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quarta-feira, 30 de novembro de 2011

SE ARISTÓTELES FOSSE ADMINISTRADOR DA GENERAL MOTORS

No seu famoso texto, Política, Aristóteles interrogou-se sobre a natureza básica da vida humana em sociedade. Porque é que as pessoas vivem juntas? Que se passa quando seres humanos organizam e estruturam as suas atividades com outros seres humanos em vez de tentarem viver as suas vidas sozinhos? Aristóteles estava especialmente interessado em compreender o funcionamento da polis, a cidade-estado grega da sua época; mas, mais genericamente, queria compreender algo universal. Depois de pensar durante muito tempo na polis, concluiu que “A cidade  é uma parceria para viver bem.”

Meditemos sobre estas palavras durante alguns instantes. Por vezes não pensamos na cidade como um simples aglomerado de edifícios e pessoas? Talvez até a consideremos nada mais do que, basicamente, ruas e governo. Ou talvez vejamos a cidade como uma mera aglomeração de indivíduos, famílias e grupos que trabalham, amam, compram, vendem, roubam, matam, falam, gritam e... não. Há algo mais.

Aristóteles descobriu uma harmonia ideal entre a grande diversidade em todas as cidades, definindo-a como “uma parceria para viver bem”. Viu a cidade filosoficamente como uma colaboração, uma parceria criada com um objetivo, o objetivo de viver bem. Desenvolvimento humano. Excelência humana. Este é o objetivo fundamental da existência de cidades.

Uma cidade é, obviamente, um agrupamento organizado de pessoas, se bem que complexo, uma estrutura para a vida e o trabalho humanos. Isso parece-vos familiar? Onde é que encontramos pela primeira vez um grupo organizado de pessoas? Qual é a nossa primeira estrutura natural para viver e trabalhar? Evidentemente, é a família. Assim sendo, como é que devemos pensar nas nossas famílias? Acredito que uma perspectiva devidamente aristotélica diria que a família também é uma parceria para viver bem.

Bem, nesse caso o que dizer dos vizinhos? Também são uma parceria para viver bem? Porque não? Mas paremos de pensar nisto por instantes. Recordam-se da pergunta do meu filho Matt, “O Roo sabe que é um cão?” Acredito que nesta conjuntura da história humana cada um de nós tem de perguntar: “A minha família sabe que é uma parceria para viver bem?” “Os meus vizinhos sabem que são uma parceria para viver bem?” “A minha cidade considera-se uma parceria para viver bem?” Onde constatarmos que a resposta é não, podemos ter a certeza de que teremos problemas.

Agora, estamos preparados para voltar à nossa pergunta, “O que é o negócio?” Tal como uma família, vizinhos e até uma cidade, um negócio deveria ser encarado como uma parceria para viver bem. As relações de negócios de qualquer tipo deviam ser sempre consideradas parcerias para viver bem.

Um negócio não é antes de mais um edifício, ou um grupo de edifícios, com todo o equipamento que contêm, e não é essencialmente um conjunto de estruturas ou processos estruturais para providenciar um produto ou serviço. É uma parceria de pessoas que criam de muitas formas uma vida melhor para outras, bem como para si mesmas.

Assim, as estruturas dos negócios são algumas das nossas ferramentas mais básicas para uma vida com arte. É esta a beleza do negócio. A beleza do que ele pode ser e do que deveria ser. E é esta a arte do negócio: a arte de criar estruturas dentro das quais possam prosperar parcerias, parcerias para viver bem.

Se Aristóteles fosse administrador da General Motors, todos os funcionários da empresa pensariam nela como uma enorme parceria, englobando miríades de parcerias mais pequenas, com o objetivo de viver bem. Se fosse proprietário da mercearia da esquina, incutiria em todos os empregados a mesma forma de pensar. E se vos desse conselhos, creio que esta ideia seria fulcral: imaginem-se sempre a associarem-se a outras pessoas em parcerias para viver bem. Esta verdade extremamente genérica acerca da beleza profunda do negócio pode proporcionar-nos uma perspectiva importante em muitas decisões específicas que temos de tomar. Devíamos perguntar sempre a nós mesmos se o que pensamos fazer aumentará ou diminuirá esta função crucial do negócio no âmbito do nosso domínio ou influência. Estamos construindo parcerias para viver bem?

Ao desenvolver, manter, aperfeiçoar, ampliar e melhorar estruturas empresariais, seja em que escala for, proporcionamos às pessoas meios para descobrir, desenvolver e utilizar os seus talentos inatos. Ajudamos as pessoas que trabalham connosco a crescer. Até podemos ajudá-las a tornarem-se estrelas, e superestrelas, os Michael Jordan das vendas e das exportações, da contabilidade e do apoio ao cliente. E também podemos ajudar todos os que beneficiam das nossas atividades - os nossos fornecedores, os nossos clientes e as nossas comunidades - a crescer.
O que é, então, o negócio? O negócio é a arte do crescimento. O crescimento é a essência da vida. E assim surge rapidamente a nossa resposta. O negócio é a arte da vida.

Autor: Tom Morris – Autor do livro Se Aristóteles fosse administrador da general motors : a nova alma do negócio. 1ª ed. Alfragide : Dom Quixote, 2009. 318 p. – Biblioteca Pública Regional da Madeira, Portugal. Foi professor de Filosofia na Universidade de Notre Dame nos Estados Unidos durante quinze anos. É um dos oradores motivacionais mais populares e requisitados dos EUA. É autor de vários livros e presidente  do "Morris Institute for Human Values" em Wilmington, Carolina do Norte. 

segunda-feira, 28 de novembro de 2011

INSUCESSO E RECOMEÇO

O insucesso faz parte da vida de quem se dispõe a fazer acontecer e realizar. Quem diz que nunca teve insucessos ou não cometeu erros, está mentindo ou nunca realizou atividades relevantes. Abandone o universo das lamentações, por mais que, às vezes, seja conveniente reclamar. Defina agora o teu novo caminho  e recomece a construção. Reconstruir não significa edificar o mesmo tipo de projeto, pode haver reedificação de uma nova obra. Muitas vezes, temos que varrer completamente o terreno para poder continuar nosso trabalho.

Os dias, meses ou anos dedicados à antiga construção deram a cada um de nós um tipo diferente de competência e habilidade. Avalie as lições, aprenda de fato os ensinamentos e continue a tua obra. Alguns, ao final da tempestade, sabem apenas apontar para os prejuízos, abandonando convenientemente o olhar atento da planta que agora consegue nascer e se desenvolver, pois como já diziam Almir Sater e Renato Teixeira: “É preciso amor para poder pulsar. É preciso a paz para poder sorrir. É preciso a chuva pra florir”.

Apure teu olhar para as oportunidades de novas conquistas, encontre a conexão com as coisas fundamentais que te motivam e siga seu caminho, refazendo as energias, traçando as novas estratégias para a realização dos novos planos e coloque-os em execução. Lembre-se de buscar o discernimento entre teimosia e perseverança. Para isso é de muito valor o MBS – Manual do Bom senso. Muito falado, mas infelizmente pouco usado. Costumo dizer que devido a minha formação e experiência médica, percebo que a maioria dos erros médicos estão mais relacionados à falta de bom senso do que à falta de conhecimento.

Continuamente sou questionado em minhas palestras e treinamentos sobre o que a pessoa deve fazer, se deve ou não continuar tentando. Respondo prontamente “não, ela não deve continuar tentando. Ela deve sim continuar realizando”. Se ainda não obteve o resultado desejado, avalie, estude, aprimore e decida qual o melhor caminho a seguir. Se dará certo? Pode ser que sim ou pode ser que não. A única certeza é que duvidando da sua capacidade de realização, com certeza você está contribuindo e muito para o seu insucesso. Realmente não gosto de falar de fracasso, pois para mim só existe fracasso quando desistimos ou não aprendemos nada. Você pode então responder que o preço dessa lição foi muito alto, pagou muito caro. Sendo assim, cuide com mais carinho dessa lição, pois ela deve ser muito importante e preciosa. Ontem, em uma conserva com meu querido amigo Ozires Silva, fundador da Embraer, ouvi um comentário muito especial: “Quando se trata de duas pessoas, o melhor caminho nunca será uma reta, pois dessa forma haverá colisão. Acabamos por dar voltas até chegar aonde queremos e desejamos estar. Não raro, um obstáculo na estrada vem acompanhado de uma placa de sinalização indicando desvio e, assim uma nova opção de caminho. Muitas vezes, certos atalhos nos levam de encontro a certos compromissos que não cumpriríamos caso insistíssemos na trajetória anterior e, nessas horas temos a sensação de que de fato existe algo maior, algo superior”.

Digo mais:

Quando você absorve o insucesso de hoje já começa a trabalhar pelo êxito de amanhã. Chamamos isso de resiliência.

A melhor forma de recuperar o tempo perdido é não perder mais tempo.

Abandone o olhar dos escombros e desenvolva a visão do novo projeto.

Sem visão não há esperança e sem esperança não há poder de realização.

Comece agora a tua nova jornada com empenho, dedicação e amor.

Autor:  Dr. Jô FurlanMédico; professor e pesquisador na área de Neurociência do Comportamento; Autor da Teoria da Inteligência Comportamental Humana – “Inteligência do Sucesso” e da Teoria da Liderança Comportamental; Conferencista internacional;Especialista em Desenvolvimento Comportamental; Autor do Programa Internacional de Desenvolvimento de Liderança Comportamental. Foi Professor Convidado do Curso de Especialização em Medicina Comportamental da Universidade Federal de São Paulo.

sexta-feira, 25 de novembro de 2011

A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

A qualidade de vida no trabalho é uma ferramenta da Administração que demonstra a preocupação da busca pela satisfação do funcionário no ambiente laboral. Esta ferramenta reflete a evolução da alta administração e resulta em vários pontos positivos tanto para a empresa quanto para as relações humanas.

Uma das maiores preocupações é promover o bem estar dentro da organização, realizando trabalhos que desperte a motivação dos funcionários para com a organização.

E este trabalho vai muito além da promoção da qualidade de vida no trabalho, projetos com esta finalidade aumenta a produtividade, pois os colaboradores trabalham com maior empenho e aumenta o interesse dos envolvidos visto que é trabalhada com o fator motivação, isto sem falar na satisfação.

Com tantos pontos positivos, a qualidade de vida no trabalho, reflete não somente no ambiente interno, ela dissipa até mesmo aos consumidores, partindo do ponto que funcionários satisfeitos, motivados e reconhecidos, cumprem as suas tarefas com mais eficácia e com maior atenção ao público externo.

De acordo com os autores Walton (1973) e Fernandes (1996), a qualidade de vida no trabalho são apresentadas em várias categorias conceituais, conheçam algumas:

  • Compensação justa e adequada: justiça na compensação e na partilha dos ganhos referentes a produtividade;
  • Condições de trabalho: jornada de trabalho adequada, ambiente físico seguro e saudável, ausência de insalubridade;
  • Uso e desenvolvimento de capacidades: autonomia;
  • Oportunidades de crescimento e segurança: possibilidade de carreira, crescimento pessoal, perspectiva de avanço salarial e segurança de emprego;
  • Integração social na organização: ausência de preconceitos, igualdade, mobilidade, relacionamento, senso comunitário;
  • Constitucionalismo: direitos de proteção ao trabalhador, privacidade pessoal, liberdade de expressão, tratamento imparcial, direitos trabalhistas;
  • O trabalho e o espaço total da vida: papel balanceado no trabalho, estabilidade de horários, poucas mudanças geográficas, tempo para lazer da família;
  • Relevância social do trabalho na vida: imagem da empresa, responsabilidade social da empresa, responsabilidade pelos produtos, práticas de emprego.

Promover a Qualidade de Vida no Trabalho é muito mais que uma estratégia da alta administração, é valorizar o ser humano como parte da empresa, sendo este, parte primordial para o sucesso organizacional!

Autora: Paula Sandra - Bacharelando em Administração de Empresas, Funcesi - é oficial administrativo do Sindicato Metabase/Itabira e criadora do projeto ”Café com o Jurídico” – paulasandra@viacomercial.com.br

sexta-feira, 18 de novembro de 2011

VOCÊ NOS RECOMENDARIA A UM AMIGO?

Egresso da Universidade de Harvard, Fred Reichheld é considerado um dos melhores consultores do mundo quando o assunto é a busca de resultados superiores através de melhorias na lealdade de clientes, funcionários e sócios. Reichheld é autor de diversos livros, entre eles A pergunta definitiva – Você nos recomendaria a um amigo (Ed. Campus Elsevier), de onde empresto o título para desenvolver este artigo.

No último encontro da Comunidade Small Giants Brasil, foi abordado o mandamento Atendimento. E não é possível falarmos sobre atendimento sem mencionarmos esse livro e autor.

Reichheld vê na satisfação do cliente a chave para o crescimento com rentabilidade. Baseado nesse princípio, o autor criou o Net Promoter Score (NPS), ou Índice Net Promoter, que mede o grau de satisfação do cliente através de apenas uma pergunta: “Qual é a probabilidade de você recomendar esta empresa a um amigo ou colega?”. O autor explica que as respostas – notas que vão de 0 a 10 – dividem os clientes em três grupos:

  • Os detratores, que atribuem à empresa notas iguais ou inferiores a 6.
  • Os neutros, que avaliam a organização como 7 ou 8.
  • Os promotores, que visualizam a empresa como 9 ou 10.

10 e 9: Promotores – 8 e 7: Neutros – 6 a 0: Detratores

Para extrair o NPS da empresa, basta diminuir o número de Promotores (P) dos detratores (D). NPS = P – D

Caso a empresa esteja interessada em levantar não só números, mas também pontos fortes e fracos, ele sugere acrescentar mais uma pergunta à principal: “Em segundo lugar, qual é o motivo mais importante para a nota que você atribuiu?”. Com isso, mensure o resultado de cada experiência, visando detectar o que falta para o cliente identificar-se com a marca.

Agrupar os clientes nesses três grupos faz do NPS um esquema simples e intuitivo, capaz de ser entendido por gerentes comerciais e vendedores de qualquer empresa. “O mais importante é que esse esquema pode ser seguido. Os gerentes da linha de frente compreendem a ideia de aumentar o número de promotores e reduzir o de detratores mais rapidamente que entender que precisam ‘aumentar o índice de satisfação do cliente em um desvio padrão”, explica o autor. A partir daí, os esforços da empresa devem ser canalizados para transformar os clientes em promotores, enquanto diminuem os detratores. “Os detratores não aparecem no balanço de uma empresa, mas custam muito mais do que a maioria dos passivos que os métodos tradicionais de contabilidade auferem cuidadosamente. Os clientes que se sentem ignorados ou maltratados encontram maneiras de se 'vingar', pois aumentam os custos com atendimento ao reportarem inúmeros problemas, desmotivam o pessoal da linha de frente com suas queixas e exigências, queixam-se a amigos, parentes, colegas, conhecidos – qualquer um que os ouça, o que muitas vezes inclui jornalistas, autoridades regulatórias e legisladores. Os detratores mancham a imagem da empresa e reduzem sua habilidade de atrair os melhores empregados e clientes”, garante Reichheld.

Faça seu NPS

Passo 1 – Caso você possua uma pesquisa de satisfação em sua empresa, inclua a pergunta “Em uma escala de 0 a 10, que nota você daria para nosso produto/serviço?”.

  • Se a nota for de 0 a 6, questione: “Qual é o motivo dessa nota?”.
  • Caso seja 7 ou 8, peça a seguinte sugestão: “Que dicas você daria para que pudéssemos atingir a nota 10?”.
  • Se for 9 ou 10, pergunte: “Que abordagem você utilizaria para indicar nosso produto/serviço para seu amigo?”.

Passo 2 – Para descobrir o índice de satisfação dos seus clientes, pegue a porcentagem de clientes promotores da pesquisa que você realizou e diminua pela de detratores. O resultado é o índice NPS da sua companhia.

Passo 3 – Como interpretar o índice? O Índice Net Promoter ideal para qualquer companhia, seja ela pequena, média ou grande, é o mais próximo de cem. Mas, se o NPS da sua organização não passou de 50, não se desespere. O importante é melhorar esse índice gradativamente. Como? Escutando as sugestões e dicas dos seus clientes.

Passo 4 – Agora que você tem o índice NPS em mãos, promova ações para corrigir as deficiências ou melhorar as qualidades da empresa.

  • Escolha uma ou duas ideias sugeridas pelos clientes.
  • Envolva sua equipe no desenvolvimento da ideia.
  • Desenvolva métodos para medir o sucesso da iniciativa – o que é muito importante.
  • Coloque-a em ação. Caso o NPS aumente no mês seguinte, isso quer dizer que você vem tomando as medidas necessárias junto ao seu cliente, mas não significa que você pode se acomodar na zona de conforto. Lembre-se de que a análise deve ser constante.
Autor: Júlio Clebsch, Editor da revista Liderança - www.lideraonline.com.br
P.S.: este texto é uma edição da matéria Você nos recomendaria a um amigo?, publicado na revista Liderança deste mês. 

domingo, 13 de novembro de 2011

SEXUALIDADE E PRODUTIVIDADE

O mundo corporativo cada vez mais se empenha em promover treinamentos nas áreas de motivação, vendas, liderança, gestão. O objetivo é de melhor preparar seus colaboradores e com isso aumentar a produção e também as vendas. Que tais treinamentos são úteis e necessários à formação de uma boa equipe não restam dúvidas. Todavia, com um olhar focado em minha especialidade, a Sexualidade Humana, pergunto: - “Será que um colaborador exemplar, um gerente ‘nota dez’, ou um excelente líder de empresa, consegue evitar queda nos resultados quando enfrenta dificuldades no campo afetivo/sexual?”

Todos os dias no consultório, me deparo com pessoas que apresentam intenso sofrimento psíquico e emocional. Referindo-se ao trabalho, o que ouço desde a dona de casa ao presidente da grande empresa, passando pelo advogado, pelo médico, pelo gerente, pelo profissional do RH, até o pessoal da linha de produção, é: – “Por causa desse problema, não tô conseguindo trabalhar direito”...  -“Penso nisso o dia todo”... -“Não consigo me concentrar, por isso já faltei várias vezes”

Como apresentar bons resultados na empresa quando fantasmas como ejaculação precoce, disfunção erétil (impotência), falta de desejo, falta de orgasmo, entre outras disfunções sexuais dominam a mente? Como conviver com o medo de perder o parceiro, de ser traído, medo da separação... e ainda apresentar rendimento satisfatório no trabalho? Como explicar ao seu líder a real causa do problema? E o constrangimento? Muitas vezes, a pessoa fica tão perdida que é necessário afastamento. Resultado: prejuízo para o colaborador, prejuízo para a empresa!

Já atendi pessoas que, antes de chegarem até mim, haviam procurado especialistas de outras áreas simplesmente porque não sabiam que tipo especialista buscar para resolver “esse” tipo de problema. Uma vez, atendi um importante funcionário de uma grande empresa petrolífera. Na mesma semana em que teve, consecutivamente, três falhas de ereção, calculou erroneamente um projeto, quatro vezes. Mera coincidência?

A sexualidade está diretamente ligada à qualidade de vida e não pode ser deixada de lado. Quando um colaborador ou uma colaboradora apresenta algum tipo de disfunção sexual, sua vida se paralisa, sua autoestima cai, seu humor com os colegas se modifica e para a depressão, muitas vezes, é só uma questão de tempo.

Emoção gera motivação! Como é o seu dia de trabalho depois de uma boa “transa”? A vida sexual e afetiva interfere diretamente na emoção das pessoas e, consequentemente, na motivação para trabalho.  O que há por atrás de números e máquinas? Um dirigente que visa real aumento de produtividade precisa lembrar-se que, desde a produção até o consumo, estão... pessoas! Elas fazem a diferença entre sucesso e fracasso! Não se pode atribuir mais valor ao operacional que ao pessoal!

Investir em projetos de esclarecimento sobre a importância do sexo na vida das pessoas, apresentar dúvidas comuns, apontar causas e esclarecer sobre as possibilidades de tratamentos para as principais queixas sexuais é muito importante! Com questões sexuais resolvidas e com a vida pessoal suficientemente boa, é muito mais fácil se concentrar, assimilar cursos, treinamentos, workshops... Aí sim, dá para voltar a pensar em objetivos, metas, missão, gestão, ou seja, produtividade!
  
O trabalho é importante e necessário à vida das pessoas. A sexualidade, anteriormente à descoberta do prazer, já estava diretamente relacionada à preservação da espécie humana. Assim, por mais competente que seu colaborador seja, se ele não estiver afetiva e sexualmente feliz, seu instinto falará mais alto. Ele se esforçará para voltar a ser competente - no sexo – em primeiro lugar! Depois que o problema estiver resolvido vai voltar a pensar no trabalho! Conclusão: Sexualidade e produtividade caminham juntas! O desequilíbrio da primeira influencia diretamente no resultado da segunda!  Empresário, você produz mais quando sua vida sexual vai bem? Então, o que te faz acreditar que com os colaboradores de sua empresa é diferente? Pense nisso.

Abraços! Até a próxima!

Autora: Elisangela Pereira – Palestrante Comportamental - Psicóloga pela Universidade Federal de Juiz de Fora/MG; Especialista em Sexualidade Humana pela Universidade Estácio de Sá do Rio de Janeiro; Membro da Sociedade Brasileira de Estudos em Sexualidade Humana (SBRASH); Formação em Psicoterapia de Família e Casal; extensão em Coaching Pratictioner e Psicoterapia de Crise – http://www.institutoprogredir.com.br/

quinta-feira, 10 de novembro de 2011

PORQUE DESISTIR DE ACREDITAR?

A cantora Adriana Calcanhoto interpreta uma linda composição de Edu Lobo e Chico Buarque chamada "Ciranda da Bailarina". Você já ouviu essa canção? Depois de ouvir a música inúmeras vezes passei a refletir no quanto as pessoas são diferentes e algumas, abandonam a ação de confiar em si. Negam tentar algo novo, porque o medo de falhar estará refletindo em fracasso. Nos tópicos a seguir, observe como não desistir de acreditar em você. Perceba que são poucas as coisas que se aprende na vida, sem que se erre pelo menos uma vez.

Superar a zona de conforto - Quando uma pessoa não quer fazer uma atividade, qualquer desculpa serve. O detalhe é que as repetitivas justificativas têm um modo estranho de se transformar em realidade. São pessoas que observam seu reflexo no espelho logo cedo e, ao contrário de um sorriso feliz, em comemorar mais um dia saudável de vida, despejam uma tormenta de energia negativa com reclamações, desavenças e descontentamentos. O que seria de uma bailarina, se as dores musculares justificassem parar de dançar? Superar a zona de conforto é uma importante ação para compreender a diferença entre falhar e ser um fracasso. Admita que talvez, você não tenha feito o melhor possível e para sentir o gostinho de uma vitória, será necessário aplicar um esforço a mais.

Alterar o estereótipo de perfeição - Há no sistema nervoso humano, uma substância conhecida como Neuropeptídeo (NPY), que faz a comunicação entre os neurônios e afetam a maneira como observamos as reações ao nosso redor. Quanto menor a quantidade da substância NPY, mais pessimista se torna o ser humano. A bailarina na canção é um estereótipo de perfeição, sem problemas, dores, tristezas e cicatrizes no coração. Mas quem não os tem? Na vida, algumas pessoas aprendem a mudar pela dor e outras por amor. Não se negue a oportunidade de compreender suas fraquezas e procure perceber, o que parece o fim pode ser o começo de uma grande transformação na sua vida.

Não deixe a cortina do palco da vida fechar - A capacidade de acreditar é abalada com expressões do tipo: "Você não vai conseguir! Outras pessoas já tentaram e não conseguiram! Desista, isso não vai dar certo!" Há obstáculos que depois de superados tornam-se verdadeiras lições, de aprendizagem e estímulos que influenciam nosso comportamento, a maneira de viver e contribuem para uma nova direção. O momento mágico da bailarina é quando a cortina do palco abre e ela demonstra toda competência, brilho e encanto. Não permita cair em armadilhas geradas pelo pessimismo e mau humor. Não deixe a cortina do palco da sua vida ser fechada para as oportunidades que estão a sua volta. Ninguém mais do que você, possui a capacidade encantadora de mudar.

A letra da música "Ciranda da Bailarina" diz: "Sala sem mobília, goteira na vasilha, problema na família, quem não tem, procurando bem, todo mundo tem". Incertezas, receios, adversidades e desconfianças fazem parte do ser humano. O interessante é perceber que algumas pessoas direcionam seus olhares para os erros, outros para a possibilidade de melhorar continuamente. Não permita que as pessoas a sua volta, tenham a capacidade de destruir sua autoestima e, paralisar sua vontade de acreditar na força de superação. Você pode e merece ser feliz. Lembre-se que na vida, não há aviso prévio como no ambiente profissional e o momento de acreditar, mais em você, não é amanhã, mas já.

Autor: Dalmir Santana – Mestrando em Administração de Empresas, Pós-graduado em Gestão de Pessoas, Bacharel Comunicação Social e Mágico profissional. Autor do livro "Menos pode ser Mais" (3ª edição, editora Odorizzi), Visite o site:www.dalmir.com.br

sábado, 5 de novembro de 2011

E AGORA: O QUE EU FAÇO PRIMEIRO?

Na busca pela competitividade, pode-se destacar a gestão da qualidade como um fator decisivo na sobrevivência das organizações. Hoje as atividades relacionadas com a qualidade são consideradas essenciais para o sucesso estratégico. A qualidade está associada à percepção de excelência nos serviços, por isso é necessário uma gestão com base em fatos e dados que possam analisar e solucionar os problemas existentes. Dentro do universo da gestão da qualidade, uma das metodologias utilizadas para auxiliar os gestores na identificação dos problemas é o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) e uma das técnicas de priorização utilizadas em diagnósticos estratégicos é a matriz GUT.

A matriz GUT é uma forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Leva em conta a Gravidade, a Urgência e a Tendência de cada problema. Esta ferramenta tem aplicabilidade quando se dispõe de uma lista de atividades a realizar e ela já está bastante completa. Caso não se tenha uma visão ampla do que se deve realizar ou dos problemas que se deve enfrentar, esta ferramenta perde muito do seu potencial. Ela deve ser usada, preferencialmente, para estabelecer prioridades de agenda, respondendo à pergunta: Por onde devo começar? Se não houver uma priorização adequada das atividades, as mesmas serão orientadas geralmente pela URGÊNCIA e isso pode se constituir numa grave falha de planejamento. Esta ferramenta possibilita que se forme uma visão ampla do que precisa ser realizado e oriente a sua ação. É difícil fazer tudo aquilo que se quer fazer, portanto deve-se escolher aquilo que se pode fazer e sem o método GUT ou outro semelhante seremos arrebatados pelo turbilhão dos afazeres.

GUT é uma ferramenta usada para definir prioridades às diversas alternativas de ação. Esta ferramenta responde racionalmente às questões:

 O que devemos fazer primeiro?
 Por onde devemos começar?

Para responder a tais questões a ferramenta GUT leva em consideração os seguintes critérios e pontuação:

Gravidade

Ou seja, a intensidade, profundidade dos danos que o problema pode causar se não atuar sobre ele, o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão em longo prazo, caso o problema não seja resolvido.

1.    Dano mínimo
2.    Dano leve
3.    Dano regular
4.    Dano grande
5.    Dano gravíssimo

Urgência

Relação com o tempo para a eclosão dos danos ou resultados indesejáveis se não atuar sobre o problema, ou seja, o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.

  1. Longuíssimo prazo (dois ou mais meses)
  2. Longo prazo (um mês)
  3. Prazo médio (uma quinzena)
  4. Curto prazo (uma semana)
  5. Imediatamente (está ocorrendo)
Tendência

O desenvolvimento que o problema terá na ausência de ação; qual o potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.

  • Desaparece
  • Reduz-se ligeiramente
  • Permanece
  • Aumenta
  • Piora muito
A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da matriz, permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo.
Este tipo de análise deve ser feito pelo grupo de melhoria com colaboradores do processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas. Lembrando que deve haver consenso entre os membros do grupo.

Depois de atribuída a pontuação, deve-se multiplicar G x U x T e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.

A ferramenta requer o uso de um formulário que consta de 5 colunas:

  • Problema: denominação resumida da atividade, do problema ou desafio a enfrentar.
  • Gravidade: coluna destinada a receber a avaliação e pontuação quanto à gravidade.
  • Urgência: coluna destinada a receber a avaliação e pontuação quanto à urgência da atividade.
  • Tendência: coluna destinada a receber a avaliação e pontuação quanto à tendência do problema.
  • GUT: coluna que contém o produto das avaliações G, U e T.
Recomenda-se que nas colunas Gravidade, Urgência e Tendência se faça a pontuação, mas que a mesma seja justificada. Atuando desta forma, a atribuição da nota é mais transparente.

Autor: João de Araújo Prado Neto - Professor de pós-graduação em gestão industrial farmacêutica na Faculdades Oswaldo Cruz - Quality Assurance Specialist na Apsen
Referência: MEIRELES, M. - Ferramentas Administrativas – MASP. Processos Decisórios.

terça-feira, 1 de novembro de 2011

MELHORIA DE PROCESSOS EXIGE AÇÃO CONSTANTE

Para a Qualidade a palavra melhoria significa subir alguns níveis de avaliação no processo. Pode se dar tanto na qualidade do produto, serviço ou processo utilizado (eficácia), quando na produtividade do processo (eficiência).

Melhoria se contrapõe à rotina, que significa estabilizar e dar confiabilidade ao processo. A fase de melhoria começa na geração de alternativas para solucionar o problema. Ocorre após identificar as causas e destacar, entre estas, as causas fundamentais, procedimentos que correspondem à fase de análise.

A fase de melhoria exige ações que eliminem ou bloqueiem as causas do problema. Ações que eliminam as causas são chamadas de corretivas. As que apenas atenuam ou bloqueiam, ações adaptativas. Há ainda as ações provisórias, adotadas enquanto não se consegue uma ação definitiva. São essenciais quando os efeitos interferem em outros processos, causando prejuízos.

  • Exemplo: faltou dinheiro para pagar os salários. Causas identificadas: um cliente não pagou fatura expressiva e há falta de capital de giro para bancá-la.
  • Ação corretiva: gerar mais recursos de maior número de clientes e evitar que isso volte a ocorrer.
  • Ação adaptativa: pedir empréstimo.
  • Ação provisória: pagar parte dos salários até sair o empréstimo.
Busque novos desafios

Todas as ações devem evitar que os problemas voltem a acontecer (prevenção); mas se acontecerem devem ser corrigidos rapidamente. Quando um processo aparentemente não tem problemas, a Qualidade recomenda a não acomodação aos resultados alcançados. A definição de metas desafiadoras obriga a pensar em novos métodos.

Reduza a burocracia

Com a eliminação de aprovações desnecessárias, assinaturas, número de vias, cópias etc., é possível reduzir a burocracia nos processos organizacionais. A burocracia influencia negativamente e provoca efeitos perniciosos, como:

  • Medo generalizado dos erros cometidos durante a operacionalização dos processos leva os colaboradores a tomar uma série de medidas de segurança que reduzem a produtividade e elevam os custos.
  • Perda de tempo com atividades não produtivas.
  • Desconfiança generalizada. Uns se protegem dos outros.
  • Ociosidade gerada por atrasos nos processamentos, análises desnecessárias, vistos dispensáveis.
  • Dificuldades em delegar responsabilidades (quem autoriza?).
  • Desejo mórbido em procurar e descobrir enganos, ínfimos que sejam, no trabalho dos outros, mas que trazem conforto a quem os descobre.
  • Necessidade de mais e mais controle, de tudo e de todos.

Elimine a duplicação
Cancele atividades idênticas ou similares que ocorrem em mais de um ponto do processo.

Avalie o valor agregado

Avalie cada atividade do processo e julgue sua contribuição para a satisfação do cliente. Atividades que agregam valor são aquelas pelas quais o cliente não pagaria: Exemplo: o lanche servido no avião agrega valor ao processo.

Simplifique o que puder

Reduza a complexidade do processo e facilite a vida de quem usa ou recebe o produto ou serviço.

Previna-se contra o erro

Torne difícil ou impossível a ocorrência de erros. Exemplo: mudar o desenho de uma peça, de modo que ela só possa ser encaixada se estiver na posição correta.

Padronize o processo

Aperfeiçoada a maneira de executar o processo, documente-a e faça com que seja desenvolvida sempre da mesma maneira.

Estabeleça parcerias

Exija quantidade dos fornecedores. A qualidade da saída depende muito da qualidade da entrada.

Questione o processo

Se os itens sugeridos anteriormente não trouxerem melhorias, talvez todo o processo deva ser mudado ou até mesmo extinto.

E bons negócios!

Nota: Adaptado pelo autor da Folha SebraeQualidade Total.
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