam conquistas de qualquer outro tipo. Em projetos de redesenho de processos, por exemplo, uma das etapas de trabalho é o teste do protótipo do processo que está sendo redesenhado. Outra aplicação importante ocorre na implementação das mudanças previstas para a operacionalização de um novo processo. O sucesso do novo desenho para o processo depende fundamentalmente da sua operacionalização e o desenho do processo é o blueprint, o mapa essencial do caminho a ser percorrido.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

Fonte: FNQ - http://www.fnq.org.br/

DEZ DICAS PARA IMPLANTAR A MELHORIA CONTÍNUA EM SUA EMPRESA

OS DESAFIOS DA EMPRESA FAMILIAR: GESTÃO E SUCESSÃO

Fundada geralmente pelo patriarca, com objetivo maior de suprir a necessidade financeira, a empresa de perfil familiar representa mais de 90% dos negócios no Brasil. Apresenta como característica principal a propriedade e gestão nas mãos de dois ou mais membros da mesma família, não descartando a participação também em atividades operacionais.

A presença de parentes muitas vezes é tida como estratégia para redução de custos e ao mesmo tempo obtenção de funcionário comprometido. O fundador entende, neste caso, que o familiar não vai exigir o rigor da lei no que se refere a salários e limites de horários, e dedicará o máximo esforço para que a família prospere por meio do empreendimento. Pensamento que não é totalmente equivocado, mas que, em muitos casos, é o início de conflitos devido a incompatibilidade de interesses. Ao optar por este caminho no início do negócio, algumas ações precisarão ser aplicadas, evitando atritos e prejuízos na família e no negócio.

Gestão: por onde começar?

O planejamento não é dispensado nos casos de empresas familiares. Muito pelo contrário. Além do bom andamento gerencial, possivelmente antecipado pelo plano de negócio, recomenda-se que seja colocada em prática a correta definição da atuação de cada funcionário, inclusive os pertencentes da família que gerencia o negócio. A elaboração e aplicação de um organograma vai fazer a diferença nestes empreendimentos. 

Esta definição é complementada por uma precisa e imparcial avaliação de desempenho, que vai mensurar periodicamente as entregas individuais, monitorando e corrigindo posturas abaixo do esperado para o bom andamento da empresa. Considerando a dificuldade em expressar insatisfação com um membro da família, criar padrões de performances, regras e manual de conduta pode ser uma boa saída para que todos sejam “enquadrados” e gerem resultados.  Fica claro, a partir daí, que o empreendimento deve estar acima de questões familiares, e quem não se encaixar no perfil não deve fazer parte do negócio.

Encaixando as peças

O sucesso do negócio é definido pelas pessoas que fazem parte dele. Por isso, as etapas de recrutamento e seleção são cruciais, e muitas vezes menosprezadas pelos contratantes. Em uma empresa familiar o desafio aumenta pois na maioria das vezes não há um processo de escolha, tampouco alocação conforme perfil e competência. Este deslize, comum em negócios desta natureza, repercute no desempenho organizacional e nos relacionamentos interpessoais.

Para evitá-lo, é recomendável que o convite e contratação de um parente seja feito seguindo os critérios de cada função. Após a etapa de preenchimento do cargo, este funcionário deve ser acompanhado, com provável necessidade de capacitação e monitoramento posterior.

Fique atento: se o familiar não tiver o perfil que a empresa precisa, provavelmente haverá conflitos e frustrações das duas partes mais na frente. 

Sucessão

O momento da sucessão é complexo e as vezes até traumático. O primeiro passo a ser dado é a identificação do real interesse dos sucessores em tocar o negócio. Em caso negativo, e na impossibilidade de continuidade ou falta de interesse do fundador, uma das saídas é vender o empreendimento, o que certamente tem um peso emocional grande.

A insistência com familiares que não se identificam tende a levar o negócio ao fracasso no curto prazo. Traduzindo em números essa realidade, mais de 70% das empresas não resistem à segunda geração.

Em caso de interessados dentro da família – geralmente os filhos – a estratégia de continuidade deve ser definida. Sugere-se a elaboração de um plano de sucessão, com preparo prévio dos interessados nos aspectos técnicos e gerenciais.

Quatro são os cenários mais comuns para continuidade da família a frente do empreendimento:

• O Sucessor assume dando continuidade a estratégia do negócio: é mantida a estrutura e modelo de gestão, cabendo ao sucessor dar continuidade a empresa. Esta opção é muito comum em negócios bem sucedidos.
• O sucessor passa a ter o controle, e implementa melhorias ou uma nova estratégia para o mercado: há mudança imediata no modelo de gestão e na estratégia de atuação. Cenário provável em situações desfavoráveis, que demandam alteração no modelo por uma questão de sobrevivência.
• Mais de um sucessor assume, e estes fazem parte do negócio como gestores: Os sucessores assumem em grupo, estando aptos (espera-se!) para gerirem com eficiência e efetividade. A hierarquia precisa estar alinhada entre todos, com clara definição dos direitos e deveres. O desempenho de cada um precisa estar a altura da empresa, sob pena de substituição e retirada da gestão.
• Mais de um sucessor assume, mas os envolvidos não fazem parte da gestão: em alguns casos os sucessores não se sentem aptos ou não apresentam interesse em atuar diretamente na gestão, entretanto desejam manter o negócio na família. Em situações como esta, o grupo pode contratar gestores especializados, que conduzirão o negócio respeitando valores e diretrizes estratégicas estabelecidos pelos proprietários. Sugere-se para este contexto a criação de um conselho, de caráter consultivo, do qual os membros da família farão parte.

Para qualquer uma das alternativas o fundador e ex-dirigente deve aceitar “passar o bastão” e não mais interferir no negócio, dando liberdade para que novas ideias e decisões sejam colocadas em prática. Os sucessores precisam ser (ou estar) preparados, sendo sugerida a obtenção de conhecimentos através de capacitações e consultoria. As regras de atuação de cada um precisam estar claras, assim como a remuneração individual e autoridade.

Para todos os casos sugere-se ainda a criação de um conselho, do qual o criador do negócio pode fazer parte junto com os demais sucessores (estando a frente ou não da empresa). Caberá ao conselho acompanhar as decisões estratégicas, com poder de intervir em casos extremos, mas preponderantemente com função consultiva. A inclusão de pessoas externas também contribui para maior neutralidade do grupo.

                                         

Reflexões e desafios

Grandes são os desafios para uma empresa familiar. O principal talvez seja a aceitação (ou não!) do membro, em fazer parte do negócio com comprometimento e lealdade. O alto índice de mortalidade na mudança de geração pode ser um reflexo de escolha equivocada.

O empresário deve refletir ainda sobre a responsabilidade por colocar em risco uma boa convivência familiar. A separação entre negócio e família nem sempre ocorre naturalmente, mesmo sendo fortemente recomendada.

Para contornar conflitos e mesmo ajudar na decisão de repassar o negócio a um familiar, a opinião de alguém de fora da situação é recomendada, neutralizando e minimizando emoções transmitidas de geração para geração.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

Autor: Vitor Abreu, analista do Sebrae em Pernambuco