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terça-feira, 20 de junho de 2017

ENGAJAMENTO: O GRANDE DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES


Prof.A.Marins
Engajar é um dos grandes desafios das organizações no que se refere à gestão de pessoas e à obtenção de resultados superiores - escreve Karin Parodi, CEO da Career Center. Existe um mundo novo, trazendo obstáculos também nunca vistos. Uma rotina exaustiva, formada por novas tendências, cenários em transformação constante, novas demandas chegando a uma velocidade jamais vista. Toda essa complexidade faz parte do dia a dia das organizações e das pessoas.

Quem acompanha de perto a pauta das lideranças já percebeu que a cobrança é cada vez maior. E de todos os lados. Os profissionais são chamados a abraçar e a implementar as mudanças e ao lado dos colaboradores mais maduros há uma nova tribo, mais jovem, totalmente adaptada e motivada com o novo. Entrelaçadas no desenvolvimento das atividades e na busca do cumprimento das metas, essas pessoas dividem responsabilidades, angústias e desafios.


Mas e as empresas? Podemos afirmar com segurança que estão acompanhando essa sede por inovação e mudanças constantes dessa nova geração? Elas estão cientes do dinamismo que a diversidade de gêneros, perfis, nacionalidades e gerações trazem para o negócio?

Karin Parodi
Os temas produtividade e motivação estão na pauta das organizações. Mas também vejo que cada vez mais os jovens e os profissionais talentosos têm muito mais opções de carreira, seja em termos de formação ou em opções de trabalhar ou não para uma empresa. Eles buscam espaço para inovar e implementar novas ideias. Se isso não está na pauta das organizações, muitos optam pelo empreendedorismo alinhado a algo que atenda o propósito de vida.

Aí que surge o tema engajamento sob a ótica mais ampla. Não se trata só de reter de forma estratégica os talentos e profissionais de alto potencial e desempenho. É preciso entender o cenário atual e as expectativas dos colaboradores, além de criar uma conexão com aspectos mais intangíveis da organização, como cultura organizacional, qualidade de vida, local físico, sistemas de reconhecimento remunerados ou não, alinhamento com os valores e possibilidades de carreira. Esses fatores e outros formam a lista de desafios de todos e não só da área de RH e devem ser tratados como prioridade estratégica.


Existem variadas definições sobre engajamento, mas uma das minhas preferidas é a ligação afetiva, de valores e de objetivos do negócio, congruentes entre o funcionário e a organização. Engajar é promover a sustentabilidade dos resultados e isso se consegue em função do alto índice de energia, comprometimento, resiliência, entusiasmo e busca por desafios. Adicionalmente, grau de autonomia, oportunidade de aprender e ser reconhecido por meio de feedback construtivo. O conjunto destes elementos leva o profissional a sentir-se realizado e, consequentemente, feliz.

Manter o alto nível de engajamento tanto no momento de crise econômica quanto em um mercado aquecido é um fator crítico para o sucesso dos negócios. Isso é uma vantagem competitiva que somada à estratégia, inovação, capacidade de comprometimento, motivação e o tão sonhado engajamento não vão acontecer por acaso. São atributos que precisam ser lapidados, implementados a partir de um discurso fortalecido por atitudes. É trabalhoso, exige ética, transparência e trabalho árduo. Mas o resultado pode ser a criação de um cenário fortalecido, único e intransferível.


É preciso esclarecer em tempo também que o engajamento não depende só da empresa e da liderança. Características de personalidade como otimismo, automotivação, autoestima elevada, sentido de pertencer e influenciar colegas, ser alguém que está de bem com a vida e que se entusiasma com as buscas e conquistas também fazem muita diferença na construção de um time que tenha alto grau de engajamento.

Infelizmente, nem todo mundo tem esse espírito e as pessoas sem paixão estão inseridas em todos os universos; estão nas famílias, nas rodas de amigos e também nas empresas. São os chamados “desengajados”. Eles são quase sempre negativos em relação ao futuro, têm uma baixa conexão emocional com a empresa, não arriscam novas atitudes, não gostam de mudanças. Mesmo assim, boa parte desses profissionais são produtivos e podem assumir novo comportamento, com uma reversão positiva deste quadro.


Já os “ativamente desengajados” não se sentem parte da organização, promovem a insatisfação e o desprezo pela organização. Contaminam o ambiente com sua negatividade. Estes profissionais devem ser convidados a se retirarem, pois têm como maior objetivo desagregar.

Promover o engajamento é trabalhoso sim, mas faz toda diferença. Empresas que conquistam este patamar desfrutam de um ambiente altamente produtivo, com líderes que inspiram e formam boa aliança com seus respectivos subordinados. Os resultados são mais elevados e a capacidade de atravessar os dias turbulentos também.

Uma organização alinhada nesses horizontes atrai talentos. Mais importante ainda: os desenvolvem e, comprometidos com o sucesso, eles ficam por muito mais tempo.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

Fonte: Karin Parodi - Fundadora e CEO da Career Center - http://hbrbr.uol.com.br/

sábado, 17 de junho de 2017

OS IMPACTOS DAS MUDANÇAS NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS

Há alguns anos muitas empresas vêm dedicando parte do seu tempo para refletirem sobre as mudanças que o mundo dos negócios vem presenciando. Mas, embora a maioria das organizações ainda não perceba que seus mercados estejam em constante mudança, as exigências dos clientes e as forças competitivas vêm mudando significativamente a cada período de poucos anos.

Setores como telecomunicações, siderurgia, e entretenimento – por exemplo – vêm mudando de tal forma que, as estratégias antes vitoriosas, hoje em dia não funcionam mais. O atual panorama econômico está sendo moldado pela tecnologia e pela globalização, tanto que várias personalidades importantes da vida empresarial brasileira não conheceram as filmadoras, os telefones celulares, os notebooks e muito menos os endereços eletrônicos.


A tecnologia impulsiona a globalização e o melhor exemplo disso ocorre quando uma pessoa se senta à frente de seu computador, digita um e-mail, informa o número de seu cartão de crédito, compra um par de sandálias populares e o recebe no dia seguinte em sua própria residência.

Além da tecnologia e da globalização a desregulamentação vem proporcionado novos cenários à nossa economia, pois até poucos anos existiam muitas empresas estatais protegidas pelo monopólio econômico. Após o programa de privatização essas empresas governamentais passaram a ter concorrentes e, certamente, isso trouxe ganhos significativos para os consumidores brasileiros.


Sendo assim, pode-se dizer que o ritmo das mudanças é tão veloz que a capacidade de mudar se tornou uma vantagem competitiva para as empresas. A capacidade de mudança requer também a capacidade de aprender e, nesse sentido, as organizações precisam aprender rapidamente sobre as tendências que afetam seus consumidores, a concorrência, seus clientes e fornecedores.

À medida que o ritmo de mudanças se acentua as organizações não podem mais confiar nas antigas práticas comerciais para manter a prosperidade econômica e, dessa forma, elas necessitam adotar abordagens mais eficazes.


Nessa transição, as empresas não devem mais pensar em operar apenas no mercado físico, mas também no mercado virtual. Seu foco não pode ser apenas doméstico, mas global e local – ao mesmo tempo. As organizações devem substituir o Marketing de Massa pelo Marketing One-To-One, substituindo o foco no produto pelo foco na cadeia de valor.

As empresas que aprendem e mudam não devem mais ficar procurando vantagens competitivas sustentáveis, mas inventar vantagens. Devem acelerar o desenvolvimento de novos produtos, utilizando poucos fornecedores e gerenciando para cima, para baixo e para os lados. Portanto, como alguém observou mais enfaticamente, existem dois tipos de empresas: aquelas que mudam e aquelas que desaparecem.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!


Fonte: Prof. Julio - http://www.textosgratis.com.br

terça-feira, 13 de junho de 2017

A LEI DE PARETO NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EMPRESARIAIS

Prof.A.Marins
Quem Foi Pareto? O Que Diz a Lei de Pareto? Qual a Importância da Regra 80/20 Para a Solução de Problemas Empresariais?

Muitos Executivos, Consultores e Gestores acreditam que alguns fenômenos ocorridos em negócios não são meras coincidências, pois através de meu trabalho como Consultor Empresarial vários Gerentes me afirmaram que “20% do trabalho da sua secretária tomavam 80% do tempo dela” ou que “80% das suas vendas vinham de 20% dos seus vendedores” – afirmaram muitos Executivos.


Essas coincidências têm um nome: a “Lei de Pareto”. Vilfredo Pareto era um economista italiano o qual, em 1897, publicou um estudo sobre a distribuição de renda e, através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%). Também conhecida como a “Regra dos 80/20”, a Lei de Pareto diz que para cada fenômeno 80% das consequências vem de 20% das causas.


Esta suposição prega que a maioria dos resultados em qualquer situação é determinada por um pequeno número de causas e este princípio é aplicado em estudos relativos à Economia, Produtividade, Política, Desenvolvimento e onde mais este “padrão” for observado. Nos Negócios a Regra dos 80/20 é uma das grandes verdades, pois é possível encontrá-la em várias situações como:
  • Nos estudos de Economia e Marketing: “20% da população controla 80% da riqueza”.
  • Na prática da Administração: ”80% da produção de uma empresa provém de 20% dos dados e informações recebidos pelo sistema”
Nem sempre essa regra funciona e às vezes o pão cai com a metade amanteigada para baixo, mas se o Gerente, o Executivo ou o Consultor estiver atento saberá como tirar melhor proveito dessa circunstância e transformar um problema em oportunidade. A Regra dos 80/20 não são nada mais do que dados e um Consultor experiente deve tentar obter respostas à algumas perguntas:
  • Quais são suas vendas por produto?
  • Qual sua margem de lucro por produto?
  • Qual é o desempenho das vendas de cada membro de sua equipe?
  • Qual a contribuição dele para o lucro?
  • Qual é distribuição geográfica dos seus clientes? 
Num dos meus primeiros trabalhos como consultor, uma importante corretora de valores brasileira pediu-me para que eu lhes orientasse como fazer para aumentarem sua lucratividade na venda de ações para grandes fundos de pensão.


Minha primeira pergunta foi se eles eram capazes de me responder rapidamente de onde vinham seus lucros e, depois de vasculhar cada conta de cada corretor e cada trader (1), constatei que 80% das vendas vinham de 20% dos corretores; 80% dos pedidos vinham de 20% dos clientes e 80% dos lucros vinham dos trader’s.

Esses resultados demonstravam que o cliente tinha problemas sérios em relação à distribuição de recursos para seu staff e, à medida que me aprofundei nos números, descobri que a situação era muito mais complexa do que apenas “80% dos vendedores são incompetentes”, pois os três melhores corretores tinham as dez (10) melhores contas da empresa.


Diante disso, sugeri que a corretora compartilhasse essas contas entre mais corretores, designando um corretor sênior e um júnior para cada um dos três (3) maiores clientes.

Sendo assim a organização conseguiu efetivamente aumentar as vendas dessas contas e, em vez de “dividir o bolo” mais equitativamente, a empresa pôde aumentar o “tamanho do bolo”. Dessa forma, a Regra dos 80/20 me permitiu mostrar a corretora um caminho seguro para a arrancada na solução do problema do meu cliente.

Pense nisto e tenha uma ótima semana.

Nota: (1) Em Investimento, TRADER é um indivíduo que compra e vende valores mobiliários como ações, opções e commodities.
Fonte: Prof. Julio - http://www.textosgratis.com.br/

quarta-feira, 7 de junho de 2017

OS 10 PECADOS CAPITAIS DO CHEFE

Todos já passamos ou conhecemos um chefe medíocre - alguém que acha que é um líder, mas na verdade atrapalha mais do que ajuda. Brian Azar organizou as 10 características do chefe medíocre. O texto encaixa-se como uma luva na realidade de muitas empresas brasileiras.

Este texto é direcionado àqueles profissionais que precisam aprender, crescer e mudar... ou ser demitidos, por causa do seu ego, arrogância, vaidade ou falta de inteligência emocional. Infelizmente,  teremos que continuar convivendo com muitos medíocres por um bom tempo no escritório. Se você conhece alguém assim, tire uma cópia do texto e deixe em cima da mesa dele/dela:


1) Têm que estar sempre certos: A maioria dos chefes medíocres usará seu cargo e autoridade para dar suporte a este defeito de caráter. Eles precisam sempre ganhar as discussões, forçar as pessoas a concordarem com elas e fazer tudo do seu jeito. Seu ego nunca permite que eles aceitem que estão errados ou que cometeram um erro. Acabam atraindo um bando de puxa-sacos - gente que só diz sim e faz tudo que mandam. Isso acaba destruindo qualquer possibilidade de criatividade ou inovação dentro da equipe.

2) Perdem a calma por qualquer coisa: A maioria dos chefes medíocres usará sua raiva e temperamento explosivo para controlar ou intimidar os outros. Parecem ter um prazer especial em discutir e insultar as pessoas, usando muitas vezes 'piadinhas' de conotação sexual, étnica ou religiosa para diminuir os colegas / subordinados. Muitos deles podem até se desculpar depois, mas não sem antes acusar o outro de ter começado e provocado.


3) Externam seus problemas jogando a culpa nos outros: A maioria dos chefes medíocres prefere apontar e culpar os outros do que assumir seus próprios erros. Ao fazer isso, ao invés de ajudar a resolver o problema e evitar que ele ocorra novamente, só conseguem aumentar os ressentimentos e a desmotivação dentro da equipe.

4) Têm pouca tolerância e nenhuma paciência: Embora falem muito de tolerância e paciência, para a maioria dos chefes medíocres na prática o que acontece é o contrário, principalmente em relação a pessoas, lugares, projetos e idéias que não se encaixam com seus preconceitos. Enquanto tentam manter a fachada, estes medíocres tendem a desrespeitar e diminuir sua equipe, tornando bastante desagradável o ambiente de trabalho, matando a paixão e a energia de todos.


5) Têm sérios problemas para controlar-se: A maioria dos chefes medíocres tem que estar permanentemente no controle. Sentem-se perdidos ou desconfortáveis quando algum outro está no comando. Acreditam que têm todas as respostas, e acham que são pagos por isso. Dentro das suas cabecinhas, imaginam ser perfeitos e que todo mundo está olhando para eles como modelos, gurus, mestres. Se eles não controlarem o Universo, acreditam que o caos e a confusão tomarão conta de tudo - quando, na realidade, é justamente o contrário: eles são o centro do problema.

6) Têm medo de delegar: Muitos chefes medíocres rodeiam-se de pessoas parecidas com eles na forma de pensar, acreditar, comportar e mesmo de vestir. Depois tratam essas pessoas como se fossem escravos sem cérebro, que existem apenas para seguir suas ordens e produzir os resultados adequados. Obviamente, isso acaba matando a liberdade de expressão, a diversidade e qualquer possibilidade de mudança!


7) Não têm um propósito maior na vida: A maioria dos chefes medíocres apóia oficialmente a filosofia atual de um local de trabalho alegre e saudável, onde o cliente é quem manda. Isso na fachada, porque na hora da verdade eles obrigam seus vendedores a fazer cada vez mais visitas e chamadas, vender mais a qualquer custo deixando a ética de lado, etc. - qualquer coisa que traga resultados rápidos com o mínimo necessário de tempo. E as pessoas que se danem - "eu quero resultados".

8) Não têm a habilidade de reconhecer sinceramente: Já que a maioria destes medíocres só se interessa mesmo com os resultados finais e aumentos de produtividade, esquecem de cuidar da sua equipe. Não conhecem as pessoas pelo que elas são - somente pelo que produzem. Ao serem questionados sobre o assunto, já que existem benefícios comprovados em cuidar do lado humano da equipe, os medíocres sentem-se altamente desconfortáveis, pois se são incompetentes em lidar com suas próprias emoções, imagine então com a dos outros.


9) Têm baixíssima inteligência emocional: Enquanto muitos medíocres têm níveis altos de inteligência e treinamento, com formação em Universidades famosas e muito conhecimento técnico, tendem também à pobreza nas qualidades pessoais, de personalidade e caráter fundamentais para liderar e inspirar uma equipe. Este defeito acaba provocando reflexos em outras áreas, como por exemplo, recrutamento e contratação inadequados, o que cria um ciclo vicioso de demissões e alto turn-over.

10)Não têm autenticidade e honestidade: A maioria dos chefes medíocres acha que pode enganar seus subordinados e às vezes até clientes com pequenas mentiras, meios verdades e falsas promessas, esquecendo-se que com estes 'pequenos detalhes' na verdade está cavando sua própria cova. As pessoas aprendem rapidamente quando alguém não é totalmente honesto, não veste a camisa e quando sua ética é a ética apodrecida de buscar resultados a qualquer custo. Muitas pessoas ficam deprimidas ao trabalhar num lugar assim - se é esse o seu caso, caia fora rápido! O mercado está cheio de oportunidades, e a vida é curta demais para desperdiçar com um chefe medíocre e desonesto.

As pessoas podem até esquecer-se de algo que você tenha feito ou dito – mas nunca se esquecerão de quem você é, e como as tratou. O mundo é pequeno - trate-as bem!

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

sexta-feira, 2 de junho de 2017

SOCORRO! VAMOS SER AUDITADOS!

Prof.A.Marins
Sempre me questionei sobre o “medo” ou “pavor” das pessoas ao serem auditadas. Concordo que ninguém gosta e ser fiscalizado, mas sentir “medo”? Por mais que se diz que o que será auditado será o processo e não ele, não adianta: a pessoa se sente insegura e fica receosa quando chega o auditor.

Por mais que tento dizer para as pessoas que sou consultor e estou ali para ajudar a empresa, sinto que sou visto com rejeição. Isto também acontece mesmo quando a auditoria é interna e feita por um colega. Como diz um parceiro meu: “não te espetam com agulhas por que não têm um bonequinho de vudu!”


Reconheço que alguns auditores faziam do medo a sua autoafirmação; os conhecidos como “caçadores de bruxas”. Lamentavelmente ainda existirem alguns “profissionais” que preferem usar o medo para se sentirem importantes, do que realizarem o seu real trabalho. Felizmente, está pratica já não é muito praticada em nosso país.

Como escreve Lawrence B.Sawyer, em seu livro Modern Internal Auditing:
What’s it all about? The Grandfather’s Dialogue:

Alguns auditores têm a noção clara de como as pessoas são importantes para a realização do seu trabalho; outros podem sair dando pontapés e assustá-las. Mesmo conseguindo superar essa postura, alguns auditores não sabem como lidar com pessoas. Existem auditores internos muito bem intencionados, mas poucos são os que conhecem a arte de conquistar pessoas que possam ajudá-los em seu trabalho.


Existe um provérbio índio que diz: “Não julgues um homem até que tenhas calçado por um dia seus mocassins”.

Isso significa que você deveria tentar pôr-se no lugar do outro para que possa realmente entendê-lo ou tenha o direito de criticá-lo.

Se o auditor não atuar dessa maneira cometerá dois erros fatais: primeiro, ele fará com que as pessoas questionem seus posicionamentos com o argumento de que ele nunca passou por isso para compreender porque as pessoas erraram. Segundo, ele não conseguirá que os erros detectados sejam corrigidos.


A palavra mais correta para definirmos a postura das pessoas é DEFESA. Todos estarão na defesa com o auditor, ou seja, tentando se proteger. Neste caso, proteção contra o auditor.

O auditor nesse momento representa uma ameaça. Eles o veem como alguém que descobrirá seus erros, podendo até expô-los ao ridículo, relatando aos seus superiores. Elas ficam ansiosas para conferir, ao término do trabalho de auditoria, se alguma tarefa sob sua responsabilidade consta do relatório.

É só lembrarmos-nos de quando éramos crianças e aprontávamos alguma bagunça e nossa mãe ameaçava-nos com a seguinte frase: “Vou contar para o seu Pai”. Essa é mais ou menos a visão que o auditado tem do auditor. Ele está em constante ameaça: “Vou contar para o seu superior”.


Outro problema é a postura do auditor frente aos achados de auditoria. Alguns auditores quando encontram ou ouvem sobre alguma coisa que está sendo executada de modo errado, o fazem de forma a tornar público e expor os envolvidos ao ridículo. É preciso que eles entendam que estão tratando com pessoas e, desde de que elas não façam as coisas de má-fé, é importante orientá-las e não ridicularizá-las por suas falhas.

Outro erro é a questão da relevância. Muitas vezes detectamos pequenos erros e fazemos grande alarde sobre eles. Também erramos quando tentamos mostrar para as pessoas que somos mais inteligentes do que elas, usando nosso conhecimento para que se sintam estúpidas.


Os auditores internos devem levar em conta os problemas que as pessoas enfrentam no seu trabalho, pois se não o fizerem as pessoas não darão crédito ao seu trabalho.

Algumas regras são fundamentais para tentar minimizar ao máximo o efeito do medo nos trabalhos de auditoria:

1.  Antes de entrar no local onde realizará a auditoria, ligue para o responsável. Através de uma conversa amigável, procure informar sobre sua chegada e assegure que procurará interferir o mínimo possível na rotina diária dele. Procure deixá-lo à vontade, pois se você de saída deixá-lo apreensivo, todas as outras pessoas que trabalham com ele também ficarão.

2.   No seu primeiro dia no local da auditoria, procure ser agradável com todos, desde o administrador até o funcionário menos graduado. Passe a seguinte mensagem: “Eu sou um convidado na casa de vocês.” Essa tem que ser a sua atitude durante toda a auditoria.

3.   Sempre que se dirigir às pessoas com perguntas ou pedidos de explicações seja amigável e respeitoso, seja ele o administrador ou o menos graduado. A confiança não se conquista imediatamente, ela vai sendo construída durante o trabalho.

4.  Existem maneiras de agir frente aos erros encontrados. Ache alguma coisa errada e vá diretamente ao gerente sem falar com a pessoa que cometeu o erro e você estará jogando todo o seu trabalho na lata do lixo.

5.  Procure passar para as pessoas envolvidas que você está analisando todo o sistema e não apenas erros individuais. Os erros só são importantes se eles estiverem inseridos no contexto total do sistema.

6.   Não fale apenas das coisas erradas que você encontrou, fale também das coisas boas, pois é impossível que não existam virtudes nos ambientes que você está auditando.

7.   Outro erro que o auditor comete é achar que as pessoas só gostam de ouvir coisas boas. Pode parecer estranho, mas eu explico. Isto ocorre quando você termina um trabalho de auditoria e não encontra nada, ou apresenta falhas irrelevantes, quando todos sabem que existem falhas interferindo em seu trabalho e que não foram detectadas pelo auditor. É a mesma coisa que você receber um prêmio ou elogio por uma tarefa ridícula que você cumpriu com extrema facilidade.

Pense nisto e tenha uma ótima semana.


Fonte: Curso – Auditoria Interna Operacional, de Ibraim Lisboa (autor do curso Formação de Auditores Internos, Auditoria Interna Operacional entre outros)

terça-feira, 30 de maio de 2017

O QUE SÃO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO?

Prof.A.Marins
Fatores Críticos de Sucesso ou Fatores Chave de Sucesso são as atividades desenvolvidas ou a serem implementadas pela empresa que deverão ser executadas para que a empresa possa alcançar os seus objetivos.

Eles são os elementos que não podem falhar para que uma organização seja bem sucedida. Na maior parte dos casos, são determinadas competências específicas, produtos, serviços ou clientes sem os quais uma organização não sobreviveria. Geralmente os Fatores Críticos de Sucesso são diferentes e uma organização para a outra e podem depender de sua estratégia.

 

Nuno Nogueira, administrador e gestor do Portal Gestão, comenta:

Segundo a Lei de Pareto, 20% das causas explicam 80% dos efeitos. Portanto, não é de estranhar que os Fatores Críticos de Sucesso sejam reduzidos em quantidade mas grandes no seu alcance.

Um bom exemplo é um plano de expansão de um novo mercado. Quando se
N.Nogueira
concebe um plano de negócios com esse fim em vista, o conhecimento do mercado pode ser limitado e comprometer o futuro da empresa. No entanto, um bom conhecimento do mercado é um Fator Crítico de Sucesso que tem de ser continuamente acompanhado de forma a garantir que a empresa cresce e atinge os seus objetivos.

Outro exemplo de Fatores Críticos de Sucesso pode ser o acesso a determinados recursos. Uma empresa produtora precisa de matérias-primas para produzir. Sem estas, a sua atividade para.


Normalmente, para encontrar um destes fatores precisa apenas de se perguntar a si mesmo o porquê de escolherem o seu negócio em vez do da concorrência. A resposta, quando bem estudada e fundamentada, costuma ser um dos fatores críticos de sucesso que pode ser usado para cumprir a missão da empresa.

Pense nisto e tenha uma ótima semana. 

Fontes:
Antomar Marins e Silva – Sonhar é para Estrategistas ­– Editora Ciência Moderna – http://profamarins.blogspot.com

Nuno Nogueira – Gestor e administrador do Portal-Gestão – http://www.portal-gestao.com

domingo, 21 de maio de 2017

O QUE É O SAD - SISTEMA DE APOIO À DECISÃO?

Os SAD (do inglês DSS - Decision Support Systems) são um tipo particular de sistema de informação, especialmente desenvolvidos para suportar a necessidade de informação para apoio à decisão em problemas complexos de gerenciamento e decisão, contemplando as situações de decisão semi-estruturadas ou não-estruturadas.

Os SAD devem oferecer suporte aos vários níveis gerenciais existentes na empresa, abrangendo desde executivos de topo até os gerentes operacionais. Devem oferecer também suporte tanto as decisões de um único indivíduo quanto as decisões que envolvam grupos de indivíduos. Os problemas menos estruturados freqüentemente necessitam o envolvimento de um grupo de pessoas de diferentes departamentos e níveis dentro da organização.


É importante que o SAD dê suporte a todas as fases do processo decisório e que atenda aos vários estilos e tipos, independentes e/ou sequenciais, de tomada de decisão. Algumas características são consideradas básicas em um SAD, tais como interface gráfica sofisticada e amigabilidade.

Os principais benefícios de um SAD estão descritos abaixo:
  • Aumento de produtividade.
  • Habilidade para suportar a solução de problemas complexos.
  • Permite análise quantitativa em um tempo bastante curto. Mudanças freqüentes em cenários complexos são percebidas rapidamente.
  • Habilidade de simulação rápida e objetiva.
  • Estabelecimento de critérios de análise. Gerentes inexperientes podem ser treinados mais facilmente.
  • Facilidade de comunicação. O processo de decisão dos gerentes terá maior apoio das decisões organizacionais.
  • Melhoria do controle e da performance do gerenciamento.
  • Redução de tempo e esforço dos gerentes, que trabalham com maior qualidade e planejamento.
  • Redução de custos eliminando ou reduzindo decisões erradas.
  • Resulta em decisões mais objetivas e consistentes versus decisões intuitivas.
O uso de um SAD pode melhorar a efetividade, a eficácia, da tomada de decisão, diminuir a necessidade de treinamento, melhorar o controle gerencial, facilitar a comunicação, economizar esforços do usuário, reduzir custos, e permitir maior objetividade na tomada de decisão.



Os sistemas, são avaliados em relação ao seu desempenho através da duas classes principais : a eficiência e a eficácia. A eficácia é ao nível de atingir as metas, estando relacionada aos resultados, tais como, total de vendas da empresa ou total de vendas de um vendedor etc. A eficiência é a medida dos recursos utilizados para o atingir das metas, como por exemplo, o custo gerado para alcançar um determinado nível de vendas. Uma importante característica de um SAD é exatamente a eficácia das decisões produzidas, ao contrário do SIG, que concentra suas atenções na eficiência, que é também uma preocupação constante dos sistemas transacionais.

A evolução em direção a uma arquitetura separada se deve a fatores tanto tecnológicos como econômicos e organizacionais. São fatores como as diferenças entre os usuários, as diferenças entre a quantidade de dados, o tipo de manipulação, a forma de armazenamento etc.


Um processamento SAD eficiente precisa acessar de forma instantânea, dados íntegros, consistentes, confiáveis e variáveis com o tempo. Diante disso, surgiu o conceito de Armazém de Dados, ou Armazém de Informação. O Armazém de Dados seria um depósito de dados fisicamente separado do ambiente transacional, onde os dados dos sistema legados devem ser transformados antes de serem armazenados.

Os SAD são ferramentas orientadas ao usuário. Eles possuem duas classes de usuários: os gerentes e os especialistas. Os especialistas são por exemplo os analistas financeiros, os pesquisadores de marketing, os planejadores de produção, etc. Conhecer qual será realmente o usuário é de grande importância no projeto e no desenvolvimento de um SAD. Foram identificados, três níveis tecnológicos de um SAD: o SAD específico, o gerador de SAD, e os utilitários SAD.


O "produto final" , ou a aplicação SAD sendo utilizada efetivamente por uma empresa, é chamada de Sistema de Apoio à Decisão Específico (SADE).

Um Gerador de Sistemas de Apoio à Decisão (GSAD), é uma ferramenta de desenvolvimento capaz de disponibilizar um conjunto opções para a construção de um SADE de maneira rápida, fácil e a baixo custo. Esse conjunto de opções devem estar disponíveis em um único aplicativo.

Os utilitários SAD são ferramentas que facilitam o desenvolvimento de um SAD específico e de um gerador de SAD. Exemplos de utilitários SAD são planilhas, gráficos, editores de texto etc.


Os utilitários são usadas para construir geradores, que por sua vez são usados para construir um SAD específico. No entanto, os utilitários podem ser usados diretamente para construção de um SAD específico.

O uso de geradores de SAD (GSAD) é extremamente útil para a construção de um SAD específico e permite que os mesmos sejam rapidamente adaptáveis à mudanças. O uso de geradores pode representar uma significativa economia de tempo e dinheiro, tornando viável o desenvolvimento de um SAD específico.

A classificação em níveis tecnológicos não é importante apenas para compreensão didática da construção de Sistemas de Apoio à Decisão, mas também deve ser considerado no desenvolvimento.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

segunda-feira, 15 de maio de 2017

5 FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE NEGÓCIOS

Muitas vezes, administrar uma empresa pode parecer algo burocrático e complicado. Lidar com muitos documentos e gerenciar os processos do dia-a-dia são coisas que podem causar certa apreensão.

Entretanto, existem diversas formas de facilitar esse trabalho, tornando a administração da empresa algo bem mais tranquilo de se realizar. Com a evolução das técnicas de gerenciamento e também da tecnologia, novas alternativas surgiram para organizar e cuidar bem de certos processos, possibilitando ao responsável pela gerência ter um controle melhor sobre as suas atividades.


Por isso, fizemos uma lista sugerida pela empresa Chiptronic, com 5 ferramentas para gestão de negócios que vão te ajudar a administrar sua empresa. Confira!

1. Formule uma estratégia de negócios

Se você é dono de uma pequena ou média empresa, é fundamental que saiba localizar seu negócio dentro do mercado, de acordo com sua área. Dessa forma, você será capaz de saber como definir a estratégia da empresa.


Verifique sua relação com fornecedores e clientes. Se você é capaz de negociar preços daquilo que compra e se tem boa autonomia para variar os valores de venda de acordo com as necessidades do cliente. Coloque essas informações no papel e compare com as outras empresas da mesma área de atuação.

Se você sentir que não oferece um serviço tão barato quanto as outras, é interessante verificar se há um diferencial da qualidade oferecida e trabalhar sobre isso. Faça com que seus clientes saibam as vantagens da sua empresa de acordo com as características dela. 

Uma boa estratégia de negócios é essencial para toda gestão.

2. Estabeleça metas

Procure projetar metas de curto e longo prazo para sua empresa. Elas servirão como referência para que você saiba se as estratégias aplicadas estão dando resultado.


Tanto em recebimento quanto em desempenho de funcionários, por exemplo, esses dados garantem que você possa planejar as próximas ações sabendo se precisa elevar o nível de vendas, se está dentro do planejado ou excedendo a meta.

3. Trabalhe com indicadores

Tendo estabelecido suas metas, é importante que você defina quais os indicadores que mostrarão se essas metas estão sendo alcançadas.


Se sua estratégia prevê um aumento nas vendas para os próximos meses, por exemplo, defina sua meta em reais e porcentagem, depois utilize os números como referência para saber se as metas foram alcançadas.

Projete mais de uma possível situação, tanto de forma otimista como pessimista, para saber previamente quais suas futuras alternativas de ação em ambos os casos.

4. Faça acompanhamento e monitoramento constantes

Com a estratégia pronta, metas e indicadores bem definidos, é fundamental que você desenvolva o hábito de acompanhar constantemente o desempenho da empresa. Dessa forma, você divide seu plano de ações em intervalos menores, o que facilita seu trabalho.


Isso inclui por na ponta do papel informações sobre valores recebidos, gastos com fornecedores, desempenho de funcionários individual e coletivamente, quais os principais perfis de cliente da sua empresa, entre outros.

5. Invista em controle financeiro

Não deixe que a dúvida cause problemas financeiros em sua empresa. É importantíssimo trabalhar com demonstrativos financeiros confiáveis e um bom controle dos gastos e lucros da empresa. 

Se sua empresa possui uma equipe específica para gerenciar a parte financeira, invista na capacitação desses funcionários e garanta um serviço bem feito.


Se não há essa necessidade, por ser uma empresa com poucos funcionários, garanta que haja organização para lidar com demonstrativos e dados financeiros. Esse hábito simples faz uma diferença enorme na hora de monitorar lucros e definir metas.

Tendo isso em mente, você será capaz de desenvolver uma série de procedimentos para evoluir suas habilidades na administração da empresa.

Conhecer boas ferramentas para gestão de negócios é essencial para qualquer gestor que busque crescimento no mercado. Mantenha-se atualizado e siga em frente!

Pense nisto e tenha uma ótima semana!


Fonte: Chiptronic Tecnologia Automotiva - http://chiptronic.com.br/blog/
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