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sexta-feira, 28 de outubro de 2011

COMO EVITAR ERROS, NA PRÁTICA

Siga o roteiro e pratique a forma de tornar um processo à prova de erros. Para isso procure descobrir quais os erros ocorridos em cada etapa do processo e faça uma estatística dos mais frequentes.

Procure identificar quais são os procedimentos que estão menos sujeitos a erros e problemas, levantando as seguintes questões:

  • Se você mudasse a sequencia das etapas, evitaria que os erros acontecessem?
  • Se você alterasse um formulário utilizado no processo, evitaria erros?
  • Se fosse utilizada uma lista de verificação (lista de tudo o que deveria acontecer, na sequencia adequada), seria possível que os erros não acontecessem?
  • Se instruções claras, detalhadas e ilustradas fossem exibidas em locais visíveis, os erros poderiam ser evitados?

Caso as respostas das questões acima sejam afirmativas, crie um plano de ações para viabilizar a implantação das mudanças necessárias.

Pense, agora, em procedimentos totalmente novos, que sejam menos sujeitos a erros. Seja criativo. Aproveite e incorpore ao plano a implantação dos novos procedimentos.

Preste atenção ao ambiente de trabalho em que o processo é realizado e responda:

  • Se você alterasse o arranjo físico do trabalho evitaria qualquer dos erros observados?
  • Você poderia imaginar o arranjo físico ideal?
  • Algum dispositivo ainda que simples que interrompesse o processo ou disparasse um alarme avisando de um possível erro, seria útil?
  • Qual o procedimento adequado para se resolver um problema, quando detectado?

Em caso afirmativo, incorpore no plano de ações medidas para viabilizar as alterações de trabalho.

É simples padronizar processos

Volte sua atenção, mais uma vez, para o processo selecionado e convide as pessoas envolvidas no processo para uma reunião de análise e melhoria.

Descreva o processo com as melhorias já incorporadas (utilize fluxogramas, figuras, desenhos, mapas mentais etc.).

Planeje o teste do novo processo, seguindo o seguinte roteiro:

  • Selecione as pessoas que farão parte do teste.
  • Defina como serão treinados os participantes do teste.
  • Defina quem serão os instrutores.
  • Descubra uma forma de verificar o que está funcionando bem e o que não está.
  • Defina como vai ser feita a formalização dos processos e como atualizá-los.
Após o planejamento do teste, execute o planejado e monitore a execução para a coleta de informações. Para tanto, observe:

  • Existe ainda alguma instrução que não esteja clara a quem vai realizar o processo?
  • Que problemas ocorrem na execução?
  • Que atividades são realizadas mas não fazem parte da descrição do processo?
  • Notou a existência de variações no processo?
  • O desperdício diminuiu? (de tempo, material, mão de obra etc.).

Apresente aos participantes do processo as informações coletadas no passo anterior e, com eles, incorpore inovações e aperfeiçoamentos.

É hora, então, de implantar o processo aperfeiçoado, mas não se esqueça: nada é definitivo, é claro. Existem sempre muitas maneiras de se aperfeiçoar um processo e você deve procurá-las periodicamente.

Nomeie o “dono do processo”

Conceito útil introduzido pela Qualidade nas empresas é o de “dono do processo”: o responsável pela eficiência e eficácia. A gestão tradicional tem gerentes de setores, departamentos, unidades; na gestão pela qualidade, a empresa não mais é vista como um conjunto de funções, mas como um conjunto de processos interdependentes.

Na designação do “dono” de um processo, alguns critérios são úteis:

  1. Propriedade
O mais identificado, envolvido e preocupado com os resultados do processo.

  1. Poder de ação
Quem tem iniciativa e poder bastante para agir sobre o processo, mesmo que envolva outros setores da organização.

  1. Liderança
Capacidade de liderar a equipe, cumprir prazos, demolir obstáculos, ver mais longe e assumir responsabilidades.

  1. Conhecimento
Conhecimento total do processo é desejável, mas não determinante. Uma vez assumida a condição de “dono do processo”, por outras qualidades, certamente terá a necessária colaboração da equipe para dominá-lo e aperfeiçoá-lo.

Boa sorte e sucesso!

sábado, 22 de outubro de 2011

CARACTERÍSTICAS DA EQUIPE VENCEDORA

Líderes de todas as partes buscam descobrir a fórmula do sucesso na formação de equipes. Muitos na busca pelo melhor time, reúnem vários talentos e os resultados nem sempre são alcançados. Vez por outra, se aposta em grupo de iniciantes e os ganhos ficam acima das expectativas. Já em outras ocasiões, tentamos de várias formas reunirem os melhores candidatos, mas os resultados não são animadores.

Se for assim, afinal de contas, qual é o segredo do sucesso para montar times de vencedores? Como devemos agir? O que devemos priorizar? Essas são algumas perguntas que a maioria dos líderes gostaria de saber. Na verdade, não existe uma fórmula que garanta a formação de equipes vencedoras, o que existe são conceitos que se bem assimilados poderão fazer a diferença para o sucesso do time.

Para contar com um time de primeira, é necessário um propósito comum. Boa parte das equipes trabalha como se não fosse um time. Para trabalhar em conjunto e de forma eficaz, os membros da equipe precisam se reunir em torno de um propósito significativo e adotá-lo como se fosse seu próprio.

Feito isso um importante degrau na escalada para a otimização dos resultados da equipe foi conquistado, mas sozinho não é o bastante. É preciso reunir outros ingredientes para se chegar ao tempero ideal. Daí, o segundo degrau a ser alcançado será reunir um mix de competências complementares.

Tentar reunir uma equipe com as mesmas habilidades e perspectivas será fracasso na certa. Para funcionar como grupo vencedor é necessário reunir pessoas com diferentes conhecimentos técnicos e funcionais, novas abordagens para a tomada de decisões e resolução de problemas.

Agora sim, reunindo essas duas condições a equipe está pronta a vencer os desafios, não é mesmo? Ainda não. É preciso um terceiro e fundamental componente: a responsabilidade mútua. Ninguém poderá garantir compromisso de seus colaboradores. É preciso que ele seja conquistado e polido constantemente.

No passado costumávamos dizer que para ser um time de águias os membros deviam “vestir a camisa da empresa”, atualmente isso já não basta, é preciso “usar a pele da empresa”. Assim, trabalhando alinhado com os três princípios acima, podemos dizer que conquistamos o patamar mínimo para contar uma equipe campeã.

Mas lembre-se sempre de agradecê-la pelas conquistas, pois sem isso nenhuma técnica produzirá resultados memoráveis, afinal de contas, o verdadeiro campeão sabe que as vitórias são alimentadas pelo trabalho em equipe e agradecer é a melhor maneira de deixar todos motivados para novas conquistas.

Pense nisso e ótima semana.

Autor: Evaldo Costa – Escritor, conferencista e Diretor do Instituto das Concessionárias do Brasil – http:/evaldocosta.blogspot..com/

domingo, 16 de outubro de 2011

AS NOVAS PERSPECTIVAS DA GESTÃO

O tema da qualidade é dinâmico, muito embora a palavra induza um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer situação que requeira um julgamento de valor de um produto, um serviço, uma competência, uma obra intelectual ou uma vivência. De fato, as definições clássicas de qualidade vão desde o foco no produto ao foco no usuário até a percepção de valor.

Hoje, qualidade ou sistemas da qualidade são termos que passaram a fazer parte do jargão das organizações, não por modismo, mas porque sem ela não é possível viver em um ambiente competitivo de uma economia globalizada.

Dessa necessidade de competir globalmente, surgem ideias integradoras de sistemas e o conceito de organização Classe Mundial, preconizado por prêmios de qualidade, cujo marco inspirador é o norte-americano Malcolm Baldrige. No Brasil, é o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), disseminado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), que faz esse papel de impulsionar a gestão das empresas brasileiras, aumentando a produtividade, reduzindo custos e tornando-as competitivas em relação ao mercado internacional. Atualmente, por meio de um processo de aprendizado sistemático, à medida que novos valores de gestão de organizações excelentes são desenvolvidos e identificados, a FNQ atualiza os critérios de excelência, por meio de seu Comitê Critérios.

Nos últimos anos, grandes transformações gerenciais vêm impactando a dinâmica das empresas e, com isso, surgiu a necessidade de adotar práticas específicas para atender a essas demandas, como por exemplo: o desenvolvimento de produtos e processos para satisfazer melhor os clientes, a promoção da gestão do conhecimento e governança corporativa, a adoção do conceito de inovação como uma medida de avaliar resultados e processos gerenciais e a implantação de ações ligadas à ética e responsabilidade social.

Mais recentemente as novas tecnologias apareceram com forte impacto no universo corporativo. O acesso às informações e a capacidade de multiplicá-las rapidamente pela internet abriram espaço para que qualquer indivíduo pudesse efetivamente influenciar uma empresa, uma comunidade ou uma nação.

Além do advento da Internet e suas redes sociais, o acúmulo de graves problemas sociais e ambientais evidenciadas a partir do começo do século XXI trouxe novos questionamentos a respeito dos processos de desenvolvimento econômico e suas relações com o meio ambiente. A qualidade tem se aproximado de um conceito integrador maior, hoje chamado de sustentabilidade, em que a geração de valor está associada a um balanço entre os ganhos sociais, ambientais e econômicos. Para tornar operacional o conceito de desenvolvimento sustentável no âmbito das empresas, uma estratégia viável e amplamente usada é considerá-lo como a combinação de três dimensões da sustentabilidade: dimensão econômica, social e ambiental. A dimensão econômica envolve a obtenção de resultados para os acionistas, como lucratividade, crescimento, valorização das ações, redução de riscos; assim como para a sociedade, por exemplo, impacta em empregos gerados, impostos arrecadados, custos sociais evitados pela internalização de problemas ambientais, práticas leais de concorrência. Entre as ações típicas da dimensão ambiental estão as reduções de materiais e energia por unidade produzida, reduções das emissões de poluentes, substituição de componentes tóxicos, reuso e recuperação de materiais. Não discriminação no trabalho, combate à corrupção, valorização dos direitos humanos e política de beneficio são alguns exemplos de ações relacionadas com a dimensão social. O modelo denominado Triple Bottom Line, ou modelo dos Três Resultados Líquidos, desponta como um dos mais importantes para operacionalizar os fundamentos do MEG e quantificar os resultados de uma organização.

Isso mostra que o movimento pela qualidade ainda vive, porém, o debate sobre a sua abrangência adquire novas perspectivas. A inclusão da perspectiva social e ambiental como componentes da avaliação dos resultados de uma organização é a incorporação de um objetivo que a humanidade almeja.

Autor: Jorge Cajazeira, coordenador do Comitê Critérios da FNQ, Ph.D. e executivo de Relações Institucionais e Certificações da Suzano. – Artigo reproduzido com autorização da FNQ Revista - Ano 06 | nº 59 | setembro | 2011

terça-feira, 11 de outubro de 2011

CARO PROFESSOR...

Nestes tempos em que pais incentivam bulling, não aceitam notas, questionam e ameaçam professores, passam a mão na cabeça de filhos atropeladores, brigões, marginais, frutos amargos de um tempo sem qualquer noção de limites, semeando uma sociedade que não valoriza a vida, a maior homenagem que poderia fazer de um professor para professor, no Dia do Mestre, seria transcrever a carta de Abraham Lincoln enviado ao professor de seu filho:

Caro professor, ele terá de aprender que nem todos os homens são justos, nem todos são verdadeiros, mas, por favor, diga-lhe que, para cada vilão há um herói, que para cada egoísta, há também um líder dedicado, ensine-lhe, por favor, que para cada inimigo haverá também um amigo, ensine-lhe que mais vale uma moeda ganha que uma moeda encontrada, ensine-o a perder, mas também, a saber gozar da vitória, afaste-o da inveja e dê-lhe a conhecer a alegria profunda do sorriso silencioso, faça-o maravilhar-se com os livros, mas deixe-o também perder-se com os pássaros no céu, as flores no campo, os montes e os vales.

Nas brincadeiras com os amigos, explique-lhe que a derrota honrosa vale mais que a vitória vergonhosa, ensine-o a acreditar em si, mesmo se sozinho contra todos.

Ensine-o a ser gentil com os gentis e duro com os duros, ensine-o a nunca entrar no comboio simplesmente porque os outros também entraram.

Ensine-o a ouvir todos, mas, na hora da verdade, a decidir sozinho, ensine-o a rir quando estiver triste e explique-lhe que por vezes os homens também choram.

Ensine-o a ignorar as multidões que reclamam sangue e a lutar só contra todos, se ele achar que tem razão.

Trate-o bem, mas não o mime, pois só o teste do fogo faz o verdadeiro aço, deixe-o ter a coragem de ser impaciente e a paciência de ser corajoso.

Transmita-lhe uma fé sublime no Criador e fé também em si, pois só assim poderá ter fé nos homens.

Eu sei que estou pedindo muito, mas veja o que pode fazer caro professor.

Autor: Abraham Lincoln, 1830

sábado, 8 de outubro de 2011

SER CHIQUE SEMPRE

Há cerca de uma semana conversava com amigos a forma que fomos “atropelados” por três mulheres no elevador que estávamos esperando com duas clientes. Quando o elevador chegou, as três senhoras nos empurraram e entraram com arrogância no elevador.

Pude observar que todas eram muito bonitas e usavam marcas de grife, perfumes importados, mas deixaram a educação em casa... Que pena!

Por coincidência chegou-me às mãos o oportuno artigo assinado pela jornalista e empresária Glória Kalil, que repasso aos meus leitores, como um hino a falta de modos, postura, educação etc. que muitas mulheres estão incorporando. Sinto falta do tempo do charme feminino, que nos dava a oportunidade de sermos cavalheiros e gentis... sem imposição.

Nunca o termo “chique” foi tão usado para qualificar pessoas como nos dias de hoje. A verdade é que ninguém é chique por decreto. E algumas boas coisas, infelizmente, não estão à venda. Elegância é uma delas. Assim, para ser chique é preciso muito mais que um guarda-roupa ou closet recheado de grifes famosas e importadas. Muito mais que um belo carro italiano.

O que faz uma pessoa chique, não é o que essa pessoa tem, mas a forma como ela se comporta perante a vida. Chique mesmo é ser discreto. Quem não procura chamar atenção com suas risadas muito altas, nem por seus imensos decotes e nem precisa contar vantagens, mesmo quando estas são verdadeiras. Chique é atrair, mesmo sem querer, todos os olhares, porque se tem brilho próprio. Chique mesmo é ser discreto, não fazer perguntas ou insinuações inoportunas, nem procurar saber o que não é da sua conta. E evitar se deixar levar pela mania nacional de jogar lixo na rua.

Chique mesmo é dar bom dia ao porteiro do seu prédio e às pessoas que estão no elevador. É lembrar-se do aniversário dos amigos. Chique mesmo é não se exceder jamais! Nem na bebida, nem na comida, nem na maneira de se vestir.

Chique mesmo é olhar nos olhos do seu interlocutor. É “desligar o radar”, “o telefone”, quando estiver sentado à mesa do restaurante, prestar verdadeira atenção a sua companhia. Chique mesmo é honrar a sua palavra, ser grato a quem o ajuda, correto com quem você se relaciona e honesto nos seus negócios. Chique mesmo é não fazer a menor questão de aparecer, ainda que você seja o homenageado da noite!

Chique do chique é não se iludir com “trocentas” plásticas do físico... quando se pretende corrigir o caráter: não há plástica que salve grosseria, incompetência, mentira, fraude, agressão, intolerância, ateísmo... falsidade. Mas, para ser chique mesmo, você tem, antes de tudo, de se lembrar sempre de o quão breve é a vida e de que, ao final e ao cabo, vamos todos terminar da mesma maneira, mortos sem levar nada material deste mundo. Portanto, não gaste sua energia com o que não tem valor, não desperdice as pessoas interessantes com quem se encontrar e não aceite, em hipótese alguma, fazer qualquer coisa que não lhe faça bem, que não seja correta. Lembre-se: o diabo parece chique, mas o inferno não tem qualquer glamour!

Porque, no final das contas, chique mesmo é Crer em Deus! Investir em conhecimento pode nos tornar sábios... mas, Amor e Fé nos tornam humanos!

Autora: Glória Kalil – Empresária e consultora de moda brasileira. Diretora de confecções como Fiorucci e Jeigikei – http://chic.ig.com.br/

quinta-feira, 6 de outubro de 2011

CINCO PASSOS PARA SER UM LÍDER DE SUCESSO

Estar à frente de um grupo de trabalho requer dedicação, comprometimento e postura ética. Exercer a liderança significa, entre outras coisas, gerenciar processos para alcançar os objetivos da empresa, motivar colaboradores e servir de exemplo para sua equipe. O bom trabalho dos líderes se traduz, em suma, no sucesso da gestão do negócio.

"Além de ser admirado pela sua postura exemplar, o líder precisa ter uma visão sistêmica da organização para disseminar os valores e conhecimento da empresa para a equipe. É importante que atue de forma transparente, democrática e inspiradora, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência. Mais do que isso, as lideranças exercem papel fundamental na criação de um ambiente propício à inovação, aperfeiçoamento e aprendizado constantes", destaca Jairo Martins, superintendente-geral da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

Para auxiliar os gestores na busca pela excelência da organização, a FNQ recomenda 5 passos fundamentais que vão servir de referência para que se tornem líderes de sucesso, com base no critério Liderança do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG).

1. Promover o alinhamento de interesses
Assegurar a harmonia e o equilíbrio no relacionamento da equipe é tarefa básica de um líder, que muitas vezes tem que lidar com diferentes interesses na mesma organização. Para tornar isso um fato positivo, é essencial fazer todos entenderem como cada um pode, em sua área, colaborar com o desenvolvimento do projeto de trabalho, sem necessariamente conflitarem em suas ideias.

2. Internalizar as mudanças culturais
Implementar a cultura da excelência em uma equipe requer alterar o seu conceito organizacional, colocando novos valores à mesa. Recomenda-se incentivar e estimular a diversidade de ideias, a fim de tornar o ambiente de trabalho mais criativo e inovador. Atuando como catalisador dessas ideias, o líder facilita a aceitação desta cultura por parte da equipe e sua internalização ao processo de trabalho.

3. Manter canal de comunicação aberto com a equipe
Comunicar-se com clareza e objetividade é o que garante à equipe total assimilação dos valores e princípios da organização. Da mesma forma, é importante ouvir o que cada um tem a dizer sobre assuntos diversos. Assim, estabelece-se uma relação de confiança entre o líder e seu grupo, criando uma sintonia de ideias e um ambiente encorajador para que todos se sintam parte relevante do processo de trabalho.

4. Estabelecer e verificar o cumprimento de padrões de trabalho
Adotar padronizações nos processos de trabalho é imprescindível para se avaliar o desempenho da empresa. Com a execução de práticas mais uniformes, os resultados ficam menos sujeitos a variações e a equipe se mantém focada nos objetivos da organização. É importante também ter métodos eficazes para verificar o cumprimento destes padrões, obtendo melhores condições de primar pelos bons resultados da companhia.

5. Identificar e desenvolver novos líderes
Para garantir a perenidade do negócio, é importante saber identificar, entre os colaboradores, pessoas com potencial para exercer a liderança. Isso significa procurar pessoas com caráter inovador e motivador, que exerçam uma influência positiva sobre o grupo. Ter líderes confiáveis em diversos níveis faz com que todos os segmentos da empresa estejam alinhados na busca pela excelência.

Autor: Jairo Martins, superintendente-geral da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) – Artigo reproduzido da FNQ em Revista - Ano 06 | nº 59 | setembro | 2011.

terça-feira, 4 de outubro de 2011

QUAL É O SEU PROBLEMA?

Para resolver seus problemas, aplique “3Q1POC”, uma sopa de letrinhas que ira orientar sua decisão. Não se assuste isto é uma eficiente técnica para diagnosticar um problema e planejar soluções. Para utilizá-la, é preciso responder a algumas indagações: O quê? Quando? Quem? Por quê? Onde? Como? São essas perguntas que formam a designação três Q e um POC.

À medida que os processos se tornam mais complexos e menos definidos, fica mais difícil identificar sua função a ser satisfeita, bem como os problemas, as oportunidades que surgem e as causas que dão origem aos efeitos sentidos.

A técnica “3Q1POC” consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, da forma como é sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situação desagradável o problema causa. A descrição deve considerar vários aspectos:

  • O que é o problema?
  • Onde ele ocorre?
  • Quando (desde quando, em que situação) ocorre?
  • Quem está envolvido?
  • Como o problema surgiu? 
A busca de informações para responder a essas questões normalmente traz outro tipo de conhecimento também importante ao bom diagnóstico do problema: o que poderia ser problema, mas não é? Isto leva a outras questões:

  • O que ocorre, mas não é problema? Por quê? Em que situações não ocorrem?
  • Onde o problema não ocorre? Por quê? Em que locais, órgãos, regiões?
  • Quando não ocorre? Por quê? (época do ano, dia da semana, hora do dia, a partir de quando).
  • Quem não está envolvido? Por quê? Com quem ocorre? Com quem não ocorre? 
Observando-se as diferenças entre o que é e o que não é o problema, é possível formular hipóteses para as divergências e melhorar sua descrição. Verifica-se também mudanças no processo (modo, local, responsabilidades) que possam justificar o problema.

Pratique você mesmo

Identifique, com a ajuda de pessoas que trabalham com você, um problema importante no setor de trabalho. Utilizando uma tabele “3Q1POC”, descreva:

  • O que é o problema?
  • Desde quando ou em que situação ocorre o problema?
  • Quem está envolvido no problema?
  • Por que o problema ocorre?
  • Onde ele ocorre?
  • Como o problema surgiu? 
Na coluna “Não é”, responda:

  • O que não é problema?
  • Quando o problema não ocorre?
  • Quem não está envolvido?
  • Por que não ocorre o problema?
  • Onde o problema não ocorre? 
Anote na tabela quais as mudanças verificadas no processo onde o problema está inserido e o que poderia justificar o aparecimento do problema. Liste na coluna “Mudanças ocorridas no processo”. Depois, procure redefinir o problema, tornando-o bastante claro.

Planeje soluções

Uma variação do “3Q1POC” é utilizada para o planejamento da solução escolhida. Aí as perguntas são outras:

  1. Qual ação será desenvolvida?
  2. Quando será feita? (cronograma).
  3. Quem será responsável pela sua implantação?
  4. Por que foi definida esta solução? (resultado esperado).
  5. Onde será implantada? (abrangência).
  6. Como será implantada a ação? (etapas com sua descrição). 
Como base no problema, defina em conjunto com os outros subordinados diretos uma ou mais soluções que eliminem as prováveis causas identificadas.

Liste possíveis soluções e, para cada uma, elabore um plano de ação. Faça reuniões de acompanhamento do plano de cada solução.

Solucionado o problema: comemore! Divulgue para todos da empresa o “como” sua equipe conseguiu e ajude a outras equipes também podem solucionar problemas.
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