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quarta-feira, 29 de junho de 2011

A SÍNDROME DE PATO DONALD

Vamos fazer um teste? Observe algumas visitas a clientes da sua equipe comercial. Se eles não foram submetidos a algum processo de planejamento e preparação de seus contatos de vendas, são altas as chances de que você identifique uma anomalia que eu costumo chamar de “síndrome de Pato Donald”.

Em 80% dessas visitas, você certamente irá verificar que os vendedores falaram mais que os seus clientes. Mais ainda, do tempo total que eles ficaram falando, 80% foi gasto discorrendo sobre os seus produtos ou serviços. Pior, durante o tempo no qual eles ficaram falando sobre suas ofertas, 80% foi usado para abordar as características das maravilhas que eles têm para vender.

Faça as contas! Em geral, metade do tempo de uma visita ou contato de vendas é gasto falando-se sobre as características de um produto ou serviço. Afirmar uma determinada característica é algo sempre objetivo, por essa razão, vendedores e técnicos amam fazer esse tipo de declaração. Entretanto, é importante entender que características sempre dão margens a objeções, pois quando as usamos para vender, o cliente fica na defensiva.

Muitos vendedores já chegam prescrevendo e oferecendo um monte de coisas desnecessárias, sem antes diagnosticar corretamente a situação específica que um determinado cliente está vivenciando. Neste tipo de abordagem, o vendedor apresenta as características e funções de suas ofertas sem antes compreender corretamente a pessoa que está diante dele. Ao contrário, ele é que espera que o cliente compreenda as possíveis conexões de seus produtos ou serviços com a realidade sendo vivenciada. Neste tipo de abordagem, o vendedor foca naquilo que tem para vender, mostrando, falando, explicando e presumindo necessidades.

Considero que Walt Disney deixou um grande presente para todos aqueles que trabalham em vendas: os exemplos do Mickey Mouse e do Pato Donald. O Mickey tem orelhas grandes e boca pequena. O Donald não tem orelhas e, apesar de sua boca grande, as pessoas não entendem o que ele fala. No final das histórias, o Mickey sempre acaba bem. Mas, como é que termina mesmo o Pato Donald?

Numa abordagem consultiva em vendas, o profissional de vendas age muito mais como um Mickey do que como um Pato Donald. Ele inicia seus contatos compreendendo a situação sendo vivenciada por aqueles com os quais ele está conversando, procurando entender ou despertar suas necessidades. Somente depois desta fase inicial de compreensão é que um profissional mais eficiente começa a usar seus produtos ou serviços para vender. Neste segundo tipo de abordagem, o vendedor foca seus esforços em estruturar e fazer boas perguntas, aprender e explorar, buscando potenciais aderências entre a situação diagnosticada e suas ofertas. Ou seja, o vendedor foca no cliente!

Muitos vendedores sofrem da síndrome do Pato Donald por simplesmente não saberem que existe outro caminho mais produtivo. Foram condicionados dentro de um modelo ultrapassado, que não funciona mais em nosso mundo complexo e competitivo de vendas. Infelizmente, outros, mesmo sabendo insistem no erro, agindo não como Donalds ou Mickeys, mas como outro personagem de nosso querido Walt Disney...

Autor: Renato Romeu - Colunista da Revista Exame PME e autor do livro "Vendas B2B - Como negociar e vender em mercados complexos e competitivos. Sócio-fundador da SaleSolution Desenvolvimento de Vendas – http://vendasb2b.blogspot.com

quarta-feira, 22 de junho de 2011

A IMPORTÂNCIA DO COACH PARA VIDA PESSOAL E PROFISSIONAL

A palavra coaching (treinamento em inglês) foi utilizada primeiramente nos esportes para denominar a atividade da pessoa que ajuda um atleta a melhorar seu desempenho. Com o passar dos anos, o termo foi expandido para outros campos da vida, como o lado empresarial e particular dos indivíduos. Hoje, o coach, profissional que atua nesta atividade, ganha cada vez mais espaço no Brasil e no mundo.

Este profissional tem por atividade principal contribuir para o desenvolvimento profissional e pessoal de seu cliente (denominado “coachee”) para que potencialize habilidades em determinada área ou situação da vida. O desafio é entender o momento que a pessoa está passando e, por meio de metodologias, desenvolver competências para que consiga traçar objetivos, planos de vida e metas. Este diagnóstico é feito através de uma entrevista pessoal e uma série de questionários. Um destes questionários mede o nível de desenvolvimento da pessoa em cada hábito da vida ou carreira. Há também um questionário de personalidade, em que é avaliado o autodesenvolvimento da pessoa. “O coach trabalha como um ‘perguntador profissional’ e levanta o estado atual do cliente para que encontre o que pode fazer de diferente. Com isso, deixa evidente potencialidades individuais que podem não estar sendo usadas ou bem desenvolvidas”, explica Sulivan França, presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching (http://www.slacoaching.org/).

Muitas vezes a pessoa que requisita o serviço não tem a ideia clara do que precisa evoluir ou mudar na vida, e é papel do coach desde o início do atendimento identificar essas necessidades. Em cima deste levantamento, o coach desenvolve planilhas que variam em plano de vida de curto, médio e longo prazo, detalhamento de valores, crenças potenciais e limitantes e matriz de gestão de mudança. “O que vem fazendo, que comportamentos vem tendo na vida e que não estão surtindo em resultados desejados. Indicamos o que deve fazer para alterar este quadro e quais atitudes devem ser desenvolvidas com mais afinco”, explica Thiago Cury, coach executivo e pessoal, e autor do livro “Vontade de Vencer”.

O coach aterrisou no Brasil em meados dos anos 90 com o desenvolvimento exclusivo para executivos e para a difusão do conceito de que esta aplicação é viável para a vida como um todo demorou um pouco. Atualmente são diversas as opções de atuação, mas são três as principais categorias:

Executivo: a empresa contrata o serviço para desenvolver o trabalho com profissionais de alta gestão com foco em metas da organização ou desenvolvimento de competências dos gestores.

Vida: uma pessoa contrata o serviço para alcançar metas particulares, como trocar de casa, de carro, convivência familiar, lazer e diversão, entre outros. Ou seja, é totalmente de âmbito pessoal.


Carreira: o profissional atua por meio da contratação dos serviços por parte da empresa ou do próprio cliente. A organização pode requisitar o trabalho para auxiliar na promoção de um colaborador ou o próprio contratante do serviço recebe auxílio em uma transição de carreira ou aprimoramento de competências.

Existem outras categorias, como coach de relacionamento, esportivo, comercial e de liderança. Ao longo dos anos, as pessoas e o mercado foram identificando necessidades específicas onde o processo de coaching pôde ser aplicado.

Para Sulivan, o crescimento de profissionais no mercado se justifica pela forma de aplicação do trabalho, que é totalmente individualizada. É uma atividade personalizada e, por este fato, traz um retorno muito rápido em cima de um investimento que o coachee fez no processo. Números da SLAC (Sociedade Latino Americana de Coaching), em que ele é presidente, comprovam isso. No ano passado, a entidade formou 160% a mais de coaches que em 2009, quando já tinha registrado um aumento de 140% se comparado a 2008.

Fonte: Jornal Carreira & Sucesso - http://www.catho.com.br/

sexta-feira, 17 de junho de 2011

LIMITES!

Qual o seu limite para sonhar e realizar objetivos em sua vida? Nenhum. O limite é você quem impõe. Você é a única pessoa que pode colocar restrições nos seus desejos.

Veja que as grandes realizações do nosso século acontecerem quando alguém resolveu vencer o impossível. Nas navegações, encontramos um Colombo determinado a seguir viagens pelo mar, mesmo estando cansado de ouvir que o mar acabava e estava cheio de monstros terríveis. Santos Dummont foi taxado de louco tantas vezes que nem mais ligava para os comentários até fazer subir seu 14 Bis. Ford foi ignorado por banqueiros e poderosos que não acreditavam em carros em série.

Desistir de nossos projetos ou aceitar palpites infelizes em nossas vidas é mais fácil do que lutar por eles. Renunciar, chorar, aceitar a derrota é mais simples pelo simples fato de que não nos obriga ao trabalho e ser feliz, dá trabalho.

Ser feliz é questão de persistência, de lutas diárias, de encantos e desencantos, quantas pessoas ainda passaram pela sua vida e te magoaram? Centenas. Quantos passarão pela sua vida só para roubar tua energia? Centenas. Quantos estarão preocupados com você? Outras centenas.

A questão é como você vai encarar essas situações, como ficarão seus projetos. Eles resistirão? O objetivo você já tem: ser feliz! Como alcançar você já sabe: lutando! Resta saber o quanto feliz você realmente quer ser. Lembre-se: não há limites para sonhar, não se limite, vá à luta!

O impossível é apenas algo que alguém ainda não realizou!

Autor desconhecido.

segunda-feira, 13 de junho de 2011

O PORCO VOADOR

Na revista Executive Digest li um interessante artigo de Ricardo Vargas, e hoje tenho o prazer de transcrevê-lo para os leitores do meu blog. Escreve o autor:

Um projeto falhado, uma empresa falida, uma relação quebrada, uma expectativa de carreira não cumprida, a perda emocional de assumir publicamente: falhei.

Nunca é fácil dar “n” anos de vida ou “x” recursos investidos como perdidos. Mas o pior é o sonho falido. Dizer, ainda que apenas para si próprio, “afinal não consegui” soa a autotraição, a “confiei em mim e deixei-me ficar mal”, a “não sei bem o que ando aqui a fazer.” É por isso que tantas coisas se prolongam para além do fim. Estão já mortas sem o saberem.

Empresas, projetos, carreiras, relações. Os psicólogos dizem que é a negação da realidade, a dificuldade em aceitar os sunk costs, os custos de afundar um projeto. E por não os aceitarmos mantemos a situação em agravamento constante até ao ponto em que se torna insustentável, em que a realidade nos atropela a ilusão para se impor.

Empreender é um negócio arriscado. No longo prazo a taxa de insucesso é maior do que a de sucesso, seja em que área for. Não é necessariamente por sermos maus que falhamos, é também porque o mundo gira de formas imprevisíveis, para além da nossa capacidade de compreensão.

Mas, sobretudo falhamos porque tentamos, porque perder faz parte do jogo, é um resultado provável em que preferimos não pensar.

À partida todos os investimentos são a fundo perdido.

Só pensando assim conseguimos assumir o risco à medida do que podemos perder. Só pensando assim conseguimos a leveza e o desapego indispensáveis para lidar racionalmente com as dificuldades, com os obstáculos que testam o nosso engenho e determinação, mas também a nossa humildade. Napoleão, que ganhou algumas batalhas, disse um dia: “às vezes retirar é mesmo a melhor estratégia.” Quem somos nós para o contradizer?

A verdade é que não há alternativa a empreender, a investir, a começar e empurrar projetos. A imobilidade é um pecado capital. Um desperdício de vida. E é verdade que a persistência é uma característica indispensável a quem empreende. Tudo o que é novo exige energia para vencer contrariedades. Desistir ao primeiro sinal de dificuldade não é inteligente. Mas prosseguir quando o jogo acabou também não o é.

Onde está o equilíbrio? Como saber se o esforço ainda vale a pena ou já não vale a pena? Qual é o critério? Financeiro? Desistir quando o dinheiro se esgota? Emocional? Desistir quando não suportamos mais? Relacional? Desistir quando somos a última pessoa que ainda acredita? Uma conjugação de todos?

Encontrar o ponto de não retorno é um exercício individual. Mas há algumas ações que nos podem ajudar a identificá-lo quando chega. Desde logo definir limites para as soluções a implementar. Um prazo é sempre útil.

Uma solução fora de prazo não serve. Limitar a utilização de recursos também dá jeito. Arrisco a dizer que para a maioria dos problemas graves existem soluções, mas os recursos que elas exigem são muitas vezes incomportáveis. Em terceiro lugar vêm os critérios mínimos de resolução.

Já que nenhuma solução é perfeita, o que é mais importante na sua composição? Finalmente aparecem os critérios emocionais. Que solução é satisfatória? A regra que nos mantém atentos e focados na solução é: se o prazo estabelecido chegou e uma solução satisfatória, que cumpra os requisitos mínimos dentro dos recursos disponíveis não foi encontrada, então mais vale desistir.

Amanhã começamos de novo. É importante saber quando continuar. Os obstáculos engrandecem a obra. Mas também é importante saber quando desistir. Por mais comprida que seja a pista, o porco não levanta voo.

Autor: Ricardo Vargas - http://www.executivedigest.pt/

sexta-feira, 10 de junho de 2011

SETE DICAS PARA MELHORAR O PLANEJAMENTO

A falta de planejamento pode ser um erro fatal para o sucesso de um negócio. De acordo com especialistas da área, ele deve estar presente não só no momento da abertura da empresa, mas deve ser revisto e aprimorado ao longo de toda a sua trajetória.

Segundo um estudo do órgão de apoio ao empreendedor, em 2015 haverá uma empresa para cada 24 habitantes no Brasil. Diante deste cenário de competição, não há espaço para amadorismo - é preciso planejar os negócios com eficácia.

Em um relatório divulgado pelo Sebrae-SP, o consultor Reinaldo Messias destacou sete dicas para fazer um bom planejamento. Confira:

1. Coloque suas ideias no papel

O compromisso formal do empreendedor com o negócio é fundamental para o sucesso. É importante que ele defina o planejamento como um documento operacional, no qual descreve o que pretende e como vai chegar lá, com prazos para cumprir, assim como o investimento necessário para executar.

2. Dê um passo de cada vez

Para fazer um bom planejamento, é preciso seguir algumas etapas. O empreendedor deve avaliar a oportunidade que pretende aproveitar, com olhar financeiro do investimento, lucro e prazo de retorno. Também calcular os recursos, financeiros e humanos, necessários para pôr o plano em prática.

3. Defina prazos

Não basta definir quais são as tarefas que devem ser executadas - é importante determinar prazos para cada uma delas no plano. Estabeleça prioridades, defina procedimentos, faça uma coisa de cada vez. Falta de objetivos claros e reuniões desnecessárias são alguns dos mais famosos desperdiçadores de tempo, aponta o consultor.

4. Faça um monitoramento constante dos planos

O planejamento não pode ser estático - ele não é feito para ficar guardado em um arquivo no computador. Ele deve ser validado, de tempos em tempos, pelos resultados que vai oferecendo. Caso os cenários e as condições mudem, os planos devem acompanhar a mudança.

5. Seja claro e objetivo

A linguagem de um planejamento deve ser clara o suficiente para que qualquer um entenda, mesmo que você não pretenda dividi-lo com ninguém. Ainda que não tenha um sócio, discuta com outra pessoa, como um amigo ou consultor, suas ideias, antes de arriscar tudo somente pelo seu ponto de vista.

6. Fique atento às ameaças

Um planejamento ruim pode colocara empresa em risco, especialmente em situações de crise. Quando o momento econômico é de crescimento, um planejamento incorreto pode até mesmo ser encoberto por condições favoráveis. Entretanto, quando os mercados se tornam mais competitivos e restritivos, um planejamento incorreto pode colocar em risco recursos financeiros preciosos, e até mesmo levar ao fim das atividades da empresa.

7. Tenha sempre um plano “B”

Evite apostar tudo em uma única estratégia. Tenha sempre na manga medidas para conter eventuais imprevistos, que podem comprometer o objetivo final. Uma dica é nunca consumir todo capital disponível (dinheiro, tempo e recurso) para apostar numa nova ideia.

Fonte: Reinaldo Messias - Engenheiro mecânico, MBA em Administração de Negócios pela FGV, Atuo como Consultor Empresarial no Sebrae SP desde 1997, palestrante especializado em Gestão de Negócios 

quarta-feira, 8 de junho de 2011

JUBUTI SOBE EM ÁRVORE?

As velhas estruturas das que  foram usadas durante várias décadas pelas organizações não mais se aplicam aos tempos modernos. Num dos artigos publicados por S. Covey ele comenta: Muitos hábitos tradicionais - como o de checar, checar novamente e passar adiante para tomada de decisão - são antiquados. Embutidos em uma organização global, esses hábitos podem se tornar enfraquecidos, enquanto inovações e velocidade de reação são sufocadas e as pessoas trabalham mais por processo do que por resultados.

Com tantas mudanças no local de trabalho e na economia global, deparamo-nos com a demanda de novas soluções, que exigem novas lideranças. Claramente, fazer negócios em um ambiente de corredeira demanda que cada indivíduo tenha uma liderança pessoal. Cada pessoa deve saber e entender qual é seu papel, o que precisa ser feito e o porquê. Cada um deve responder a estas questões: “O que estamos tentando fazer?”, “Quais são os princípios que estão operando aqui?”, “Como devemos agir?”. Aos quais acrescento: “Quais os problemas da empresa?”.

Nessa linha de raciocínio, o autor apresenta baseado em sua experiência internacional com pesquisa organizacional e consultoria de empresas, no livro “Principle Based Leadership”, os problemas que ele classifica como sendo crônicos para todos os tipos de organização, quais sejam:

1. Visão e Valores Não Compartilhados;
2. Direcionamento Estratégico Deficiente;
3. Alinhamento Organizacional Deficiente;
4. Estilo Gerencial Inadequado;
5. Habilidades Gerenciais Deficientes;
6. Baixa Confiabilidade;
7. Falta de Integridade.

Desejando demonstrar essa falta de busca de solução dos problemas nas organizações pelas equipes, lembrei-me da forma jocosa que nós consultores chamamos os problemas encontrados nas organizações: jabutis.

Mas por que jabutis? É que nas empresas eles ficam em cima das árvores, mas como jabuti não sobe em árvore surge, então, as perguntas:

1.    Como ele chegou lá;
2.    Não se acredita que ele esteja lá;
3.    Sabe-se que ele não subiu sozinho;
4.    Sabe-se que ele não deveria nem poderia estar lá;
5.    Não se entende porque o colocaram lá.

Assim são os problemas que as pessoas das organizações convivem com eles, mas ninguém procura solucioná-las até que fiquem crônicos e complicados para serem resolvidos sozinhos. Aí se contrata um consultor para ajudar a solucionar o problema, ou melhor, ajudar o jabuti a descer de cima da árvore, e providenciar para que ele nunca mais suba lá, pois, definitivamente lá não é o seu lugar.

Parafraseando Covey: Uma equipe deve possuir o desafio dentro de si; cada pessoa deve ser seu líder. Essas habilidades de sobrevivência devem ser baseadas em confiança mútua e em visão, propósitos, e objetivos comuns, inclusive identificar e solucionar problemas... antes que subam em árvores.

E você, já conhece os jabutis da sua empresa?

Fonte:
Stephen Covey - Cofundador e vice-presidente da Franklin Covey Company. Autor do best seller “Sete hábitos das pessoas muito eficazes”.
Antomar Marins e Silva – Sonhar é para Estrategistas – Rio de Janeiro, RJ, Ciência Moderna.

segunda-feira, 6 de junho de 2011

PLANEJAMENTO DO AUTOENGANO!

Tem gente que vai para frente do espelho, murcha a barriga... E depois sai dizendo que está tudo bem!

As pessoas parecem sentir um enorme prazer em dar ideias novas, propor projetos grandiosos, mirabolantes... Mas na hora de executar, não tem o mesmo entusiasmo. Vale a reflexão: É melhor ter menos ideias, projetos mais simplistas e mais execução.

Sem o total comprometimento dos líderes, dos dirigentes com a execução de ideias, orçamentos, planos, projetos, as empresas continuarão aperfeiçoando a melhoria contínua do planejamento do autoengano.

O General Mac Arthur na segunda guerra mundial precisava passar a cavalaria para o outro lado do rio. Chamou o soldado engenheiro e lhe disse: “Soldado, reúna o pessoal do projeto e construa uma ponte em três dias, preciso passar a cavalaria para o outro lado do rio”.

Passados três dias o general chamou o soldado e lhe perguntou: “E a ponte soldado?” E o mesmo lhe respondeu: “A ponte está pronta senhor, desde que não espere pelo pessoal do projeto que ainda não está pronto”.

Nada contra o pessoal da área de projetos, tão importante nas empresas. Porém, o que está em jogo é a atitude, o comportamento, a iniciativa, o comprometimento do pessoal, incluindo aí o pessoal de projetos com a ideia e com a necessidade de ação, isto é, a ideia colocada em prática.

Uma ideia pode valer um bilhão de dólares... Desde que colocada em funcionamento. Caso contrário foi apenas mais uma ideia na multidão. O sucesso é medido pela prática. Como exemplo, as obras que Oscar Niemayer sonhou e desenhou na prancheta só tiveram êxito, valor, com a construção delas, isto é, saíram da prancheta, do desenho.

Você pode ter o maior conhecimento do mundo... Porém se não repassar isso aos outros, valerá menos que alguém que saiba muito menos, porém coloca até a alma para ensinar o que sabe. E ensina.

Nós vivemos de metas, de objetivos... E tudo isso só acontece com sonhos, com pensamentos positivos. O escritor Ishizawa disse que uma tonelada de ideias não vale nada se não tiver um grama de técnica. Entendi então que uma tonelada de ideias não valerá nada sem um grama de prática.

Existem pessoas que não sabem... E não perguntam.
Existem pessoas que sabem... E não ensinam.
Existem pessoas que ensinam... E não fazem!

Ninguém tem o direito de ensinar aquilo que não sabe fazer. Você pode não “pegar na massa”, mas tem que “entender da massa” para ensinar.

O sucesso é de quem faz! Pense nisso!

Fonte: Gilclér Regina é consultor, escritor e palestrante no Brasil e exterior - www. http://www.gilclerregina.com.br/

sábado, 4 de junho de 2011

SLOW READING

O slow reading propõe um resgate ao prazer de ler, a dar uma chance exclusiva a um bom livro, com o desligamento tecnológico capaz de distrair até o mais concentrado dos mortais. Nada de computador ligado, muito menos de barulhinhos de alerta com a chegada de e-mails, nada de twitter, nada de celular, televisão ou qualquer outro aparelho famoso por roubar espaço do tão conhecido livro.

Se você quiser entender o que um texto diz verdadeiramente, se quiser interiorizá-lo, se quiser sentir dentro de você a voz do escritor, deve lê-lo lentamente”, afirma John Miedena, autor de “Slow reading”, o livro que contribuiu para lançar o movimento. “Não se pode sucumbir à ‘twitterização’ da literatura, ao ‘curto é bonito’ a todo o custo”. Ou seja, seria com essa imersão mais intensa em um texto que teríamos o verdadeiro acesso ao raciocínio do escritor.

Nem todos concordam plenamente com essa ideia, como o professor de literatura francesa,  Pierre Bayard, autor do livro intitulado (provocativamente) “Como falar dos livros que não lemos”, em que comenta que é absolutamente possível ter uma conversa apaixonada sobre um livro em que tenha se lido apenas algumas resenhas ou dado alguma passada de olhos.

Já a professora da San Francisco University, Tracy Selley, objeta: “Para bater um papo no ônibus, talvez é possível. Mas para o gênero de leitura que eu peço aos meus estudante, as palavras contam, e é preciso ler todas”.

Outros parecem concordar com ambos os professores acima, e compartilham da opinião de Francis Bacon, em que alguns livros  podem e devem ser saboreados, lidos com a maior calma do mundo, outros devem ser mastigados  para então digeri-los e outros ainda devem apenas ser engolidos.

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