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terça-feira, 3 de fevereiro de 2015

SABER NEGOCIAR É PRÉ-REQUISITO PARA GESTÃO

Até o início dos anos 80, a negociação no Brasil, era uma habilidade exigida e tida como prerrogativa de apenas alguns agentes organizacionais. Vendedores, compradores e negociadores de RH eram os legítimos donos dessa habilidade, ou seja, agentes que operam na fronteira da empresa com algumas de suas interfaces (fornecedores, clientes, sindicatos).

Mudanças na nossa concepção de organização (assumindo os conflitos internos como inerentes ao sistema, considerando as divergências de interesses e posições funcionais como legítimas) fizeram com que a habilidade de negociação amplificasse sua utilidade.

Hoje, a possibilidade de chegar a convergências pactuadas entre partes foi transportada para o cotidiano da empresa, como um comportamento esperado de gestores de qualquer nível. Quer dizer, estruturas mais complexas, diversidade de públicos internos e externos e relações globalizadas foram alguns dos elementos que determinaram que gestores deveriam orquestrar as atividades de pessoas e de funções internas e externas, visando firmar acordos sólidos, solucionar conflitos, buscar convergências.


Dessa forma, a negociação ganha status de habilidade gerencial, igualando-se em importância ao planejamento e à gestão de pessoas. Pode-se dizer que a negociação tornou-se um pré-requisito ao aspirante de postos gerenciais, porque não se concebe o exercício da gestão sem a presença dessa habilidade.

Os erros mais comuns – Muito foi falado e escrito sobre como desenvolver essa habilidade, agora, considerada gerencial: o acordo ganha, os estilos de negociação que facilitam (ou dificultam), estratégias e táticas, etc. No entanto, nunca é demais salientar a ocorrência de alguns erros básicos nos processos de negociação que impedem o encontro de soluções adequadas. São elas:

1. Acreditar na argumentação, pura e simplesmente – É normal que consideremos, durante um processo de negociação, que nossos argumentos são poderosos e imbatíveis. No entanto, não é a nós mesmos que nossos argumentos devem convencer, e sim ao nosso interlocutor. Mais ainda, para cada argumento apresentado, o nosso interlocutor tem pelo menos dois para rebater, que ele também acredita serem imbatíveis.

2. Pressionar o interlocutor ou subestimá-lo – Nesse caso, a questão é muito simples, pois se imagina que pressionando o interlocutor ele cederá, quando o efeito é exatamente o contrário: quanto mais pressionado maior sua defesa e, portanto, maior a dificuldade de chegar a um acordo. Da mesma maneira, acredita-se que o interlocutor não tenha argumentos, resistência nem armas para nos pressionar.

3. Não estar disposto a ceder, não formar o nós – Pode-se comentar
esse erro através da própria definição de negociação: processo pelo qual as partes se deslocam de suas posições, inicialmente divergentes, a um ponto em que possam alcançar um acordo. Se vamos ou queremos negociar, precisamos abrir mão de nossas posições para formar uma terceira, que não é a nossa nem a do nosso interlocutor, mas uma posição em que o acordo seja confortável para os dois. Se não temos essa atitude, estamos fazendo qualquer outra coisa, menos negociando.

4. Demonstrar triunfo ao final – Esse parece um erro básico e infantil, no entanto ainda é muito frequente. Óbvio, ninguém gosta de saber que foi vencido ou que poderia ter saído do processo com algumas vantagens a mais. A reação do interlocutor a esse comportamento pode ser a retomada do processo, e o suposto final se transforma em um novo começo de discussão.

5. Participar sozinho de negociações complexas – Mais pessoas sempre ajudam no momento das negociações complexas. Sempre nos sentimos mais fortes e apoiados na presença de outros. Isso, algumas vezes, também faz com que nosso interlocutor nos veja de outra maneira. No entanto, a fase de preparação e de acertos entre os parceiros é fundamental. Cada um deve saber o que fazer, como e quando fazer. Parceiros mal acertados podem significar fracassos na negociação.

As dicas poderiam continuar, entretanto, a habilidade de negociar não se desenvolve apenas com leituras, e muito menos através de dicas. O pretendente a desenvolvê-la deve, antes de tudo, fazer um exame de auto-conhecimento e levantar seus pontos reconhecidamente positivos e negativos em relação a essa habilidade.

O processo de desenvolvimento acontece, fundamentalmente, através de workshops e seminários, em que a simulação e o feedback são a metodologia central do trabalho. Sem saber como cada um é durante a negociação e como faz para negociar, dificilmente é possível desenvolver adequadamente uma habilidade tão complexa.

Por fim, a leitura sempre apoia a aprendizagem, porém não pode ser considerada a peça central do processo de desenvolvimento.

Pense nisto e uma boa semana!
  

Autor: Nilson Maranhão MoreiraNilson Maranhão, 53 anos de idade e 30 de profissão, é publicitário, escritor, consultor de empresas e palestrante nas áreas de Gestão Organizacional, Vendas, Liderança, Marketing  – http://artigos.netsaber.com.br/artigos

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