8 ERROS DE GESTÃO FATAIS PARA SUA EMPRESA

Saiba quais são os fatores que podem transformar a sua empresa rentável em uma empresa com descredito

Crescer e se transformar é preciso e claro, o objetivo. Porém, sabemos que crescer sem um planejamento prévio é bem mais difícil, isso se não for impossível. Gestores que desejam expandir os seus negócios em 2015 precisam se preparar para encarar as mudanças necessárias que virão por aí. “Se profissionalizar e mudar estrategicamente é estar pronto para crescer”, afirma André Miotto, consultor de negócios e sócio-diretor da AMX Soluções em Gestão Integrada.

Segundo Miotto, “a lição de casa tem de ser feita de maneira pragmática e compartilhada, envolvendo ideias e atitudes de todos os membros da equipe de liderança da empresa”.

 

Confira abaixo as 8 principais falhas apontadas pelo especialista:

 

1. Crie um plano de negócios, mantenha um planejamento estratégico e faça uma análise mercadológica.

Estas são três ferramentas essenciais para gerar um controle nas atividades da equipe, abrangendo os âmbitos econômico, administrativo e comercial da empresa, podendo, inclusive, serem utilizadas como instrumentos de solicitação de crédito ou para a entrada de sócios e investidores, uma vez que elas dão mais credibilidade e profissionalismo.

 

2. Não contrate amigos ou membros da família ao invés de profissionais mais adequados.

Estabeleça os pré-requisitos para cada cargo e função. Para isso, tome como base análises racionais e mercadológicas, levando em conta as competências necessárias para o cumprimento das tarefas. Segundo o especialista, "coleguismo" e família sem preparo pode ser um “tiro no pé” para a empresa.

 

3. Não misture as contas e receitas da empresa com as dos sócios.

Misturar as despesas da empresa com as pessoais torna impossível realizar uma análise dos custos da empresa, o que - por sua vez -  gera uma aplicação incorreta de preço nos produtos e serviços oferecidos.

 

4. Não tome decisões sem informações precisas, principalmente as financeiras.

Você precisa saber exatamente qual o custo operacional da sua empresa, área por área, departamento por departamento. Essas informações são de extrema importância para definir o preço de venda correto dos produtos e políticas de descontos. Por isso, é necessário detalhar as despesas fixas e variáveis, tanto das receitas quanto dos investimentos.

 

5. Estabeleça prazos para os gestores, líderes e membros das equipes.

Definir prazos para e tarefas para sócios, gestores, líderes e membros é uma atividade de extrema importância. De acordo com o especialista, deve-se, por exemplo, eliminar o emprego do gerúndio (“estou terminando”, “estou providenciando”, “estou analisando”).

 

Contas têm data fixa para pagamento e, quando não executadas, podem atrasar toda uma cadeia, influenciando a receita final da empresa.

 

6. Não retarde decisões.

Tenha em mente que prorrogar uma decisão irá aumentar o problema e comprometer o processo de mudança, mais ainda se essas decisões envolverem mudanças de procedimentos, demissões, suspensão de operações, aumento no investimento, entre outras. "Se uma decisão precisa ser tomada, tome!", orienta Miotto.

 

7. Não dependa de funcionários, fornecedores ou clientes.

A dica da vez é: a dependência traz riscos muito significativos para a empresa. Por isso, treine dois funcionários com o mesmo conhecimento nas atividades principais, assim, caso um deles saia da equipe, sua empresa não será prejudicada. O mesmo serve para os fornecedores: construa relacionamento com, no mínimo, dois fornecedores da mesma área.

 

8. Não dê ouvidos a soberba e a prepotência organizacional.

É de extrema importância levar em consideração a opinião de sócios, funcionários, clientes e fornecedores, além de se atualizar de forma continua, através do networking, consultorias e treinamentos.

Pense nisto, tenha uma ótima semana e bons negócios!

Fonte: André Miotto - Revista Administradores – http://www.administradores.com.br/ 

GESTÃO DA MUDANÇA: PRINCIPAIS DESAFIOS E IMPACTOS NAS EMPRESAS

Mudar faz parte da natureza de qualquer organismo, assim como das organizações. Se neste exato momento, você supõe que não esteja passando por algum tipo de transformação, tenha certeza de que o ambiente à sua volta está — e isso ocorre o tempo todo.

 

Podem ser alterações políticas e sociais, na conjuntura econômica, nos costumes e práticas culturais ou nos ciclos da tecnologia, e é por isso que é possível afirmar categoricamente: empresas que não mudam, morrem — amanhã, daqui dois anos ou dentro de uma década. A gestão da mudança, então, diz respeito a tomar consciência, controlar e extrair o melhor das pessoas em relação a eventos que ocorrerão inevitavelmente.

 

Dependendo do contexto externo e da fase que a organização esteja vivendo, podem ser necessárias várias mudanças: estruturais, que costumam afetar a hierarquia da empresa de cima a baixo; estratégicas, que dizem respeito à busca de melhores resultados por meios diferentes; operacionais, que servem para aprimorar ou substituir processos; ou táticas, que podem contribuir para que diversas ações sejam aplicadas de maneira mais eficiente.

 

Como exemplos práticos, podemos mencionar a criação de uma nova área e a supressão de outras, a implantação de um novo sistema, a inclusão de novos hábitos na rotina de trabalho, e a inovação de processos que afetem setores específicos ou mesmo toda a organização.

 

Sejam quais forem as mudanças que planeja-se implementar, o propósito é um só: tornar a organização mais competitiva, em sintonia com o espaço e a realidade que a cercam, de modo que ela responda melhor aos desafios de sua época e possa crescer de maneira sólida, sustentável e contínua, atendendo às aspirações de seus gestores, clientes, funcionários, colaboradores e demais públicos.

 

As etapas da mudança e seus desafios

 

A primeira etapa na concepção de um projeto de gestão de mudança — e uma das mais importantes — corresponde ao reconhecimento dos valores e da cultura organizacional. É preciso que os responsáveis (sejam eles consultores contratados ou profissionais designados pela própria empresa) estejam verdadeiramente familiarizados com o ambiente em que vão trabalhar, de forma que aprendam como pensam e agem os principais tomadores de decisão.

 

Em seguida, é preciso estabelecer e tornar compreensíveis os objetivos a serem alcançados. Por que — e para que — é preciso mudar? Onde se quer chegar? De quais processos será preciso abrir mão e quais são as medidas necessárias para substituí-los? Nessa hora, é comum que setores menos afeitos à inovação questionem fortemente aqueles que desejam trazer mudanças, o que conduz à outra etapa da concepção do projeto: o convencimento.

 

É fundamental que todos na empresa “comprem” a ideia da mudança. Se os funcionários, gerentes e líderes não forem capazes de compreender os benefícios que eventuais rupturas poderão gerar no médio e no longo prazo, apesar do desconforto inicial, então, toda a realização pode ser comprometida.

 

Cabe aos consultores e aos gestores da mudança, portanto, a missão de trazer todos a bordo, deixando claro que a recompensa certamente estará mais adiante: novos conhecimentos, novas oportunidades de crescimento pessoal e novos rumos para a carreira, dentre muitas outras vantagens.

 

A gestão da mudança na prática

 

Comunicação

 

Os objetivos são claros o bastante? Todos entendem que a mudança é inevitável? A participação e o engajamento estão garantidos? Ótimo! Então, é hora de pôr o plano em movimento. E, para isso, a comunicação precisa ser a mais eficiente possível. É muito importante dar plena visibilidade ao processo, de modo que as diferentes áreas da empresa estejam a par das metas traçadas para cada fase e, principalmente, do papel que deverão desempenhar.

 

Comunicar também envolve fornecer exemplos de fácil assimilação, para que os funcionários possam realmente prever os benefícios que os esperam do outro lado. Quem acha que mudar é ruim não consegue manter o foco, pois sente-se ameaçado, e pode acabar sabotando o projeto, inconscientemente — ou mesmo de propósito. Por outro lado, quando a pessoa consegue visualizar ganhos potenciais, ela mesma passa a ser um dos motores da mudança, levando outros consigo.

 

Alinhamento

 

Mesmo as melhores práticas e ferramentas de comunicação, não poderão impedir que o projeto venha a fracassar. É necessário acompanhar de perto cada fase, a fim de corrigir rumos, fazer alterações e redefinir metas, sempre que for preciso.

Nesse sentido, o monitoramento constante do processo de mudança é a única maneira de evitar tropeços e lidar com os obstáculos que surgirão naturalmente. Reuniões de alinhamento, fóruns de discussão e workshops são algumas das opções para garantir que gestores e funcionários não acabem perdidos em meio à mudança.

 

Capacitação

 

Além de saber o que fazer, é imprescindível que cada um saiba como fazer, pois funcionários despreparados só podem produzir resultados insuficientes ou medíocres, não há meio termo.

 

Assim, os responsáveis pela gestão da mudança devem determinar quem passará por processos de treinamento, quais habilidades e conhecimentos serão transmitidos e quem fará a capacitação. Novamente, é necessário acompanhar e avaliar os resultados, de forma ininterrupta.

 

Evolução e revolução

 

Mudanças, acima de tudo, devem ser encaradas como algo necessário e natural. Como dito no início do artigo, elas costumam ocorrer quer as organizações queiram, quer não. A diferença é a postura de cada um frente ao processo, ou seja, é possível ser espectador e apenas observar tudo à nossa volta, mudar (às vezes, com consequências desastrosas) ou atuar como protagonistas, decidindo como, quando e onde se quer chegar.

Isso não significa que é preciso mudar constantemente, o que seria destrutivo para qualquer empresa. Cada tipo de negócio apresenta ciclos com características próprias e durações variáveis, e os períodos de evolução e de maturação precisam ser respeitados.

Por outro lado, há momentos em que se fazem necessárias revoluções — verdadeiras transformações, as únicas capazes de inserir a organização em um novo período de crescimento e de realizações. A gestão da mudança é trabalhosa, sem dúvida. Mas ainda mais dispendioso, é postergar e esperar que os problemas da organização resolvam-se sozinhos.

 

Pense nisto e tenha uma boa semana e bons negócios.

 

Fonte: http://blog.qualidadesimples.com

5 MÉTRICAS PARA AVALIAR O DESEMPENHO DO TIME DE VENDAS

Acompanhar o desempenho do time de vendas é necessário para que seja possível identificar pontos fracos e encontrar meios de eliminá-los. Isso é importante, pois são as métricas que permitem visualizar os resultados e compará-los às metas que foram criadas.

 

A seguir, listamos algumas delas que podem ajudar a mensurar o desempenho da sua equipe.

 

1.  Quantidade de oportunidade de vendas abertas

 

Essa métrica é utilizada para avaliar o desempenho do time de vendas no que diz respeito às oportunidades de vendas que são criadas. Ou seja, é o que os vendedores terão para trabalhar e tentar conquistar o cliente.

Com essa métrica, é possível saber se o total de oportunidades abertas é suficiente para alcançar a meta e qual será o esforço de cada vendedor para conseguir atrair mais prospects para o funil.

 

2. Quantidade de oportunidade de vendas encerradas

 

As oportunidades de vendas encerradas referem-se aos fechamentos que foram feitos pela equipe de vendas — contando as vendas que foram conquistadas e as que foram perdidas. A avaliação desse índice por vendedor ajuda a identificar o desempenho pessoal e o grau de eficiência.

 

Um alto número de oportunidades perdidas pode indicar que há falhas nos processos que precisam ser corrigidas, enquanto um índice individual elevado pode indicar que o colaborador precisa de treinamento e desenvolvimento, visando aprimorar habilidades que podem estar aquém do necessário para desempenhar um bom trabalho.

 

3. Taxa de vitória no desempenho do time de vendas

 

Já a taxa de vitória refere-se ao sucesso de cada vendedor. Ela é calculada com base em todas as vendas que foram conquistadas dividido pelo valor total das oportunidades encerradas. Um percentual baixo indica que a equipe apresenta dificuldade em alguma etapa do processo.

 

Por exemplo: se a conversão é mais baixa no início, quer dizer que é preciso desenvolver habilidades de abordagem, de apresentação do produto e construção do relacionamento. Por outro lado, se o problema está no final, é um sintoma de que é preciso aprimorar a habilidade em negociação, tratamento de objeções e de fechamento.

 

4. Ticket médio

 

O ticket médio representa o valor médio de cada venda que é realizada. Esse número é obtido dividindo o valor total das vendas pelo número total de pedidos feitos no mesmo período. Por meio dessa métrica, além de obter informações importantes que podem ajudar a melhorar o relacionamento com os clientes, torna-se possível saber qual é o desempenho real de cada vendedor em termos financeiros.

 

5. Ciclo de vendas

 

O ciclo de vendas é o tempo necessário para a concretização — ou a desistência — de uma venda. Essa métrica pode ser utilizada para indicar o potencial de uma venda ser fechada e os prováveis clientes. Por meio de um histórico, é possível saber o tempo médio que cada processo dura e, de acordo com a lógica, quanto mais o vendedor ficar com o comprador em uma etapa do funil de vendas, menores serão as chances de obter sucesso na negociação.

 

Medir o desempenho do time de vendas faz com que seja possível criar um método de avaliação mais justo e uniforme para os vendedores, além de auxiliar a identificar quais são os pontos fracos — dos processos e dos profissionais — que afetam os resultados e precisam ser eliminados.

 

Pense nisto, tenha uma ótima semana e bons negócios!

 Autor: Eder Belleti – https://hiper.com.br/ 

POKA-YOKE EM VENDAS

O Poka-Yoke é uma técnica de gestão da qualidade baseada em soluções simples, que evitam falhas em processos e reduzem custos.

 

O nome é de origem japonesa é quer dizer à prova de erros. Trata-se de um sistema de inspeção desenvolvido para prevenir riscos e corrigir erros.

 

A técnica ficou mundialmente consagrada em gestão de processos industriais, mas a lógica da ferramenta se ampliou e pode ser aplicada em qualquer situação que envolva riscos de falhas, como os processos de vendas.

A ideia da técnica é entender se há imperfeições em alguma etapa do processo e tomar as medidas necessárias para resolvê-las antecipadamente.

 

Como usar o Poka-Yoke no processo de vendas?

 

De acordo com estudos, são seis os passos essenciais que o vendedor deve seguir para aplicar o Poka-Yoke em suas atividades:

 

Atividade #1: Conhecer a falha a ser corrigida

 

É fundamental que o vendedor tenha a capacidade de reconhecer as falhas em seu processo de vendas.

 

Se achar que a sua falha está nas ligações, por exemplo, ele pode começar a registrar sua ligações para ouvi-las depois.

 

Atividade #2: Compreender as causas

 

Para corrigir as falhas é fundamental entender o que gerou os problemas. Algumas das causas possíveis são:

• Falta de processo;
• Erro na execução do processo;
• Utilização da técnica errada no contexto da venda;
• Ausência ou excesso de técnicas de vendas;
• Falta de preparação para a reunião;
• Falta de concentração;
• Ferramentas inadequadas para aplicar o processo;
• Situação inesperada / surpresa.

Atividade #3: Cogitar soluções

Se perguntar como a falha pode ser prevenida e descobrir como ela pode ser detectada o quanto antes.

 

Atividade #4: Verificar a eficácia da solução

 

A solução mais eficaz deve eliminar a falha sem grandes impactos na gestão de custos, deve fazer parte do processo e deve impedir que o problema passe para a etapa seguinte.

 

Atividade #5: Implementar a solução

 

A execução deve seguir o modelo de gestão que melhor se encaixa ao planejamento proposto.

 

Atividade #6: Registro do processo

 

Todas as atividades devem ser registradas com o máximo de detalhes, como forma de facilitar o desenvolvimento de novas soluções no futuro.

 

Pense nisto, tenha uma ótima semana e bons negócios!

Fonte: Outbound Marketing – https://outboundmarketing.com.br/ 

COMO MELHORAR A GESTÃO DE PRODUTOS NO VAREJO

A gestão de produtos precisa ser um reflexo da estratégia da empresa, tendo em vista seu posicionamento e as necessidades de seus clientes.

Investir tempo na análise e decisão sobre quais produtos serão ofertados é uma recomendação que vale, tanto para lojas novas como para as que já possuem mais tempo de mercado, pois a oferta influencia, não apenas o modo como os clientes enxergam a empresa, mas também a sua lucratividade.

Quando falamos de gestão de produtos no varejo, estamos falando de como as mercadorias oferecidas podem ser decisivas para a competitividade da empresa no mercado. O chamado mix de produtos (conjunto de todos os produtos oferecidos na loja) não pode ser uma tentativa de oferecer um pouco de tudo, e sim fruto de um planejamento cuidadoso onde algumas questões precisam ser consideradas:

• Público-alvo: Ter uma segmentação é importante para direcionar seus investimentos. Isso não significa excluir outros clientes do seu radar, apenas ter foco de atenção para otimizar esforços na busca de conhecimento sobre o perfil e o comportamento da demanda.
• Especialidade da loja: É importante reforçar, perante o cliente, qual a especialidade da loja. Se a escolha for por um mix genérico, isso também precisa ser comunicado de forma clara. Ser generalista, não significa ter tudo, mas sim ter o que é mais relevante para o cliente nas mais diversas categorias de produtos.
• Fornecedores: Diferentes fornecedores oferecem diferentes produtos e condições. Aqui deve se avaliar a relevância de cada marca em termos de capacidade de atração e fidelização do consumidor, assim como no sentido da lucratividade e ainda o nível de confiabilidade, as condições de entrega e prazo de pagamento que cada um oferece.
• Gerenciamento de categorias: A inclusão de um produto no mix deve ser avaliado de forma integrada, pois ele impacta em toda a categoria a qual pertence. A variedade e sortimento do mix é algo que precisa ser constantemente avaliado para garantir a satisfação do consumidor, por isso o gerenciamento de categorias é feito justamente a partir do conhecimento e análise do cliente. Parcerias com os fornecedores também irão auxiliar no agrupamento de produtos similares (sempre sob a ótica do consumidor) a fim de melhorar o desempenho de vendas através da otimização do mix, promoção, e do layout, com espaços de exposição mais adequados.

O dilema da marca própria

A estratégia de ofertar produtos de marca própria pode garantir maior margem de lucro, além de promover a imagem da loja e criar um diferencial perante a concorrência. Tal estratégia, porém, tem seus riscos, pois a empresa terá uma nova cadeia de responsabilidades relativas à produção, marketing e à satisfação do cliente com a qualidade desses produtos. Nesse sentido, marcas conhecidas têm a vantagem de já possuírem apoio na divulgação, que é realizada pelos respectivos fabricantes, além de terem um giro de estoque maior.

As métricas de análise

Cada produto pode e deve ser avaliado sobre métricas objetivas, como lucratividade, giro de estoque e margem de contribuição. Busque classificar seus produtos, identificando os itens de maior impacto para os resultados da empresa a partir de desses indicadores, mas não se deve esquecer que questões um pouco mais subjetivas também podem afetar a desempenho da loja, uma vez que produtos que possuem baixa margem podem ser capazes de atrair fluxo de pessoas ou mesmo de alavancar as vendas de produtos acessórios com maior margem.

É preciso lembrar que um produto também tem a função de reforçar a imagem da empresa, se integrando a um mix onde haja sinergia entre as categorias, refletindo a estratégia da loja, seu posicionamento e as necessidades de seus clientes.

A performance do produto e a satisfação do cliente

Por isso, além de avaliar as métricas de desempenho ao adotar ou excluir um produto do mix, é preciso conhecer a fundo o perfil e o comportamento do seu público-alvo, pois a variedade e sortimento do mix precisam, no fim das contas, atrair e garantir a satisfação do consumidor.

O desafio está justamente em equilibrar os indicadores de desempenho de cada produto com as expectativas dos clientes. Por exemplo: Ser generalista não significa ter tudo, mas sim ter o que é mais relevante para o cliente nas mais diversas categorias de produtos. Por isso é importante definir com clareza seu posicionamento de mercado, que é o resultado da segmentação de clientes e da diferenciação perante a concorrência.

Ao definir o posicionamento, verifique se o seu mix de produtos está coerente e utilize-se de estratégias para reforçá-lo, pois o desempenho dos produtos irá depender e sua aderência a esse posicionamento.

Pense nisto, tenha uma ótima semana e negócios!

Fonte: Mauricio Tedeschi - Especialista em Administração e Marketing e Coordenador Nacional de Projetos de Comércio Varejista no Sebrae ­ mauricio.tedeschi@sebrae.com.br