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sexta-feira, 28 de junho de 2013

GUERRA DOS CHEIROS

Começarei este artigo com o trecho do depoimento de uma amiga minha, que relatou sua experiência ao entrar numa loja aromatizada: “... não aguentei ficar 10 minutos dentro da loja. O perfume estava extremamente forte, mal conseguia respirar lá dentro!”.

Esse case acima é uma constatação de que muitas lojas do seguimento varejista, em especial as lojas que ficam dentro de shoppings centers, vivem hoje o que chamamos de “Guerra dos Cheiros”. Não entenderam? Vou explicar...

Ao ir num shopping você notará que inúmeras lojas se encontram aromatizadas, isso porque o segmento varejista adotou o marketing olfativo como uma ferramenta necessária para conquistar clientes, agregar valor à marca, entre outros. Mas como essas lojas ficam próximas uma das outras, a comparação de uma aromatização com a outra é inevitável.

Ai é que está o problema! Os responsáveis pelas lojas ao fazerem isso podem encontrar lugares onde a aromatização esteja mais forte. Isso ocorre, pois uma fragrância é composta por várias notas olfativas e cada uma destas notas, possui um comportamento diferente no ambiente. Um exemplo disso são as fragrâncias com notas ozônicas, que são mais suaves que as florais, ou seja, o ambiente que for aromatizado com uma fragrância ozônica terá um comportamento diferente de outro que utiliza uma fragrância mais floral.

Em alguns casos o dono da marca compreende essa diferença e contínua seguindo o seu projeto de marketing olfativo já estabelecido, mas alguns pedem para que a dosagem da aromatização seja aumentada, para que assim, o cheiro da sua loja ultrapasse o da outra.

Não obstante, ele esquece que a outra loja também está atenta e toma a mesma providência, entrando assim num ciclo vicioso!

Quem é o maior prejudicado na história? Uma dica: volte ao primeiro parágrafo deste artigo.

O consumidor é o maior prejudicado e as lojas não percebem isso. Elas se deslumbram com a idéia de ter uma aromatização tão forte a ponto de aromatizar os corredores dos shoppings, chamando a atenção de todas as pessoas que andam por eles. Porém estas pessoas não são necessariamente seus clientes potenciais, clientes estes que entram na loja e que infelizmente podem sentir-se incomodados com o excesso de fragrância no ar.

Como resultado, eles ficam menos tempo do que de costume dentro das lojas. Isso vai de encontro um dos principais fundamentos do marketing olfativo com relação ao segmento varejista: aumentar o tempo de permanência do cliente dentro do estabelecimento.

Outro grave problema tem haver com os funcionários da loja, que ficam mais de seis horas trabalhando num ambiente insuportável para eles. Problema esse que certamente não ocorreria se a dosagem da aromatização fosse aplicada corretamente.

A aromatização ideal para uma loja deve ser suave, o suficiente para que o cliente perceba que a loja está sendo aromatizada ao entrar nela. Isso é mais do que o suficiente para ele se sentir bem e fazer suas compras sem incomodo algum.

Com o tempo o mercado irá amadurecer e os lojistas irão perceber que nada em excesso é bom, nem mesmo as mais doces fragrâncias.


Autor: Rubens Valentim - Analista de Marketing da Biomist, com formação em Gerenciamento da Comunicação Empresarial e Comunicação Social – Publicidade e Propaganda - www.biomist.com.br - e-mail mkt.rubens@biomist.com.br 

segunda-feira, 24 de junho de 2013

AS PASSEATAS NO BRASIL E O GRASSROOTS MARKETING

Observando os movimentos que estão acontecendo no Brasil, fui transportado para as aulas que ministrava nos cursos de pós-graduação na saudosa Escola Superior de Propaganda e Marketing do Rio de Janeiro. Entre elas, discutia o Grassroots Marketing, também conhecido como Marketing de Guerrilha. Ele é uma estratégia não convencional utilizada para transmitir ou promover um produto, ideia ou objetivo em um ambiente.

O objetivo do Grassroots Marketing é criar um conceito único, envolvente e instigante para gerar burburinho e, consequentemente, virar viral. O Marketing Viral refere-se à técnicas de marketing que tentam explorar redes sociais pré-existentes para produzir aumentos exponenciais em conhecimento de marca, com processos similares à extensão de uma epidemia.  Enquanto cada indivíduo infectado passa a informação a mais de um susceptível, em média (ou seja, a taxa reprodutiva básica é maior do que um), os resultados padrão em epidemiologia implicam que o número de usuários infectados crescerá segundo uma curva lógica, cujo segmento inicial é exponencial.

O termo foi cunhado e definido por Jay Conrad Levinson no seu livro Marketing de Guerrilha (1984). O termo, desde então, entrou no vocabulário popular e livros de marketing.

Em um dos seus artigos o Prof. Daniel Portillo Serrano, lembrou:

A expressão “Grassroots” que significa em uma tradução literal a “raiz da grama” vem de movimentos ou mobilizações de grupos sociais, culturais, comunitários espontâneos, cujo objetivo é demonstrar uma determinada causa. Assim, grandes mobilizações de pessoas com o mesmo objetivo em passeatas, reuniões, demonstrações, eventos são tipos originais de grassroots.

A origem da expressão nunca ficou clara. Alguns pensadores defendem que a raiz de grama fica escondida. Mas quando menos se espera, faz uma imensa área a ser coberta pela sua folhagem, espalhando-se rapidamente.

No início do Século XX a expressão foi utilizada diversas vezes por políticos Norte Americanos. Em 1903, um artigo que defendia a candidatura de Roosevelt afirmava que antes de se espalhar o movimento deveria começar pela “raiz da grama” (grassroots), em uma ideia que a raiz seria a base para futura disseminação da campanha. Ed Perry, outro político estadunidense: “O Sr. Perry afirmou que gostaria de uma representação do tipo “raiz de grama”, para manter-se próximo ao povo.”

Nos últimos anos, estas mobilizações têm sido mais voltadas ao aspecto social e em causas relacionadas à proteção do meio ambiente, à sustentabilidade e à responsabilidade social, apesar de que cada vez mais têm sido utilizadas para uso comercial e mercadológico. O Grassroots Marketing, portanto, é a utilização de ferramentas e instrumentos de Marketing em grupos de pessoas de determinados nichos ou comunidades com o objetivo de transformar estas pessoas em evangelizadoras da marca, da empresa, do produto, do serviço ou da ideia  Evangelizadores são uma forma mais radical e mais intensa de um determinado fã da marca, ideia etc. Enquanto um fã compra um determinado produto da marca ou ideia  a divulga a quatro ventos, defendendo-a como se ganhasse para isto.

Aí está o que esta acontecendo no Brasil. Para um movimento ser verdadeiro as ideias e as mobilizações não podem ter sido ocasionadas por uma agência ou empresa, mas sim pelos próprios componentes do grupo.


Pense nisto!

Autores: Prof. A. Marins - antomar.marins@gmail.com - Prof. Daniel Portillo SerranoPalestrante, Consultor e Professor. Bacharel em Comunicação Social com ênfase em Marketing Pela Universidade Anhembi Morumbi, e pós graduado em Administração de Empresas pelo Centro Universitário Ibero-Americano - Unibero, Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Paulista - UNIP. É consultor de Marketing e Comportamento do Consumidor e editor dos sites Portal do Marketing e Portal da Psique
Foto: Protestos pelo Brasil - www.agencianoticias.com.br

domingo, 16 de junho de 2013

O PRINCÍPIO DE PARETO NA GESTÃO DA EMPRESA

Era uma vez um economista italiano chamado Vilfredo Pareto. No ano de 1897 ele fez um estudo e descobriu que a distribuição de renda não era uniforme na sociedade. Pelos seus estudos, Pareto descobriu que 80% de toda a riqueza estava nas mãos de apenas 20% da população. Com o tempo, foi-se descobrindo que esta mesma proporção também era observada em outras áreas. Isso ficou conhecido como Princípio de Pareto, ou Princípio 80/20.

Repare nesses indicadores:

80% da receita da empresa está relacionada à 20% dos produtos.
80% dos resultados da empresa são atingidos por 20% de seus funcionários.
80% dos lucros são provenientes de 20% dos clientes.
80% do tempo é gasto com 20% das atividades diárias.
80% dos seus resultados vêm de 20% dos seus esforços.
80% dos novos clientes chegam através de 20% das ações de marketing.
80% do total das despesas são de 20% das causas.

Ou então nesses:

20% dos clientes fazem 80% dos pedidos.
20% dos produtos representam 80% dos lucros.
20% dos funcionários são responsáveis por 80% dos resultados.
20% das suas atividades geram 80% dos seus resultados.

Note que alguns itens são idênticos, apenas estão sob um novo ponto de vista, e assim tornam-se ainda mais impactantes.

Também é importante ressaltar que esta regra dos 80/20 não é uma ciência exata. Ela apenas foi adotada como base para fazer análises desse tipo. Em várias áreas existe um comportamento semelhante que tende à mesma proporção de 80%/20% das causas e efeitos, mas os números exatos podem ser 90/10, 75/25, etc., tudo depende do contexto.

Se você tem uma loja, faça um teste. Coloque em uma planilha seus produtos e ordene-a pelo número de vendas de cada um no último mês. Verifique se 20% dos produtos que mais vendem não representam 80% das vendas, ou algo parecido.

E como usar a Regra dos 80/20 para melhorar minha empresa?

Imagine que você identificou que 20% dos seus produtos são os responsáveis por gerar 80% dos seus lucros. Você pode investir mais nesses produtos, e com certeza não vai querer que eles faltem no seu estoque. Qualquer decisão nesse sentido estará trazendo benefícios para a sua empresa. Você pode até decidir se especializar naqueles produtos, dando mais espaço para eles do que para produtos menos lucrativos.

Se você descobrir que 20% dos seus funcionários são os responsáveis por 80% dos resultados da sua empresa, você vai querer evitar ao máximo que eles saiam da sua empresa, certo?

Ou talvez você descubra que 20% dos seus clientes representam 80% de todas as suas vendas. Não perca esses clientes! Trate-os bem. Faça um bom pós-venda. Procure saber como atendê-los melhor.

Existem inúmeras maneiras de utilizar o Princípio de Pareto (ou Regra dos 80/20) para melhorar o seu negócio. Comece à observar onde essa regra se aplica no seu negócio e tome decisões melhores. A saúde e o futuro da sua empresa agradecem.

Autor: Matheus Zeuch – Escritor, empreendedor, desenvolvedor web, consultor SAP e nas horas vagas paraquedista – http://matheuszeuch.com/



quinta-feira, 13 de junho de 2013

COMO FAZER UM PLANO DE AÇÃO 5W2H

Se seus projetos não andam, suas reuniões e brainstorms são ótimas, mas nada de real acontece então você precisa aprender como fazer um plano de ação 5W2H.

Uma boa solução para resolver impasses, situações difíceis ou conseguir idéias inovadoras e usar técnicas para ajudar. Geralmente essas técnicas vêm “disfarçadas” de nomes bonitos, como reunião de melhoria, de aprimoramento, de brainstorm etc.

É surpreendente como idéias simples e efetivas podem surgir de qualquer pessoa.

Quando eu era diretor de um grande supermercado do Rio de Janeiro, foi criado um processo que incentivava que os colaboradores apresentassem criação de boas idéias e sugestões. As melhores do mês eram premiadas. O colaborador que apresentasse a melhor do ano, mesmo que não fosse colocada em prática de imediato, ganhava uma viagem para qualquer cidade do Brasil, para duas pessoas, com todas as despesas pagas. Além disso, ganhava dois salários mínimos para usar como desejasse.
 
Certa vez um colaborador da área de limpeza questionou se havia a necessidade de toda a loja estivesse acesa o dia todo. Realmente, em certos períodos bastava que as luzes do salão estivessem acesas de forma intercaladas. O mesmo acontecia nos escritórios na hora do almoço etc. A idéia de um colaborador representou uma economia de 30% de energia para a organização e ela em retribuição aumentou o percentual de participação nos lucros para todos.

Por isto é fundamental que cada gestor esteja atento ao que comentei e principalmente o que as pessoas falam nas reuniões. Quando elas são bem feitas, com um objetivo definido, pauta previamente publicada e, principalmente, hora de começar e acabar ela passa a ser interessante e principalmente a atingir o seu alvo.

Infelizmente é comum permitir que as reuniões terminem sem um plano de ação. Nos brainstorms, por exemplo, não é recomendado prender-se ao “como e quando será feito” para deixar as idéia fluírem, mas um plano de ação, logo após a reunião, deve ser feito.

O Plano de Ação 5W2H

O 5W2H é basicamente um formulário para execução e controle de tarefas onde são atribuídas as responsabilidades e determinando como o trabalho deverá ser realizado, assim como “quem será responsável por fazer”, motivo e prazo para conclusão, com os respectivos custos envolvidos.

O 5W2H recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras em inglês:

  • What – o que (será feito)
  • Who quem (fará)
  • When – quando (será feito)
  • Where – onde (será feito)
  • Why – por que (será feito)
  • How – como (será feito)
  • How Much – (quanto) custará

Como e porque fazer um plano de ação

O plano de ação é acima de tudo um conceito. Há gerentes que entenderam esse conceito e o fazem intuitivamente de cabeça. Eles criam vários planos de ação durante o dia e com isto tomam decisões rápidas e eficazes.

Há ocasiões em que um plano de ação muito simples é viável, porém em outros casos é necessária a criação de um documento para fins de arquivamento, reflexão e principalmente eficiente e visual com outras pessoas envolvidas.

Em um dos meus livros escrevi: “Às vezes o gerente precisa de coisas rápidas e bem-feitas. Mas às vezes, ele precisa de coisas só rápidas ou só bem-feitas. O bom profissional aprende a distinguir entre elas para tornar-se eficaz.”

Este documento servirá para você coordenar, manter e controlar as ações que deverão ser tomadas dentro de um prazo, em direção ao objetivo estipulado para o plano de ação.

O plano de ação começa com o planejamento estratégico para a solução de determinado problema e meta que se deseja alcançar. Ele inicia com o levantamento de dados que você detém e pode fazer sozinho e termina com o envolvimento e comprometimento de toda sua equipe.

Pense nisto!

Visite o site do Prof.A.Marins: http://www.profantomarmarins.com/


sexta-feira, 7 de junho de 2013

VOCÊ CONHECE O MODELO GROW?

A eficácia do coaching depende muito do estabelecimento de metas claras e objetivas. As metas devem ser de conhecimento e discussão do coach com o coachee e não podem ser perdidas de vista durante todo o processo no desenrolar das sessões. Um modelo sugerido para a definição de metas é o GROW que consiste, basicamente, na identificação de possibilidades ou caminhos para sair da situação atual e chegar à meta idealizada.

O GROW, um dos modelos mais conhecidos na área. Foi construído por Graham Alexander e adotado por John Whitmore.

É um acrônimo para Goals, Reality, Options e Will, são elas: Goal (objetivo), Reality (realidade), Options (opções) e What, When, Whom e Will (o quê, quando, quem e vontade).

Este modelo visa auxiliar o líder (executive coach) a levar os seus colaboradores a atingir a máxima performance.

O primeiro passo (objetivo) consiste em definir as metas é o passo inicial, aonde quer chegar ao final do processo, Quais as metas profissionais, Definir metas de curto, médio e longo prazo, definir as buscas pessoas, entre outros:

  • O que desejo alcançar?
  • Quando desejo alcançar a meta?
  • Como posso verificar que a alcancei?
  • O que vou sentir quando a alcançar?
  • São objetivos SMART? (SMART é o acrônimo para a designação dos fatores considerados mais importantes no estabelecimento de objetivos de qualidade e corresponde a Specific (Específica), Mensurable (Mensurável), Attainable (Alcançável), Relevant (Relevante) e Time-Based (Temporal). 
O segundo passo (realidade) visa definir o estado atual em relação ao ponto que se deseja alcançar. Definir os principais impedimento ou barreiras para o alcance das metas e verificar os recursos necessário (não apenas financeiros) para obter os resultados estabelecidos. Aqui, as questões podem ser:

  • O que está a acontecer agora?
  • Qual o efeito disso em mim?
  • Qual o efeito nos outros?
  • O que fiz até agora a esse respeito?
  • Quais os resultados que obtive?
  • O que posso fazer para obter outro resultado? 
O terceiro passo (opções) procura levantar todas as possibilidades de se alcançar o objetivo desejado e estabelecer as vantagens e desvantagens de cada um. Verificar a opção que traria maior retorno e satisfação em relação às demais. Dividir as alternativas em complexas e simples e depois em definitivas e paliativas. Questões possíveis:

  • Quais as opções que tenho?
  • Quais as vantagens e desvantagens desta opção?
  • Qual a opção que me parece mais adequada? 
O último passo (o quê, quando, quem e vontade) vai estabelecer claramente o que deve ser feito e o prazo de realização de cada atividade (devem ocorrer monitorações periódicas das metas). Verificar se existe a dependência de algo ou alguém para atingir as metas e levantar o nível de comprometimento para essa busca. Para passar da decisão ao plano de ação, ficam aqui alguns exemplos de questões:

  • O que vou fazer?
  • Quando? Como? Onde? Quanto?
  • Que obstáculos podem surgir?
  • Como vou contorná-los?
  • Que recursos são necessários?
  • Qual a minha motivação para entrar em ação? 
Obviamente, o que propomos aqui são apenas alguns exemplos de perguntas-chave associadas à aplicação do modelo, mas muitas outras poderão surgir, sobretudo se o processo ou sessão de coaching for conduzido por um profissional especializado.


Existem muitos outros modelos, mas todos eles, de uma forma ou de outra, têm por base as perguntas que permitem a cada indivíduo encontrar dentro de si as respostas que procuram. Essa é a filosofia do coaching.
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