AVALIANDO O DESEMPENHO DO ATENDIMENTO AO CLIENTE

A avaliação pode ser uma arma de dois gumes, pois de um lado está a complexidade estatísticas e na outra a simplicidade ou, como diz Ron Zenk, em seu livro “A Nova Estratégia de Marketing – Atendimento ao Cliente”,  “psicotolices” que os peritos em avaliações acrescentam em sua profissão. Entretanto, há certas sutilezas estatísticas que devem ser observadas, mas a maioria envolve técnica de amostragem – assegurar-se que você pesquisa pessoas suficientes e da maneira correta.

Há muito tempo atrás aprendi que: “Às vezes precisamos de coisas rápidas e bem-feitas. Às vezes, a gente precisa de coisas só rápidas ou só bem feitas. O bom profissional aprende a distinguir entre elas para tornar-se eficaz!”, portanto, qualquer teste estatístico que você não possa fazer com uma simples calculadora de bolso pode ser complexo demais para produzir resultados práticos.

Como o lojista precisa de resultados práticos e rápidos, apresento aqui uma lista rápida de indicadores para ajudá-lo a criar um ótimo sistema de feedback para avaliação de desempenho.

Estratégia de Atendimento

Comece por escrever a sua estratégia de atendimento, pois se ela for bem

concebida, você encontrará nela certo número de promessas mensuráveis. Gosto de contar a história de uma empresa que durante vários anos fui consultor, a LayCab. Ela divulgava uma estratégia de atendimento que dizia: “Nossa meta é produzir instrumentos de informática isentos de erros para os clientes e instituições de qualquer tipo e porte, e entregá-los em prazos oportunos.”  Em termos operacionais, isso se traduz em “defeito zero e entrega dentro de quarenta e oito horas para todos os pedidos”. Os padrões de entrega em vinte e quatro horas e o defeito zero são ambos altamente mensuráveis; o mesmo se dava quanto às percepções, pelos clientes.

Avalie Frequentemente

Uma vez por mês é o mínimo. Em sessenta e nove dias, qualquer informação de clientes e sobre o desempenho organizacional estará ultrapassada. Costumo dizer para meus clientes e alunos: “Atender clientes é como tomar banho. Não adianta que você tenha tomado o melhor e mais cheiroso banho ontem, hoje você terá que tomar banho para permanecer limpo”.

Faça Perguntas Baseadas no Cliente

Penetre na experiência do cliente (“O que aconteceu com você?”) e na sua percepção (“Como se sente a respeito do que aconteceu?”). A experiência e as interpretações do cliente, específicas e pessoais, esclarecem muito mais do que perguntas abertas e genéricas.

Faça Perguntas Oportunas

Trate de coisas com as quais seus colaboradores podem lidar. Perguntas do tipo “O que você gosta e não gosta na nossa loja?” eles podem produzir informações às quais os colaboradores de sua empresa podem agir.

Compile Dados Coletivos e Individuais

Procure dados que possam ser úteis em termos individuais, assim como para grupos de trabalho. As pessoas que trabalham, na “frente de caixa” de um supermercado precisam saber especificamente como foi o atendimento ao cliente nos “chek-outs”, assim como foi o atendimento do cliente em toda rede.

Conheça sua Posição

Colete informações sobre as vendas, participação do mercado e satisfação dos clientes de seus concorrentes, pelo menos três vezes ao ano.

Colete Dados Quantitativos e Qualitativos

Seu sistema deve coletar avaliações numéricas, em como comentários de clientes. Ambos precisam ser analisados e discutidos. Saiba que “os comentários específicos explicam os números”. Ambas as informações são úteis.

Torne os Resultados Visíveis

A divulgação dos resultados enfatiza a sua importância e destrói a noção de que as avaliações dos clientes são algo confidencial que não deve ser discutido com a linha de frente. Um dos meus clientes acompanha as informações sobre satisfação dos clientes num gráfico grande, na parede próxima ao refeitório.

Assegure que os Resultados Sejam Compreensíveis por Todos

Médias e proporções simples e diretas funcionam melhor que contagem de índices artificialmente compilados e ponderados. As pessoas entendem mais facilmente que “87% dos clientes classificaram os colaboradores de atendimento como solícitos”, do que “recebemos 4,5 em nosso índice, de 10 fatores, de qualidade média ponderada de atendimento e de avaliação de cobertura”.

Assegure que os Resultados Tenham Credibilidade

Se os colaboradores tiveram visto os resultados sendo coletados, se souberem como eles estão sendo compilados e tiveram ciência de que foram os seus clientes que deram as informações, será mais provável que atuem em função deles. Algumas empresas, para dar maior credibilidade aos dados, usam, com sucesso, seus próprios colaboradores para coletar, compilar e divulgar os dados.

Assegure-se que os Dados Sejam Usados

Quando as informações sobre satisfação dos clientes, desempenho e qualidade do atendimento são amplamente discutidas, usadas para reuniões de solução de problema e indicam sucesso, os colaboradores consideram esses dados importantes. A simples fixação de números ou o envio de um documento ou e-mail de resumo das reclamações não provocam, na realidade, nenhuma reação significativa.

Boa semana!

Fonte: Texto adaptado de “A Nova Estratégia de Marketing”, de Ron Zenke (Editora Harbra) e de “Service América!: Doing Business in the Economy”, de Ron Zenke e Dr.Karl Albrecht.

COMO BOAS IDÉIAS SE TRANFORMAM EM PESADELOS

A meta da maioria das organizações é reunir informações para que os colaboradores possam usar para gerenciar os seus esforços e, assim, satisfazer melhor os desejos e necessidades dos seus clientes. Quando o sistema de coleta dessas informações ou feedback não funciona, principalmente porque a organização nada faz com ela ou está sendo incorretamente utilizada, ele deixou de ser um trabalho que faz a empresa crescer e agradável, para transformar-se numa ameaça, ou melhor, num “pesadelo”.

A Dra. Karen Brethower, uma psicóloga industrial, coloca seis perguntas para qualquer sistema de avaliação e de qualquer empresa que pretenda ajudar seus colaboradores a melhorar seu desempenho:

1. As informações estão sendo usadas para prejudicar, punir ou repreender seus colaboradores? 

Caso estejam, isto pode ser contraproducente de várias maneiras

inesperadas. Uma empresa costumava dar um prêmio de “Porco Sujo” ao representante de atendimento que tivesse as avaliações mais baixas sobre satisfação dos clientes. Não demorou muito para que todos os funcionários estivessem competindo por ele. “Porco Sujo” havia se tornado um símbolo de honra. “Vamos lá, Henry! Não deixe os FDPs o forçarem!” foi o espírito inspirado pelo prêmio. A maioria dos sistema concebidos para punir fracassam.

2. As informações são a respeito de algo que não dá retorno às pessoas que as recebem? 

O pessoal da linha de frente pode estar “interessado” no volume de vendas, contas abertas, bônus e assim por diante, mas se as informações não lhe parecem relevantes, eles as juntam a outros comunicados, informativos e informes sem importância da empresa e as arquivam como “não essenciais”.

3. As informações chegam tarde demais para que os colaboradores possam agir a respeito? 

Em julho, o feedback sobre o desempenho da equipe do centro de atendimento em abril está tão distante das ações que o resultaram que se tornou inútil. Muitas coisas mudaram nesse ínterim, para que os colaboradores se preocupem, ou mesmo se lembrem dos detalhes de “não sei há quanto tempo”.

4. O feedback é a respeito de algo que as pessoas que o recebem não podem mudar ou influenciar? 

Você pode dizer a uma pessoa de que um metro e meio de altura que ela é baixa, mas isto não lhe trará benefício algum. Contar aos mecânicos como os clientes percebem as atitudes dos vendedores na loja também não ajudará em nada. Mas dizer-lhes que os clientes percebem a área de serviço como suja e tumultuada, e o comportamento deles como sendo não profissionais, poderá inspirar alguma mudança.

5. O feedback é a respeito de coisas erradas? 

Os vendedores não podem fazer nada se os clientes pensam que a loja está mal localizada, ou que ela não está decorada de forma acolhedora. Porém, a informação que lhes disser que eles estão fechando 70% das vendas com as pessoas que os percebem como fáceis de encontrar, ou cordiais e solícitos, contra somente a 25% daquelas que os vêem como frios e indiferentes – está indo diretamente ao alvo.

6. As informações são difíceis de coletar e registrar? 

Coletar e registrar dados podem ser uma forma positiva de envolver os colaboradores da linha de frente – os gerentes também – nos aspectos centrais do negócio. Mas eles não o farão, caso os procedimentos sejam muito difíceis. Somar e divulgar o volume de chamadas recebidas e resolvidas, de cartões de feedback de clientes, ou as vendas feitas a partir das propostas apresentadas são oportunidades administráveis de auto-acompanhamento, desde que sejam relevantes e não intrusas.

Pense nisto e adapte às necessidades de sua empresa. Como certa vez disse George Bernard Shaw: "Se você tem uma maçã e eu tenho uma maçã e nós trocamos as maçãs, então você e eu ainda vamos ter uma maçã. Mas se você tem uma ideia e eu tenho uma idéia e nós trocamos idéias, então nós dois temos duas idéias".

Boa semana!

Fonte: Karen Brethower - Presidente da Executiva Consulta LLC uma eficácia-empresa de consultoria de organização de liderança.  

PROFISSIONALIZAR OU NÃO PROFISSIONALIZAR, EIS A QUESTÃO

No momento em que o Brasil se torna um dos destinos preferidos dos investidores estrangeiros, em especial o segmento de médias empresas, mais do que nunca, o dilema da profissionalização aparece com muita força.

O investidor busca essencialmente empresas que tenham um bom potencial de crescimento e que estejam em setores importantes da economia. O nível de transparência e as boas práticas de gestão corporativas também são levados em consideração na hora de investir, já que, geralmente, o investidor estrangeiro é avesso a risco.

Adotar boas práticas está diretamente ligado à capacidade de crescimento sustentado e à própria perenidade do negócio. Ou seja, é uma questão de sobrevivência e crescimento.

Principalmente em empresas familiares, a necessidade de profissionalização de gestão é evidente. Estima-se que apenas 15% das empresas familiares sobrevivem à terceira geração.

Na maioria dos casos, o desaparecimento está ligado diretamente a conflitos entre os familiares e a ausência de uma profissionalização da gestão. A história mostra uma série de exemplos de empresas familiares de médio porte que não adotaram boas práticas de gestão - ou não sofreram um processo de profissionalização - e acabaram desaparecendo mesmo antes de se tornarem realmente grandes.

Há exemplos de empresas familiares dos mais diversos segmentos que não conseguirem crescer o suficiente e nem ao menos sobreviver ao longo do tempo. Rede Zacharias, Casa Jose Silva, BRA, G Aronson, Arapuã, Casa Albano, Casa Pekelman, Casas Sendas são alguns casos bem conhecidos.

Apesar da particularidade de cada um, podemos afirmar que todas estas empresas sucumbiram principalmente por falta de gestão adequada e também pela incapacidade de seus fundadores de abandonarem o velho estilo de gestão que os sustentou ao longo do tempo.

Algumas medidas simples podem ajudar a evitar este tipo de cenário. Considerando especificamente as empresas de gestão familiar, planejar a sucessão com antecedência, criar um conselho com integrantes externos e definir, inclusive, um 'acordo de família' são pontos que podem garantir a sobrevivência da companhia.

Por outro lado, há uma série de exemplos de empresas familiares que souberam profissionalizar a companhia e adotaram boas práticas corporativas. Entre elas, podemos citar cases como Pão de Açúcar, Odebrecht, Camargo Correa e Gerdau.

Assim como o grupo de empresas citado anteriormente, todas também são familiares, porém cresceram e prosperaram basicamente modernizando os seus processos e permanecendo atualizadas por meio da adoção de boas práticas de gestão corporativas.

A probabilidade de uma empresa de porte médio crescer, se desenvolver e perenizar sem a adoção de práticas de gestão é extremamente baixa. Ainda mais com a globalização, a ascensão chinesa e a informatização da receita federal - que impede qualquer tipo de alteração de dados fiscais -, o crescimento de uma companhia, a atratividade para possíveis investidores e o ganho de competitividade estão diretamente ligados à gestão. E, para ser eficiente, a gestão precisa ser profissional.

Autor: Miguel Abdo, diretor da Naxentia – www.economiasc.com.br