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quinta-feira, 25 de junho de 2015

“BRIEFING” NÃO SE COME COM BATATAS!

Quando meu filho estudava comunicação eu era o primeiro executivo de uma agência de publicidade. Com o objetivo de incentivá-lo passei a escrever para a Folha do Publicitário, jornal mensal da ETEC Escola Técnica de Comunicação. Naquela época, tinha o desafio de “traduzir” artigos técnicos da área para linguagem coloquial para que pudesse ser entendida pelos alunos que estavam ingressando na profissão sem, entretanto, deixar de considerar os que se encontravam no término de curso.

Então, escrevi o artigo que hoje o reproduzo, apesar de passados uns bons anos, pois continuo sendo procurado para falar sobre briefing. Assim, aprimorem o que aí está.

Brief e Briefing

A informação básica que circula entre o anunciante e a agência, para que esta possa desenvolver o seu trabalho, recebe o nome “pomposo” de Briefing de Publicidade ou de Propaganda.  Como vocês sabem, no Brasil, as duas maneiras são aceitas.

Este documento expressa o que o cliente pretende alcançar com a campanha e as condições que exige ou sugere.  Ele permite disponibilizar a informação básica sobre produto, público e empresa, além de apontar um norte sobre os objetivos que deseja alcançar e suas razões para fazer uma campanha nova.


Entretanto existe uma diferença entre brief e briefing.  Brief é um resumo da informação que permite a agência conhecer a situação que se desenvolverá a campanha.  Ele contém um trabalho de compilação de dados, descrição e elementos que intervirão na campanha (empresa, produto, mercado etc).

Já o briefing é um informe que seleciona e ordena a informação estratégica.  Ele exige um trabalho de análise das informações e instruções que deverão ser observadas.


Levando-se em conta esta distinção ou não, o importante é que o documento do cliente a agência deverá considerar três pontos:

Clareza – a informação deve ser expressa de forma que possa ser compreendida facilmente.  Ela não pode deixar dúvidas a duplas interpretações.

       Brevidade – deve ser redigida de forma simples e sucinta, assim como os dados ou anexos.

O Briefing Padrão

Não existe um briefing padrão – receita de bolo.  Normalmente cada empresa cria seu próprio modelo, entretanto, alguns pontos devem ser considerados:

  1. Descrição da Situação 
·         Produto (características, aspectos legais etc.)
·         Marca (posicionamento, projeção futura etc.)
·         Organização ou dados sobre a empresa (cultura, evolução, atual etapa etc.)
·         Competência (ranking de marcas e posicionamentos)

  1. Antecedentes Publicitários 
·         Detalhes de campanhas comerciais e/ou institucionais

  1. Público Alvo 
·         Perfil do público-alvo
·         Atitudes motivacionais ante o produto

  1. Objetivo Publicitário 
·         O que se pretende alcançar com a campanha

  1. Benefício e Credo 
·         Principal benefício que o produto oferece e a principal razão para o público acreditar no produto

O anunciante pode incluir, em anexo, informações sobre Rádio, TV e outros meios que tem utilizado ou que pretende utilizar, calendário de lançamento e outros quaisquer dados que julgar necessário.

Cabe ressaltar que anexos ao briefing normalmente facilitam a agência e tornando a análise mais rápida e completa

Uma vez recebido todo material, a agência analisa o briefing (debriefing), identifica dados úteis que não aparecem, detecta informações contraditórias ou aspectos duvidosos que, na maioria dos casos, motivam uma segunda reunião com o cliente, conhecida como contrabriefing, para tirar dúvidas, alinhar percepções etc.

Conclusão

Daí em diante é ajustar com o cliente e trabalhar. Como vocês observaram, não existem modelos mágicos para se fazer um briefing em publicidade. O marketing e a grande “cozinha” de onde sairão pratos maravilhosos. O profissional de propaganda e o “chefe” responsável pelos sucessos e fracassos dos “pratos”. De sua criatividade, competência e, principalmente, humildade para aprender todo dia e o “tempero”. Nessa cozinha do marketing os medíocres aprendem a duras penas que, afinal, briefing não se como com batatas!

segunda-feira, 15 de junho de 2015

AFINAL, O QUE É BENCHMARKING?

Não existe em nosso idioma um termo que expresse com fidelidade o que seja benchmarking.  Uma tradução aproximada adotada pelo Prêmio Nacional da Qualidade seria referências de excelência, mas ela tem o inconveniente de restringir-se aos números ou indicadores utilizados pela técnica. Portanto, neste trabalho, optarei por usar o termo em inglês.

Benchmarking pode ser definido tecnicamente das seguintes formas: 
  • "Processo contínuo de medição de produtos, serviços, atividades e práticas de gestão próprias de uma empresa em relação aos seus concorrentes melhor colocados no mercado ou às empresas reconhecidas pela sua liderança."
  • "Processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços e processos de trabalho, de organizações que reconhecidamente praticam as melhores técnicas com a finalidade de melhoria organizacional." (Michael J. Spendolini - Benchmarking).

Didaticamente eu prefiro a segunda, mas de ambas se pode tirar a primeira conclusão: a essência do benchmarking consiste na ideia de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe alguém dentro do mercado que faz algo melhor do que ela.


Por conseguinte, no benchmarking busca-se pontos de referência com os quais se compara os rendimentos daqueles aspectos que se quer medir. Para tanto, seu processo deve ser estruturado de forma a conter informações precisas daquilo que se quer melhorar. 

Spendolini, após realizar pesquisa em 49 organizações que utilizavam o benchmarking, chegou a definição acima apresentada, que o autor desmembrou em 9 itens e que sugere que o leitor acrescente novas palavras ou frases, baseadas em sua própria experiência.  São estes itens:

1.   Processo

"A idéia de 'benchmarking' como processo é um pressuposto.  Praticamente todas as definições enfatizam a idéia de que ele envolve uma série de ações que definem questões, problemas ou oportunidades; mede desempenho (tanto o próprio quanto o dos outros); tira conclusões baseadas numa análise das informações coletadas;  e estimula a mudança organizacional e o aperfeiçoamento."


 2.   Contínuo, de longo prazo

"Este grupo de palavras sugere que o 'benchmarking' é algo que acontece durante um longo período de tempo.  Ele não é uma atividade única ou de curto prazo.  Para que suas informações sejam significativas, ele deve ser sempre considerado num contexto que reconheça a atividade organizacional ao longo do tempo.  As organizações que incorporaram com sucesso o 'benchmarking' têm reconhecido que o comportamento e o desempenho organizacionais não são estáticos – eles mudam com o tempo.  Simplesmente fazer o 'benchmarking' do presente, uma única vez, nega essa premissa de dinamismo.  O mesmo vale para compreender as atividades de um parceiro de 'benchmarking'.  Um 'flash' de outra organização não reflete com precisão a natureza dinâmica de suas estratégias ou de seus resultados de negócios."

3.   Sistemático, estruturado, formal, analítico, organizado

"Há um método para fazer 'benchmarking'.  Na maioria das organizações, este fato é demonstrado pela existência de algum tipo de modelo de processo de benchmarking, ou fluxograma, que encoraja um conjunto recomendado de ações em alguma ordem em particular.  Esses modelos representam uma seqüência consistente e prevista que pode ser repetida por qualquer membro ou organização, sugerindo que o 'benchmarking' não é um exercício de coleta de informações com pouca estruturação.  As vantagens de se ter determinado nível de formalidade e estrutura tornam-se aparentes quando uma organização estende o uso do 'benchmarking' para um número maior de funcionários.  Os funcionários não têm de inventar ou adaptar o 'benchmarking' às suas necessidades particulares ou à linguagem departamental.  Há consistência entre funções organizacionais e localidades, assim como um conjunto comum de expectativas no que diz respeito a resultados realistas de 'benchmarking'.”

4.   Avaliar, compreender, medir, comparar, apreciar

"O 'benchmarking' é um processo de investigação – um processo para questionar.  Observe que todas as palavras deste grupo denotam ação, e não passividade.  O    'benchmarking' não dá respostas.  É através do processo de medição, avaliação, comparação e outros que se produzem informações que agregarão valor à qualidade da tomada de decisão.  O 'benchmarking' deve ser posicionado realisticamente como um processo de investigação que produz informações, as quais ajudam as pessoas a tomarem decisões.  De maneira simples, 'benchmarking' é uma ferramenta que ajuda as pessoas a aprenderem sobre si próprias e sobre os outros”.

5.   Práticas de negócios, produtos, serviços, processos de trabalho, operações, funções

O 'benchmarking' não se limita a nenhuma faceta das atividades de uma organização.  A maioria das definições do 'benchmarking' enfatiza o fato de que ele é útil na compreensão dos processos de trabalho, assim como dos serviços ou produtos finais de tais processos.  À primeira vista, para algumas pessoas, o 'benchmarking' lembra as definições tradicionais da análise competitiva, onde a ênfase está nas comparações entre produtos ou serviços acabados.  A idéia de considerar práticas de negócios ou processos que se concentrem  no  como,

e não no que, é uma transição difícil para muita gente.  Uma perspectiva ampla com relação aos assuntos potenciais do      'benchmarking' foi recomendada por uma de suas defensoras na IBM.  Ela disse:  Se algo pode ser medido, é possível fazer seu benchmarking – ponto."

6.   Empresas, organizações, instituições

"O foco do 'benchmarking' não se limita a produtos e serviços ou práticas competitivas.  À medida que a definição do 'benchmarking' se expande para incluir processos genéricos de negócios, fica evidente que ele pode ser aplicado a qualquer organização que produza resultados semelhantes ou que esteja engajada em práticas comerciais similares."

7.   Reconhecidas, identificadas

"O processo de 'benchmarking' envolve uma investigação inicial para descobrir os nomes das empresas que são reconhecidas como sendo excelentes na área examinada.  Essa investigação inicial, em geral, envolve contatos com especialistas da área sujeita ao 'benchmarking':  especialistas da indústria, associações comerciais ou profissionais e consultores.  A investigação inclui também material impresso, como publicações profissionais, imprensa especializada em negócios e a imprensa comum.  Assim sendo, a lista que pode ser gerada com base simplesmente na experiência pessoal, nos conhecimentos ou na memória.  O principal conceito envolve uma fase preliminar de investigação, para expandir a lista dos parceiros potenciais para fazer o 'benchmarking'."

8.   De classe mundial, melhores da classe, representantes das melhores práticas

"As organizações escolhidas para investigação e análise representam, tanto quanto possível, o estado da arte na área sujeita ao' benchmarking'.  Quase sempre, a identificação dessas organizações é feita depois de considerar uma grande seleção de organizações renomadas."

9.   Comparação organizacional, melhoria organizacional

"O propósito do 'benchmarking', em geral, inclui algumas referências a comparações e mudanças.  Depois de terminada uma atividade de 'benchmarking', ocorre uma 'chamada para ação', que pode envolver uma variedade de atividades, desde recomendações até a implementação real de mudanças, com base – pelo menos em parte – nas descobertas do 'benchmarking'. Neste caso, o resultado final é uma diretriz para se fazer algo.” 

Benefícios do benchmarking 


O principal benefício do benchmarking é, sem dúvida, a orientação da empresa para o mercado. O segundo, é a oportunidade ímpar de, através da análise de outras organizações, identificar possibilidades de melhoria de suas práticas comerciais, processos, custos, prazos, distribuição, manufatura, marketing etc. que, sem dúvida, aumentará a sua competitividade.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!


segunda-feira, 8 de junho de 2015

A COISA MAIS DESIGUAL É TRATAR IGUAL

Em um dos meus livros sobre gestão escrevi que a coisa mais desigual é tratar todo mundo igual! Volto agora ao tema depois de visitar uma empresa cujo principal executivo ainda é do tempo do “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Tipo de empresa que gosto de trabalhar quando as pessoas estão dispostas a escutar e... melhorar.

Fui para casa pensando a melhor forma de ajudar aquela empresa e cheguei a conclusão que deveria começar com os conselhos de Marcus Buckingham e Curt Coffman no seu livro “Primeiro Quebre Todas as Regras". Dizem os autores:

Reconhecer que cada pessoa tem motivações diferentes, que todos têm sua própria maneira de pensar e de um estilo próprio de se relacionar com os outros. Sei que há um limite para o que você possa fazer para mudar uma pessoa. Mas não se queixe sobre essas diferenças ou tente eliminá-los. O que você deve fazer é explorar o que ela tem de melhor e tentar ajudá-la a ser cada vez melhor ao invés de criticá-la.


O papel do gestor é entender cada funcionário para poder liberar seus talentos e transformá-los em desempenho. Sabe-se que não podem forçar todas as pessoas de uma determinada posição a executar sua função, exatamente da mesma maneira. Sabe-se, também, que não se pode resolver completamente as diferenças, estilos, necessidades e motivação.

A maneira mais eficiente para converter o talento de uma pessoa em desempenho é ajudá-la a encontrar seu próprio caminho para atingir com menor resistência os resultados desejados.

A coisa mais difícil do gerente é perceber que as pessoas não fazem as coisas da mesma forma. Mas é preciso se acostumar a isso, porque quando você tenta forçá-los, duas coisas acontecem: resistir e não fazer ou fazer de qualquer maneira para livrar-se da tarefa. Nenhuma destas coisas revela-se ser bastante produtiva a longo prazo.

Na tentativa de obter um desempenho nunca tente mudar as pessoas.A tentação de fazer isso pode ser grande, mas você tem que resistir. Ser gerente não é ser um “semi deus”. Tentar mudar as pessoas e não procurar ver os aspectos positivos das pessoas que compõem a sua equipe é o melhor caminho.

É provável que George Bernard Shaw não estivesse de bom humor quando escreveu: A estrada para o inferno está pavimentada com boas intenções. Mas em relação às tentativas de pessoas perfeitas a tentar transformar outras pessoas não estava totalmente errado. O desafio de um gestor de pessoas, portanto, não é buscar pessoas perfeitas e sim ter a capacidade de gerenciar as diferenças.

Pense nisso e tenha uma boa semana!


Autor: Prof. A. Marins – Sonhar é para Estrategistas, Rio de Janeiro, RJ, Ciência Moderna – www.profantomarmarins.comantomar.marins@gmail.com

Bibliografia: Marcus Buckingham e Curt Coffman - Primeiro Quebre Todas as Regras, Editora Campus- http://www.editoras.com/campus/ - George Bernard Shaw - http://www.releituras.com/gbshaw_menu.asp
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