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domingo, 27 de fevereiro de 2011

VOCÊ É PONTUAL?

Muita gente não leva a sério a pontualidade que é um problema mais sério do que parece, sem levar em conta que ela afeta a sua imagem, eficiência etc. e muitas vezes a sua promoção ou permanência na empresa.

Mas o que é pontual? O dicionário Michaelis diz: Que chega à hora marcada. Exato no cumprimento das suas obrigações. Feito com exatidão ou no prazo combinado. Pontualidade é então a qualidade de quem é pontual.

Analistas realizaram estudos em diversos tipos e portes de empresas para levantar os efeitos adversos que a falta de pontualidade ocorre nas organizações. Estas são as principais conclusões que eles chegaram:

  1. Coesão: O atraso constante à empresa por alguns funcionários mina a coesão da equipe. A pontualidade de uns versos a impontualidade de outros desanima e desmotiva aqueles funcionários mais comprometidos com a empresa;
  1. Danos à imagem: Neste caso, a impontualidade pode ser confundida pelos clientes, fornecedores, parceiros (internos e externos) etc., com o sinônimo falta de interesse ou seriedade, capacidade organizacional e seriedade, entre outros.
  1. Produtividade: A falta de sincronização de tempo e esperas e atrasos podem causar perdas significativas de produtividade se esses hábitos se tornarem crônicos na organização. Por exemplo, a impontualidade constante de gerentes as reuniões pode causar atrasos de projetos ou processos, interrupções de ritmo, esperas desnecessárias etc., com sérios reflexos por toda empresa.
  1. Cultura corporativa: Em algumas organizações a pontualidade se transformou em caso crônico e seus funcionários aprenderam a conviver com o fato e com as reclamações de clientes e fornecedores até que elas saiam do mercado...

Por tudo isso creio ser melhor colocar o relógio na empresa no tempo!

segunda-feira, 21 de fevereiro de 2011

A DANÇA DOS FEUDOS: UM CONTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Era uma vez, num pequeno reino do faz de conta, que morava um rei que dizia ser muito atendo com a organização eficaz e eficiente e com a gestão participativa. Por isso, o rei reunia periodicamente seus conselheiros para, em conjunto, analisarem os resultados obtidos, discutirem sobre os enganos, erros e omissões, discutirem lições aprendidas e assim seu pequeno reino lograva êxito.

Perto deste reino, existia um de maior tamanho, com mais recursos, habitantes e logicamente, mais conselheiros, cada um com muito poder, porém todos regidos por um rei.

A exemplo do reino vizinho o rei também se reunia com seus conselheiros para avaliar a extensão do reino, as cifras exatas de seus ganhos, tanto em moedas com em espécie, aves, grãos etc. Cada conselheiro tinha seu feudo e não desejava dar nem mais um tostão para o rei, além do que já apresentava, pois taxas maiores representavam riqueza maior para o rei e miséria para eles e para seus vassalos. Mas apesar disso o rei continuava enriquecendo enquanto seus vassalos... mas não reclamavam por estarem felizes...

Entretanto, como dizia os mais vividos, não há bem que sempre dure nem mal que nunca se acabe, assim, num belo dia, o rei desentendeu com o rei vizinho e declarou guerra ao, segundo o rei, "pequeno e insignificante vizinho". Ambos os reinos se prepararam para lutar. Convocaram seus respectivos conselheiros para explicar a situação, montar uma estratégia emergente, dividir responsabilidades, tarefas e... receber informações.

O pequeno rei não teve o menor problema. Todos foram rapidamente mobilizados e, no dia seguinte, seu exército estava reunido. Seus conselheiros que sabiam anteriormente como se comunicar, entre si, outros conselheiros e a subordinados formaram um conjunto uniforme, onde todos eram importantes, porem necessários. Se alguma razão, algum do eles faltasse ou fosse colocado fora da batalha, haveria sempre alguém capaz e revestido dos conhecimentos táticos e estratégicos necessários para ocupar a posição.

Não era esta a situação do grande reino vizinho...

Naquele reino os exércitos e conselheiros não conseguiam chegar a um acordo quanto a táticas e estratégias, pois todos prejulgavam a vulnerabilidade pelo tamanho do reino vizinho e todos queriam ser líderes e pessoas de proa, cada um já se vendo aclamados como heróis e recebendo os favores do rei.

Ante ao caos do grande reino, o rei do pequeno aproveitando da falta de liderança, organização, comunicação e o excesso de "chefias" atacou o inimigo pelo flanco, que não resistiu por muito tempo o organizado exército. Os conselheiros, generais e o próprio rei do grande reino observaram surpresos suas tropas serem envolvidas pelo pequeno exército como se o seu tivesse perdido totalmente as forças.

O rei, totalmente surpreso, percebeu que seu grande reino, apesar do pequeno e frágil vizinho, acabaria sendo absorvido apesar de tamanho territorial, de conselheiros e de mais força e riqueza..

O que tanto o rei e seus conselheiros não levaram em conta foi a lenta resposta de seu exército, tendo sido destruído pelo flanco e dividido em dois, que originou a perdida total da batalha e, mais tarde, total da guerra.

Os feudos foram vencidos, os conselheiros tiveram que dar-se por vencidos, o rei capitulou e o reino se desintegrou. A falta de comunicação, integração e participação e o desejo de grandeza individual em detrimento ao coletivo foi que acabou com edificado naquele reino.

A falta de relacionamento interpessoal foi o que levou a derrota daquele reino e assim tem destruído organizações e países.

Adaptado da, Siamar e Los Fuedos: Cuento Administrativo, (A Guerra do Arco Íris) – Eng. Jorge Guillermo Millán Pujo, Professor do The Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey ITESM-CEM, México

quinta-feira, 17 de fevereiro de 2011

ERA UMA VEZ...

Algumas coisas me dão prazer e uma delas e trocar idéias com meus alunos de pós-graduação. Muitos desses encontros acontecem na cantina, após a aula, em meio de “pizzas”, refrigerantes e muito riso.

Em um encontro o assunto foi ficando mais sério: vários deles reclamavam que a cobrança da vida moderna estava tornando muito difícil eles alcançarem suas metas. Para eles vezes isso parecia ser impossível...

Como vocês sabem gosto de contar histórias e lembrei-me de uma para contar para eles. Diz ela:

Era uma vez – toda boa história começa assim – um cocheiro que dirigia uma carroça cheia de abóboras. A cada solavanco da carroça, ele olhava para trás e via que as abóboras estavam todas desarrumadas. Então ele parava, descia e colocava-as novamente no lugar. Mal reiniciava sua viagem, lá vinha outro solavanco e tudo se desarrumava de novo.

Então ele começou a ficar desanimado e pensou:

– Jamais vou conseguir terminar minha viagem! É impossível dirigir nesta estrada de terra, conservando as abóboras arrumadas!

Quando estava assim pensando, passou à sua frente outra carroça cheia de abóboras, e ele observou que o cocheiro seguia em frente e nem olhava para trás: as abóboras que estavam desarrumadas organizavam-se sozinhas no próximo solavanco.

Foi quando ele compreendeu que, se colocasse a carroça em movimento na direção do local onde queria chegar, os próprios solavancos da carroça fariam com que as abóboras se acomodassem em seus devidos lugares.

Assim também é a nossa vida: quando paramos demais para olhar os problemas, perdemos tempo e nos distanciamos das nossas metas.

Pense nisso!

domingo, 13 de fevereiro de 2011

CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO DAS PESSOAS E DAS EMPRESAS

Estudiosos do assunto vêm afirmando que o povo brasileiro é reconhecido no mundo inteiro pela sua enorme criatividade, mas apesar disso ainda não conseguiu resolver até hoje seus problemas sociais básicos como o analfabetismo, por exemplo. No entanto, outros povos menos criativos são bem sucedidos financeiramente e esses analistas acreditam que isso talvez seja fruto da sua inovação.


No âmbito organizacional o problema ocorre em função da crença de muitos empresários de que “em time que está ganhando não se mexe”. Ou seja, quando suas empresas estão indo bem eles se acomodam e não procuram inovar ou melhorar. Diante disso, veremos abaixo as opiniões desses analistas:


A Criatividade e a Inovação das Pessoas


Muitos brasileiros têm ótimas idéias, de projetos inéditos que foram criados somente na sua própria mente. Eles não implementaram suas idéias criativas e não as transformaram em inovações. Muitos até acreditam que suas idéias foram “roubadas” por outras pessoas, esquecendo-se de que as boas idéias não são patrimônio de ninguém – elas são patrimônio da humanidade.


Em resumo pode-se afirmar que nós brasileiros temos realmente muitas idéias originais (criatividade), porém não as transformamos em inovações. Ou seja, não geramos valor a partir dessa criatividade. Só criatividade não resolve nada. Para ser criativo basta ter alguma necessidade básica, mas para ser inovador é necessário conhecimento, espírito empreendedor, disciplina e principalmente muita educação.


O Conhecimento é necessário para transformar as boas idéias em algo tangível, palpável como um protótipo ou um projeto. O Espírito Empreendedor para acreditar nas idéias, assumir a responsabilidade sobre elas, motivando a equipe e sabendo “vender” a inovação. Disciplina é o elemento essencial para que as pessoas se dediquem aos detalhes e sejam rápidas nas suas decisões, pois nesse exato momento alguém também pode ter tidos as mesmas idéias. Educação para ter coragem de desafiar a lógica, perder o medo de errar e agregar valor à sua empresa com melhorias e inovações.


A Criatividade e a Inovação das Empresas


No cenário corporativo muitos empresários acreditam que, quando suas empresas vão bem, não é hora de mudar porque elas estão “enxutas”, as vendas estão em alta, sua tecnologia está atualizada, os clientes satisfeitos e fiéis. E, quando perguntados o que estão fazendo nesse momento, eles respondem que estão “mantendo o ritmo e corrigindo pequenos desvios diários, pois em time que está ganhando não se mexe”.


Eis aí o perigo potencial, pois conforme consultores empresariais é exatamente nessa hora que as organizações deveriam pensar em melhorar e inovar. Para eles é na curva ascendente que se deve propor a inovação, pois esse seria o momento mais confortável para a organização mudar sua história ou seus produtos.


Na verdade esses especialistas aconselham a empresa não esperar a curva se estabilizar para melhorar, porque nessas horas os custos são maiores justo quando o lucro está estável. Os consultores afirmam ser um “erro fatal” a empresa só propor o “repensar” quando já está na descendente, quando os investimentos estão escassos. Pois na maioria das vezes já é tarde para reagir e recomeçar. Para esses estudiosos, na descida, a empresa muda o foco do cliente para si mesma – métodos e processos – e perde o contato com quem mais pode ajudar; ou seja, o cliente.

Se a empresa vai bem, ultrapasse a barreira do foco no cliente, concentrando-se na aprendizagem e no conhecimento para dar um novo salto. A curva de ganhos terá uma ligeira queda, mas logo será compensada porque a ascendente – após a inovação que dá certo – será mais acentuada ainda.

Autor: Julio Cesar S. Santos – Professor, Consultor e Palestrante. Articulista do Jornal do Commercio e co-autor do livro: Trabalho e Vida Pessoal - profigestao@yahoo.com.br

sábado, 5 de fevereiro de 2011

PREGO E TÁBUA

Era uma vez um garoto que tinha um temperamento muito explosivo.

Um dia ele recebeu um saco cheio de pregos e uma placa de madeira. O pai disse a ele que martelasse um prego na tábua toda vez que perdesse a paciência com alguém.

No primeiro dia o garoto colocou 37 pregos na tábua.

Já nos dias seguintes, enquanto ele ia aprendendo a controlar sua raiva, o número de pregos martelados por dia foi diminuindo gradativamente.

Ele descobriu que dava menos trabalho controlar sua raiva do que ter que ir todos os dias pregar diversos pregos na placa de madeira...

Finalmente chegou um dia em que o garoto não perdeu a paciência em hora alguma.

Ele falou com seu pai sobre seu sucesso e sobre como estava se sentindo melhor em não explodir com os outros e o pai sugeriu que ele retirasse todos os pregos da tábua e que a trouxesse para ele.

O garoto então levou a placa de madeira, já sem os pregos, e a entregou a seu pai. Ele disse:

- Você está de parabéns, meu filho, mas dê uma olhada nos buracos que os pregos deixaram na tábua... ela nunca mais será como antes. Quando você diz coisas estando com raiva, suas palavras deixam marcas como essas. Você pode enfiar uma faca em alguém e depois retirá-la. Não importa quantas vezes você peça desculpas, a cicatriz ainda continuará lá. Uma agressão verbal é tão ruim quanto uma agressão física.

Amigos são como jóias raras. Eles te fazem sorrir e te encorajam para alcançar o sucesso. Eles te emprestam o ombro, compartilham dos teus momentos de alegria... e sempre querem ter seus corações abertos para você.

Pense nisso...

Autor desconhecido

terça-feira, 1 de fevereiro de 2011

VOCÊ É UM LÍDER?

A liderança se exerce em dois níveis de atividades de interação no grupo: tarefa e sócio-emocional. Duas dimensões distintas de necessidades são admitidas para um líder: de controle e de participação que corresponderiam aos dois níveis de atividade do funcionamento grupal.


Os dois estilos de liderança são: orientado para controle/tarefa e o outro para participação/manutenção e fortalecimento do próprio grupo.

O conceito mais atualizado das teorias situacionais vem a ser a chamada teoria trilha-meta de liderança. Essa teoria procura explicar o impacto do comportamento do líder sobre a motivação, a satisfação e o desempenho dos membros do grupo.


Neste modelo são detectados cinco estilos de comportamento de liderança:


  1. Autoritária - em que os liderados recebem ordens minuciosas e sabem exatamente o que se espera que façam sem opinar;
  2. Apoio - o líder mostra interesse e amizade, preocupa-se verdadeiramente com os liderados e procura aproximar-se de todos;
  3. Participativa - o líder conversa com os liderados, solicitando e usando suas sugestões, mas é ele quem toma as decisões finais;
  4. Orientada para realização - o líder estabelece objetivos desafiantes para os liderados e mostra confiança em suas capacidades para atingi-los com bom desempenho;
  5. Situacional - destaca-se a importância da situação para determinar quando deve se tornar e continuar sendo líder de um grupo.

Abaixo estão relacionadas descrições sobre estilos de liderança que podem ser aplicados:


· Determinar: Alta ênfase na tarefa, baixa no relacionamento. Pessoas que não têm nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem seguras de si;

· Persuadir: Alta ênfase na tarefa, alta no relacionamento. As pessoas que não têm capacidade, mas sentem disposição para assumir responsabilidades, têm confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias;

· Compartilhar: Baixa ênfase na tarefa, alta no relacionamento. As pessoas deste nível de maturidade têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer;

· Delegar: Baixa ênfase na tarefa, baixa no relacionamento. As pessoas deste nível de maturidade têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades.

Pense nisso!

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