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terça-feira, 28 de março de 2017

TOMADA DE DECISÕES – SIX THINKING HATS

A ferramenta “Six Thinking Hats” (ou “Seis Chapéus Pensantes”, em tradução livre) foi desenvolvida por Edward de Bono em seu livro “Six Thinking Hats” em 1985. A ferramenta te ajuda a olhar pra uma decisão de diferentes pontos de vista, te forçando a sair do seu ponto de vista habitual.

Pessoas otimistas tendem a ver o lado bom em tudo e eventualmente subjugam ou deixam de ver esforço em determinados pontos. Assim como pessimistas podem ser excessivamente defensivos e pessoas mais emocionais têm dificuldade em tomar decisões com calma e racionalmente. Quando você usa os 6 chapéus você tende a analisar as decisões usando diferentes abordagens. Seus pontos de vista serão um mix de ambição, criatividade, habilidade na execução, sensibilidade e um bom plano de contingência.


Como funciona

A utilização das linhas de pensamento pode ser feita em grupo ou num momento de introspecção. Cada chapéu é uma linha de pensamento.
  • Chapéu branco – Com esse chapéu você foca nos dados disponíveis. Informações que tem em mãos e o que pode aprender dela e procura por buracos em seu conhecimento. É aqui que você analisa o passado e faz projeções futuras.
  • Chapéu vermelho – “Vestindo” esse chapéu você olha para os problemas usando a intuição e emoção. Também tenta prever como as outras pessoas reagirão.
  • Chapéu preto – O chapéu pessimista. Com ele você deve olhar todos os aspectos negativos que envolvem decisão e o que talvez não funcione. Essa abordagem é importante porque destaca os pontos fracos do plano. Te permite eliminar, alterar ou trabalhar num plano de contingências às possíveis falhas.
  • Chapéu amarelo – O chapéu amarelo ajuda você a enxergar as coisas positivamente. Ele te permite enxergar os benefícios trazidos com a decisão e o valor agregado.
  • Chapéu verde – Criatividade. Aqui é onde você pode desenvolver soluções criativas para o problema. É um apanhado de ideias sem restrições ou críticas. Varias ferramentas de criatividade podem te ajudar aqui (vou procurar listar algumas nos próximos posts).
  • Chapéu azul – o chapéu azul é o controle dos processos. É o chapéu utilizado pelas pessoas que conduzem a linha de pensamento.

Visite o site: http://www.mapamental.org/

Exemplo

Os diretores de uma construtora estão tentando decidir onde eles devem construir um novo prédio comercial. A economia vai bem, o número de espaços vagos está reduzindo drasticamente. Eles decidem usar essa técnica para ajudar na decisão.

Usando o chapéu branco eles analisam os dados que têm: A tendência de valorização de novos imóveis e projeções do governo que mostram um crescimento na procura de imóveis comerciais.

Usando o chapéu vermelho alguns dos diretores acham que a fachada proposta pros prédios é feia e isso pode inibir potenciais clientes.

Quando usando o chapéu preto eles se preocupam que as projeções governamentais talvez estejam erradas.

Com o chapéu amarelo, entretanto, as projeções podem estar corretas e o investimento terá valido muito à pena.

Usando o chapéu verde eles pensam nas possibilidades de mudança da fachada dos prédios e outras possibilidades de investimento do dinheiro.

O chapéu azul é utilizado pelo anfitrião da reunião para direcionar as linhas de pensamento e alternar entre os estilos.

Vale a pena ler o livro de Edward de Bono para mais detalhes sobre essa técnica.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

Fonte: Mindtools - www.mindtools.com/ 

domingo, 26 de março de 2017

É O HOMEM MAIS OCUPADO QUE TEM MAIS TEMPO LIVRE!

Você provavelmente já percebeu que se tiver dez minutos para escrever um relatório, você vai escrevê-lo em dez minutos. Mas se tiver quatro horas, vai levar quatro horas para fazer a mesma coisa.

Essa é a essência da "Lei de Parkinson", desvelada pela primeira vez em 1955, pelo historiador Cyril Northcote Parkinson (1909-1993), nas páginas de The Economist. Parodiando o ensaio típico de socioeconômica, Parkinson "provou" sua tese fazendo gráficos do crescimento da burocracia naval britânica, numa época em que as responsabilidades desta estavam diminuindo: mais pessoas estavam sendo necessárias para produzir menos do que de costume.


"É o homem mais ocupado que tem mais tempo livre", disse Parkinson. As pessoas arranjam trabalho para si mesmas; o que varia não é o tempo livre, mas a eficiência. Altamente interessado em saber como sua lei funcionava no ambiente de trabalho, Parkinson sarcasticamente observou que "um oficial quer multiplicar subordinados, não rivais" e que "os oficiais arranjam trabalho uns para os outros."


Independentemente da quantidade real de trabalho, os administradores continuam a contratar mais subordinados, simplesmente porque querem parecer mais responsáveis e poderosos, começando uma reação em cadeia que exige mais subalternos e mais supervisores, sem qualquer aumento apreciável de produtividade. Apesar da ironia de Parkinson, sua lei funciona de fato, tanto no trabalho como em casa.

Quanto mais ocupado você é, mais eficiente precisa ser. Quanto mais vazio for seu dia, mais tempo será consumido para realizar tarefas simples. Considerando a natureza humana, tarefas intermináveis - como certas faxinas domésticas - são uma espécie de dádiva dos céus.

Pense nisto e tenha uma ótima semana.


Fonte: Prof.A.Marins - Consultor e Treinador de Melhoria dos Resultados da Empresa - Gestão - Qualidade – Marketing – antomar.marins@gmail.com

quarta-feira, 22 de março de 2017

COMO RESOLVER PROBLEMAS DE FORMA EFICAZ

A resolução de problemas é uma das habilidades mais essenciais da vida. Todos nós resolvemos problemas e tomamos decisões todos os dias. Não importa se eles sejam grandes ou pequenos, simples ou complexos, fáceis ou difíceis. Como você lida com eles será um fator determinante no sucesso da sua vida. Este artigo dará a você algumas ferramentas para ajudar a encontrar soluções.

Para lidar com um problema real você deve diagnosticar a situação de modo que você possa se concentrar nas suas causas. Para identificar as possíveis causas você pode usar o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “Diagrama 6M”.


Diagrama de Ishikawa foi proposto pelo japonês Kaoru Ishikawa, que foi um engenheiro de controle de qualidade, teórico da administração das companhias japonesas, que viveu entre os anos de 1915 e 1989. Na década de 60, ele trouxe à tona o método que serviu como uma das ferramentas da qualidade mais utilizada pelas empresas do mundo todo.

Embora o surgimento do método tenha originalmente tido o objetivo de identificar as causas dos problemas no processo de fabricação de um produto, ao longo dos anos de aplicação foi constatado que o Diagrama de Ishikawa pode ser utilizado em qualquer tipo de problema organizacional.

Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos com essa ferramenta, pelo menos 95% alcançariam resultados satisfatórios ao serem analisadas através da espinha de peixe. Seu principal objetivo é o de identificar quais são as causas para um efeito ou problema.


Para tanto, existe a divisão 6 M´s, que enumera onde os problemas de um processo podem estar:

Mão de obra: quando um colaborador realiza um procedimento inadequado, faz o seu trabalho com pressa, é imprudente etc.

Material: quando o material não está em conformidade com as exigências para a realização do trabalho.

Meio ambiente: quando o problema está relacionado ao meio externo, como poluição, calor, poeira, etc., ou mesmo, ao ambiente interno, como falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos etc.

Método: quando o efeito indesejado é consequência da metodologia de trabalho escolhido.

Máquina: quando o defeito está na máquina usado no processo.

Medida: quando o efeito é causado por uma medida tomada anteriormente para modificar processo.

Exemplo

A partir de então, é preciso que os envolvidos comecem a avaliar quais as causas do problema, levando em consideração os 6 M’s. Para tanto, se usa o desenho de uma espinha de peixe, onde o problema deve ser escrito dentro da cabeça do peixe e suas causas ao longo da espinha. 

É preciso identificar e separar as possíveis causas como principais, secundárias, terciárias, etc. A equipe que participa do método Diagrama de Ishikawa deve ser estimulada a pensar: “O quê?”, “Por quê?”, “E o que mais?”.

Depois de serem analisadas as causas do efeito indesejado, é necessário buscar soluções, uma por uma, destinando sempre uma pessoa que fique responsável pela solução do problema identificado. Quando o problema for resolvido, a equipe de reúne novamente e cada pessoa deve explicar que atitudes foram tomadas para a resolução do efeito.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

quinta-feira, 16 de março de 2017

PEQUENAS AÇÕES PARA ENCANTAR OS CLIENTES

Pop-ups, sites de compras coletivas, anúncios em páginas com muito acesso, existem muitas maneiras de mostrar ao consumidor que você existe. Mas, então, como se diferenciar do todo? Mostrando ao seu cliente que ele é único, ou seja, personalizando o serviço, oferecido por uma equipe que abraça o que faz. O caminho não é difícil e depois de pronto resultará na mais antiga e melhor forma de propaganda: o boca-a-boca feliz.

  • Incentivar os funcionários, oferecer cursos de capacitação, preocupar-se com o bem estar da equipe e se interessar pelas atividades de todos os cargos, remunerar sempre dentro ou acima do piso salarial. Essas atitudes são fundamentais para que seus funcionários passem a trabalhar mais e se sintam felizes por fazerem parte do seu negócio. O marketing interno chega à mesa do cliente na forma de um bom atendimento, na qualidade do preparo, na atenção ao pedido e até na resolução de eventuais problemas.
  • Personalizar o serviço também é outra forma de conquistar o consumidor. Para isso, conhecer quem frequenta ou poderá se tornar o próximo frequentador, é muito importante. Aquela simples pesquisa de satisfação, agregada à conta, pode lhe oferecer dados úteis, como preferências e perfil dos clientes.
  • Manter o registro dos clientes também facilita na hora de personalizar o atendimento ou oferecer uma sugestão de prato ou vinho, por exemplo. Se ele sempre pede a bebida de determinada uva ou safra, surge aí uma excelente oportunidade para mostrar um rótulo novo da sua adega.
  • Alguns mimos também contam na hora de diferenciar o atendimento. Em datas comemorativas, como aniversário do cliente, ofereça alguma cortesia: um prato, a sobremesa ou uma taça de espumante. Itens que deslocam o cliente para dentro da própria casa também fazem sucesso. O restaurante Crêpe de ParisLink opens in a new window, em São Paulo, oferece mantas para os clientes que optam por sentar ao ar livre, em dias frios. 


Em Buenos Aires, o restaurante Olsen (Gorriti 5.870, Palermo Hollywood) também oferece cobertas para quem se arrisca a bebericar um vinho no jardim externo. Já o Bar da Pracinha, restaurante rústico e aconchegante, na Floresta da Tijuca, Rio de Janeiro, no frio possui uma área com aquecedores e fornece um excelente fondue. 


No Chile, para conquistar o cliente, o restaurante Donde AugustoLink opens in a new window presenteia com pisco sour, bebida típica, e uma entradinha de cortesia. Outra opção, ainda pouco difundida nos diversos serviços de alimentação e bastante corrente na Europa e EUA, é disponibilizar água mineral à vontade, sem custo.

São pequenos investimentos que agregam valores excelentes e trazem o melhor lucro: o retorno do cliente!

Pense nisto e tenham uma ótima semana!


segunda-feira, 13 de março de 2017

MODELO DE GESTÃO: FAÇA O 'GENCHI GENBUTSU'

Prof.A.Marins
Um dos principais conceitos do Sistema Lean é o "Genchi Genbutsu", nos conta José Roberto Ferro, Presidente do Lean Institute Brasil . Significa em japonês o local real ("Genchi") e a coisa real ("Genbutsu"). Implica que as pessoas devem ir até onde tudo ocorre, para serem capazes de analisar e entender profundamente o que está acontecendo na empresa. É uma maneira de se envolver pessoalmente e diretamente com processos e problemas reais. É um conceito ligado à famosa frase "dados são importantes, mas dou maior ênfase aos fatos", de Taiichi Ohno (1912-1990), executivo da Toyota, o principal arquiteto do Sistema da montadora. Quer dizer que, para saber das coisas, você precisa ver por si próprio, com olhos críticos.


Trata-se de um sistema diferente do modelo tradicional de gestão baseado  exclusivamente em indicadores, números ou dados - que são sempre meras representações do que acontece na realidade.

Taiicho Ohno
Infelizmente, esse modelo tradicional, baseado na definição e comunicação de "indicadores e metas", parece suficiente para a maior parte das empresas. A alta administração estabelece as metas. E "como chegar lá" tende a ser visto como responsabilidade dos outros níveis da organização. Pior, muitas vezes ouve-se a seguinte frase "não me importa o que você faça, desde que os resultados sejam atingidos".

Totalmente inverso disso, o "Genchi Genbutsu" (que pode ser traduzido como "vá ver") tem um impacto muito mais profundo sobre a empresa ao sair da gestão baseada em números para outra fundamentada em processos reais - os meios para se chegar aos resultados.


Isso não quer dizer que você deva sempre desconsiderar as conclusões de alguém ou relatórios enviados por colaboradores. Em absoluto. Significa, sim, que entender a situação é sempre mais fácil quando você verifica tudo pessoalmente.

José Roberto Ferro
Em resumo, o "Genchi Genbutsu" é muito mais do que uma atividade adicional nas empresas. É mais que uma simples questão de caminhar e conversar. É parte essencial do Sistema Lean. O grande problema é que quando sugerimos aos líderes das empresas que façam o "Genchi Genbutsu" encontramos pelo menos três tipos de reações.

Uma é a do "líder arrogante", que se considera o "chefe", o "imperador". Que não se preocupa, pois afirma se assessorar de boas pessoas e dispor de uma boa gestão de indicadores, rápida e precisa. E por isso não vê necessidade de ir ao "Gemba" (chão de fábrica, no dicionário Toyota) e nem de estimular colaboradores a fazerem o mesmo.


Outro é o líder que reconhece que está distante. Percebe o valor do "ir ao gemba". Promete fazer um esforço para sair da sala de reunião. E até o faz, mas fica meio perdido, sem saber exatamente o que observar ou o que fazer.

E há ainda os que dizem já fazer isso cotidianamente. Mas não percebem que sempre vão ao "Gemba" com comportamentos inapropriados. Atuam como um "elefante numa loja de porcelanas", intimidando e ameaçando punir. E assim quebram a cadeia de ajuda e geram "mura" (irregularidade) e "muri" (sobrecarga), acabando com padrões e estabilidade. Ou seja, apagam incêndio com gasolina.


Esses tipos de líderes não percebem que metas e objetivos cascateados de cima para baixo, sem uma visão clara do como vão ser conquistados, podem ser perigosos por basicamente dois motivos.

Primeiro porque esse estilo de gestão "cega" líderes que, ao desconhecer os processos reais, não ajudam subordinados, mas apenas usam a autoridade do cargo para garantir obediência, não estabelecendo assim um diálogo construtivo.

Segundo, porque quando simplesmente entramos no "modo automático" de implementar ações definidas num plano para atingir metas, não reconhecemos o fato real de que estamos adentrando num espaço de incertezas em que as condições vão mudar e não sabemos exatamente o que vai acontecer. E as coisas nunca acontecem exatamente como o previsto. E ajustes sempre são necessários.


Já no Sistema Lean, não interessa atingir somente os resultados. Interessa o processo pelo qual o resultado será atingido. E o líder Lean não deve "dar" a solução, pois isso tiraria a responsabilidade dos responsáveis pelo processo, mas também não deve deixar que eles resolvam como quiserem.

Junto com os responsáveis, o líder Lean deve ir ao Gemba para fazer perguntas e entender o que está ocorrendo. Depois, garantir que seja estabelecido um processo científico que represente uma boa proposta de como atingir os objetivos. Por exemplo, um PDCA, sigla de Plan (planeje), Do (faça), Check (cheque) e Act (aja), método científico de se propor uma mudança em um processo, implementar essa mudança, analisar os resultados e tomar as providências cabíveis.


E se a solução não for alcançada pela proposta, cabe ao líder fazer com que esse processo gere um aprendizado, para que se consiga ver o que deu certo e o que deu errado.

Processos cientificamente melhorados são tão importantes quanto os resultados alcançados por eles. Porque geram resultados sustentáveis. Resultados alcançados aleatoriamente nunca são sustentáveis. E gerar aprendizado enquanto se melhora processo e se atinge resultado é, na verdade, o objetivo mais importante.


É por isso que "Genchi Gembustsu" significa uma mudança fundamental no sistema de gestão da empresa. Com ele, o foco central, em todos os níveis de gestores, passa a ser na padronização, na estabilização e nas melhorias das rotinas, práticas e processos organizacionais. E não nas metas, indicadores e objetivos quantitativos.

Afinal, de onde vêm os resultados senão dos fluxos reais de agregação de valor e da redução e eliminação de desperdícios e custos? É a diferença, por exemplo, entre administrar estoques olhando para uma tela de computador ou olhando diretamente para as prateleiras num sistema simples de gestão visual. É fácil perceber qual o método mais preciso ou qual permite uma resposta mais rápida.

Essa preocupação é crítica para a obtenção de resultados financeiros notáveis. E para a sobrevivência da empresa no longo prazo.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

Fonte: José Roberto Ferro - Presidente do Lean Institute Brasil (www.lean.org.br), entidade sem fins lucrativos criada para disseminar no Brasil o Sistema Lean inspirado no Modelo Toyota; é "Senior Advisor" do Lean Enterprise Institute, dos EUA, e membro do Board da Lean Global Network (LGN). É autor de capítulos da versão em Português dos livros "A Máquina que Mudou o Mundo" e "Mentalidade Enxuta nas Empresas", de Jim Womack e Daniel Jones. 


Nota: Taiichi Ohno é considerado o criador do Sistema Toyota de Produção e o pai do Sistema Kanban. .

quarta-feira, 8 de março de 2017

A GESTÃO DO CONHECIMENTO NOS PEQUENOS NEGÓCIOS

O maior capital de uma empresa é o conhecimento. E a capacidade de usá-lo para desenvolver produtos, ideias e serviços é o melhor diferencial competitivo.

Há uma grande quantidade de informação disponível nos mais diferentes meios (jornais, revistas, rádio, televisão, bibliotecas, internet etc.). Essas informações, quando úteis e aplicáveis, geram conhecimento dentro da empresa, o que é fundamental para a inovação de produtos, serviços, processos, marketing e organizacional.


Para melhorar a utilização desse conhecimento, os pequenos negócios podem implementar a gestão do conhecimento. Ela nada mais é do que o conjunto de atividades e práticas que permitem à empresa criar, registrar, compartilhar, proteger e usar os conhecimentos mais importantes para gerar inovações e trazer benefícios econômicos para ela mesma.

Entre as práticas aplicáveis ao ambiente de uma MPE, pode-se citar:

Memória organizacional

Permite que a empresa capte, registre e dissemine, de maneira sistemática, o conhecimento da organização, como: relatórios da experiência obtida em projetos já desenvolvidos, relatórios de análise de resultados de vendas de determinado período, relatórios de pesquisas de satisfação de clientes, lista de produtos gerados a partir de caixa de sugestões etc.;

Lições aprendidas

Registro de relatos de aprendizado do processo de gestão da inovação de maneira compartilhada com os colaboradores. Podem ser registrados, por exemplo, erros e acertos durante a execução de um determinado projeto, principais aspectos que se destacaram no relacionamento entre os participantes, maiores dificuldades que ocorreram etc.;


Mural de avisos

Compartilhamento de informações e de ideias por meio de um quadro de avisos, relacionadas aos temas de importância no processo de inovação. Podem ser murais físicos bem visíveis ou virtuais (avisos na intranet da empresa). Podem ser divulgados o aprendizado das ideias que viraram negócios, os prêmios em função de apoio no processo de transferência de conhecimento etc.;

Portal de compartilhamento

Permite a publicação, em local específico e seguro na intranet da empresa, de informações de relevância para o processo de aprendizagem e de melhoria em um sistema baseado na internet. Pode ser criado um ambiente virtual de compartilhamento baseado em palavras-chave, ou áreas de interesse, ao qual o funcionário pode ter acesso com senha pessoal, colaborar com ideias e participar de grupos de discussão.


Quando a empresa já possui um processo sistemático e contínuo de gestão da inovação, as práticas de gestão do conhecimento podem contribuir em qualquer uma das cinco etapas, mas especialmente na etapa de aprendizagem.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!


Fonte: Sebrae Nacional – http://www.sebrae.org.br

quarta-feira, 1 de março de 2017

MARKETING PESSOAL: O QUE É E COMO FUNCIONA

Em um sentido amplo, o marketing pode ser definido como a prática de criar e demonstrar os valores de uma empresa ao seu público, alavancando e expandindo a empresa por meio dessas ações. O marketing pessoal não difere dessa teoria, a não ser pelo fato de que a empresa a ser promovida é você.

Mas… O que é o marketing pessoal?


A máxima de que uma ação fala mais do que mil palavras é a síntese do marketing pessoal. A forma como você se relaciona e se porta são as bases da construção da sua imagem para os outros – colegas, chefes, parceiros, etc. Não estamos falando de habilidades ou competências, mas sim de comunicação e relacionamento. Quem nunca se deparou com dois funcionários que exercem a mesma função, mas se mostram (e são percebidos) tão diferentemente um do outro?


Em tempos de mercado acirrado onde profissionais batalham com garra por uma boa colocação ou por promoções dentro da sua empresa, saber se posicionar e se relacionar com o outro faz uma grande diferença.

Marketing pessoal na prática

Costuma-se falar que marketing pessoal não é algo que se faz, mas algo que se vive, pois suas ações são realizadas no dia a dia, sem data para terminar. Abaixo, criamos uma lista com cinco pontos fundamentais para se atentar dentro do seu comportamento e melhorar a visão que as pessoas têm de você, fazendo um melhor marketing pessoal:


Apresentação e aparência – Não há como fugir desse quesito. Antes mesmo de você falar qualquer coisa, é muito provável que já tenham feito algum tipo de julgamento a respeito da sua aparência. E não estamos falando de “feio” ou “bonito”. Profissionais de RH concordam que a aparência de alguém pode dizer sobre o seu comprometimento e sobre o quanto ele se importa com o evento, entrevista ou reunião da qual está participando. Cuide da sua aparência, se vista de forma equilibrada com a sua função e com o local em que você irá e apresente-se como uma pessoa que se importa com ela própria.

Boa (e correta) comunicação – Falar, ler e escrever bem é fundamental. Se esse não é o seu caso, busque cursos livres de português e aprimore a sua comunicação escrita. Para a comunicação verbal, o português correto também é essencial. Além disso, ter desenvoltura para falar e conseguir transmitir o seu pensamento de uma forma clara e coesa é um fator a mais para o profissional. Uma reunião bem dirigida ou um contato eficiente com um cliente conseguem te destacar dentro do seu trabalho.

Trato com os superiores – Ser proativo é uma exigência já fundamental do mercado de trabalho, mas apesar disso, muitos funcionários insistem em “ficar no mesmo”. Promover-se como um bom profissional é oferecer mais e melhor do que lhe pedem. Um trabalho bem feito é aquele que surpreende e vai além. Inove e mostre aos seus superiores que você pode (e quer) conseguir um espaço maior para desenvolver mais habilidades.

Trato com os colegas – Cuidar bem do networking é uma ótima forma de alavancar o seu marketing pessoal. Vivemos e trabalhamos em equipe e saber cumprir seu papel dentro de um grupo é essencial. Estar disponível para ser ensinado (e ensinar) demonstra uma boa relação interpessoal, indispensável no mundo atual de tantas conexões.

Conhecer-se e sentir-se seguro – A última dica é a mais importante, já que a confiança em si mesmo é o que move a boa desenvoltura. Conhecer seus pontos fortes e investir nele, assim como sempre melhorar o seu lado negativo, faz de você um profissional diferenciado, que sabe onde pode chegar e sabe como mostrar isso aos outros. Reconheça seus atributos e promova-os. Os outros estão exatamente buscando as suas qualidades. Seja verdadeiro e se apresente ao mundo mas cuidado com o ego...


Uma boa forma de perceber como você quer que as pessoas te vejam é pensar em como você elaboraria uma marca. Que tipo de valores a sua marca teria? Qual o sentimento você gostaria que ela despertasse (confiança, inovação, insistência)? Aonde você gostaria que a sua marca chegasse?

Leve essas questões para a o seu nome e invista nos pontos necessários para incrementar o seu marketing pessoal e mostrar ao mundo o valor da sua marca.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

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