QUAL SERÁ A MELHOR ESTRATÉGIA?

Você provavelmente já ouviu o termo "estratégia de negócios", utilizado no local de trabalho. Mas o que é estratégia, exatamente? E você está ciente de que você precisa de diferentes tipos de estratégia em diferentes níveis dentro de sua organização?

Neste artigo, estamos olhando para algumas definições comuns de estratégia. Iremos nos concentrar em três níveis estratégicos - estratégia corporativa, estratégia de unidade de negócios e estratégia de equipe - e vamos olhar para algumas das principais ferramentas e modelos associados a cada área.

O que é Estratégia?

Estratégia foi estudada durante anos por líderes empresariais e pelos teóricos de negócios. No entanto, não há uma resposta definitiva sobre qual a estratégia realmente é.

Uma razão para isso é que as pessoas pensam sobre estratégia de maneiras diferentes.

Por exemplo, algumas pessoas acreditam que você deve analisar o presente com cuidado, antecipar as mudanças em seu mercado ou indústria, e, a partir disso, planejar como você vai ter sucesso no futuro. Enquanto isso, os outros pensam que o futuro é muito difícil de prever, e eles preferem a evoluir suas estratégias organicamente.

Gerry Johnson e Kevan Scholes, autores de "Exploring Corporate Strategy", dizem que a estratégia determina o sentido e o alcance de uma organização, a longo prazo, e eles dizem que este deve determinar como os recursos devem ser configurado para atender às necessidades dos mercados e as partes interessadas.

Michael Porter, especialista em estratégia e professor da Harvard Business School, enfatiza a necessidade de estratégia para definir e comunicar posição única de uma organização, e diz que ele deve determinar como recursos organizacionais, habilidades e competências devem ser combinados para criar uma vantagem competitiva.

Embora sempre haja algum elemento evoluído de estratégia, acreditamos que o planejamento para o sucesso no mercado é importante; e que, para tirar o máximo partido das oportunidades abertas para eles, as organizações precisam antecipar e se preparar para o futuro a todos os níveis.

Por exemplo, muitas organizações bem-sucedidas e produtivas têm uma estratégia corporativa para orientar a imagem grande. Cada unidade de negócios dentro da organização tem então uma estratégia de unidade de negócios, o que seus líderes usam para determinar como eles irão competir em seus mercados individuais.

Por sua vez, cada equipe deve ter a sua própria estratégia para garantir que as suas atividades do dia-a-dia ajudam a mover a organização na direção certa.

Em cada nível, no entanto, uma definição simples de estratégia pode ser: "Determinar como é que vamos para vencer no período que se avizinha."

Vamos agora olhar mais profundamente em cada nível de estratégia - corporativo, unidade de negócios e da equipe.

Estratégia Empresarial

No mundo dos negócios, estratégia corporativa refere-se à estratégia geral de uma organização que é composta de várias unidades de negócios, operando em vários mercados. Ele determina como a corporação como um todo apoia e aumenta o valor das unidades de negócio dentro dele; e ele responde à pergunta: "Como é que vamos estruturar o negócio como um todo, de modo que todas as suas partes criem mais valor em conjunto do que seria individualmente?"

As empresas podem fazer isso através da construção de fortes competências internas, através da partilha de tecnologias e recursos entre as unidades de negócio, através do aumento de capital de forma rentável, desenvolvendo e alimentando uma marca corporativa forte, e assim por diante.

Assim, a este nível de estratégia, estamos preocupados com a pensar em como as unidades de negócios dentro da empresa deve se encaixam, e entender como os recursos devem ser mobilizados para criar o maior valor possível. Ferramentas como Estratégias de Porter, Matriz Boston, Matriz ADL e outras, irão ajudar a análise e o planejamento de alto nível.

O projeto da organização é outro fator estratégico importante que precisa ser considerado a este nível. Como você estrutura o seu negócio, a sua equipe, e de outros recursos - tudo isso afeta a vantagem competitiva e pode suportar seus objetivos estratégicos.

Estratégia da Unidade de Negócios

Estratégia ao nível da unidade de negócios está preocupada em competir com sucesso em mercados individuais. Responde a questão: "Como é que vamos ganhar neste mercado?" No entanto, esta estratégia deve estar ligada aos objetivos identificados na estratégia de nível corporativo.

A análise da concorrência, incluindo a coleta de inteligência competitiva, é um ótimo ponto de partida para o desenvolvimento de uma estratégia de unidade de negócio. Como parte deste, é importante pensar sobre suas competências essenciais, e como você poderá usá-las para atender às necessidades de seus clientes da melhor forma possível. De lá, você pode usar a Análise USP para entender como reforçar a sua posição competitiva.

Você também vai querer explorar as suas opções para a criação e exploração de novas oportunidades. As Cinco Forças de Portes é uma ferramenta imprescindível para este processo, enquanto uma Análise de SWOT irá ajudá-lo a compreender e lidar com as oportunidades e ameaças em seu mercado.

Sua estratégia de unidade de negócio será mais visível dentro de cada área de negócio. As pessoas que trabalham dentro de cada unidade devem ser capaz de desenhar ligações diretas entre essa estratégia e o trabalho que eles estão fazendo. Quando as pessoas entendem como eles podem ajudar a sua unidade de negócios a "vencer", você tem a base para uma força de trabalho altamente produtiva e motivada. Como tal, é importante que haja uma definição clara da missão, visão e valores da unidade de negócios.

Estratégia da Equipe

Para executar suas estratégias corporativas e unidades de negócio com sucesso, você precisa que equipes de toda a sua organização trabalharem juntas. Cada uma dessas equipes tem uma contribuição diferente para fazer, o que significa que cada equipe precisa ter sua própria estratégia em nível de equipe, por mais simples que seja.

Esta estratégia equipe deve levar diretamente para a realização da unidade de negócios e estratégias corporativas, o que significa que todos os níveis de apoio estratégia reforçarão uns aos outros para garantir que a organização seja bem sucedida.

Este é o lugar ideal para definir efeitos e limites, utilizando, por exemplo, o da equipe, um charter equipe, e para gerenciá-lo usando técnicas como, por exemplo, a Gestão por Objetivos  e uso de indicadores-chave de desempenho.

Você precisa estar trabalhando de forma eficiente para atingir os objetivos estratégicos que foram definidos em níveis mais altos da organização; assim, um elemento importante da sua estratégia de equipe é o de implementar as melhores práticas para ajudar a sua equipe a atingir os seus objetivos. Atividades que otimizam a gestão de fornecedores, qualidade e excelência operacional também são fatores importantes na criação e execução de uma estratégia de equipe eficaz.

Lições Aprendidas

• Estratégia pode ser difícil de definir, mas uma boa definição é: "Determinar como é que vai ganhar no futuro próximo."
• Nos negócios, existem diferentes níveis de estratégia. Cada uma delas tem um foco diferente, e precisa de diferentes ferramentas e habilidades.
• Estratégia empresarial centra-se na organização como um todo, enquanto a estratégia da unidade de negócios se concentra em uma unidade de negócios individual ou de mercado.
• Finalmente, a estratégia da equipe identifica como uma equipe vai ajudar a organização a atingir suas metas e objetivos gerais.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

Fonte: Artigo adaptado pelo Prof.A.Marins - de Club Mind Tools - www.mindtools.com

SOMOS RESPONSÁVEIS PELOS PROCESSOS QUE NOS CERCAM

“Entender e aceitar que somos igualmente responsáveis pelo resultado de todos os processos que nos cercam é uma grande mudança de pensamento, que nos fará agir de forma diferente e nos tornará melhores profissionais”. A citação foi extraída do livro “BPM para Todos”, de Gart Capote, em que o autor explica de forma muito simples que os processos estão presentes em situações rotineiras, como a preparação de refeições, o transporte público, reclamações jurídicas e, até, na manutenção de um lar.

O autor cita ainda o norte americano Willian Edwards Deming para corroborar com sua tese: “se você não é capaz de descrever o que faz como um processo, você não sabe o que está fazendo”. Dessa forma, o primeiro passo para o gerenciamento de processos é entender que o BPM – Business Process Management.

O que é BPM?

A sigla BPM, em português, Gerenciamento de Processos de Negócio, é uma metodologia de gestão focada na melhoria contínua dos processos da empresa. Através do mapeamento de processos, a empresa é capaz de analisar, definir, executar, monitorar e gerenciar os processos com mais eficácia, ganhando em competitividade.

Esse mapeamento de processos pode ser feito por um tipo de software, o Business Process Management System (BPMS), facilitando a mudança cultural na empresa. Com o BPMS, toda a empresa conhece a fundo seus processos e cada funcionário consegue visualizar onde ele se encaixa no todo, aumentando sua compreensão sobre a importância da sua atividade para a obtenção dos objetivos da organização.

O BPM é, portanto, uma disciplina gerencial, que tem como finalidade facilitar a interação das pessoas com a organização. Ele foca da perspectiva do cliente (cidadão, sociedade, usuário etc.), e se conecta em processos interfuncionais que agregam valor para o cliente.

Vamos entender o processo de gerenciamento em 4 dicas:

Entender a cadeia de valor

O gerenciamento de processos começa pela definição e entendimento da cadeia de valor da organização. É preciso criar um objetivo e descobrir o que agrega valor ao seu cliente tendo o foco do cliente – “Outside in” – como premissa. É importante ressaltar que essa perspectiva precisa estar de acordo com a missão e visão da organização. A cadeia de valor é, portanto, uma sequência ou uma cadeia de processos que são sequencialmente realizados e que agregam valor ao longo de sua realização. O objetivo é que no final dessa cadeia os serviços ou produtos estejam finalizados e prontos para o cliente. Na etapa da descoberta da cadeia de valor, os processos são classificados e dentro de cada classificação são realizadas as seguintes fases: os processos são detalhados ou desdobrados em partes menores, representados em diagramas subordinados aos superiores e constituem assim os níveis de detalhamento dos processos da cadeia de valor.

Modelagem, Desenho e análise do processo

Após a definição da cadeia de valor e priorização dos processos, começa a etapa de modelagem do processo atual que chamamos de “O Estado Atual”. Não se pode começar simplesmente do zero, como se a operação nunca tivesse sido executada, é necessário conhecer o estado atual para conhecer as regras, problemas atuais e desafios. No BPM CBOK, um guia para gerenciamento de processos de negócios, encontramos a seguinte afirmação: “Aqueles que ignoram a história estão condenados a repeti-la”. Dessa forma, conhecer a história e operação atual é base para qualquer novo desenho. É importante entender que um processo é a visão lógica sobre uma visão física das atividades, conforme figura abaixo:

Com base no modelo atual a equipe de transformação e de análise de processos irá realizar o diagnóstico. Nesta etapa é importante obter informações sobre o processo e ambiente de negócio, tais como: desempenho do processo, handoffs, regras de negócio, capacidade, gargalos, custo direto e indireto, sistemas, variações e controle de processos. Com base no resultado dessa fase, os colaboradores devem realizar as preposições de melhorias e o mais importante: criar ideias sobre como transformar a operação e elaborar um novo modelo futuro “Estado Futuro” para poder realizar uma automação.

A imagem abaixo representa a visão do estado atual ao estado futuro:

O desenho e a análise dos processos são fundamentais para permitir o gerenciamento de processos efetivo e não apenas adicionar procedimentos e novas tecnologias.

Desempenho e gerenciamento de processos

O gerenciamento de processos e de negócio exige que medidas, métricas e indicadores de desempenho estejam disponíveis para monitorar os processos de forma que atendam as metas determinadas. O desempenho é o rendimento de um processo em termos de extrapolação de tempo, custo, capacidade e qualidade. Deming afirma que “O que não é medido não é gerenciado”, mas sabemos que se medirmos errado, gerenciamos errado. Então, parar agregar valor nas tomadas de decisão e também para o cliente, mais importante do que medir é saber o que medir. Para realizar a gestão de despenho, a organização deve conter metas monitoradas por indicadores de desempenho PPI - Processo Perfomance Indicators. Esses parâmetros determinam como está o desempenho de uma parte do processo.

Algumas armadilhas devem ser evitadas para a criação de indicadores de acordo com a figura abaixo:

Roberte Hoyer & Wayne Ellis afirmam que “descobrir que um processo está fora de controle não é um evento terrível. Isso não deve ser omitido de supervisores, gestores, auditores, especialistas em controle de qualidade e sim ser celebrado, pois permite ao dono dos processos uma oportunidade para melhorar”.

Conforme afirmam Harrington, Esseling & Nimwegen  “Um processo que parecia excelente ontem, pode parecer bom hoje e obsoleto amanhã”. Caso a gestão não pare para pensar em como melhorar seus processos, uma mudança radical será necessária para viabilizar e atender novas demandas.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

Fontes:

Ilustrações retiradas do CBOK (2013)

BPM CBOK Business Process Management Common Book of Knowledge

VOCÊ CONHECE O MODELO ADKAR?

Prof.A.Marins

A mudança organizacional geralmente se encontra com a resistência dos funcionários. O Modelo ADKAR é uma ferramenta de gerenciamento de mudanças para ajudar a identificar porque a mudança é difícil e porque algumas mudanças são bem sucedidas enquanto outras não saem do papel.

O nome ADKAR é um acrônimo baseado em cinco blocos de construção que fazem mudanças bem-sucedidas. Em representam: Awareness - Consciência, Desire -Desejo, Knowledge - Conhecimento, Ability - Capacidade e Reinforcement - Reforço.

O modelo foi desenvolvido por Jeff Hiatt, em 2003, e foi introduzido como uma ferramenta prática da Prosci, um renomado centro de consultoria e aprendizagem de gerenciamento de mudanças. O modelo destina-se principalmente a ser uma ferramenta de treinamento e gerenciamento de mudanças para ajudar e auxiliar os colaboradores através de processo de mudança dentro da organização.

Construção de conscientização

Jeff Hiatt

Todos os cinco elementos do Modelo ADKAR são sequenciais. Ao trazer mudanças, é importante que todos entendam o motivo da mudança à medida que a reação natural dos colaboradores é resistir à mudança. É por isto que as pessoas precisam ser conscientes da necessidade de mudança. A pré-condição para a implementação da mudança é um conhecimento sólido e extenso. Aprender novas habilidades e direção para um comportamento diferente são partes disso. Após a mudança ter sido implementada, é necessário que esta mudança seja mantida para evitar um lapso ou retorno ao comportamento anterior.

Os cinco blocos de construção do Modelo ADKAR

O modelo desenvolve os cinco blocos de construção para alcançar o gerenciamento de mudança bem sucedido. São eles:

1. Consciência – Os colaboradores devem estar conscientes da necessidade de mudança.
2. Desejo – Os colaboradores devem ter o desejo de participar e apoiar plenamente a mudança.
3. Conhecimento – Ao reunir conhecimento sobre o processo de mudança, o objetivo (final) da mudança se tornará claro para os colaboradores.
4. Habilidade – Devido à capacidade de aprender novas habilidades e gerenciar o comportamento, a mudança é aceita.
5. Reforço – O reforço para sustentar a mudança deixa claro para todos os colaboradores que não há retorno.

Duas dimensões

A mudança ocorre em duas dimensões: organização e colaboradores. Ela só pode ser bem sucedida se a ocorrência ocorrer simultaneamente nas duas dimensões. Se a estagnação se encontra em um dos blocos de construção no Modelo ADKAR, é aconselhável agir em relação a este elemento, pois ela enfoca o elemento com maior chance de sucesso.

O Modelo ADKAR não apenas ajuda a determinar antecipadamente quais etapas devem ser tomadas para alcançar o objetivo certo, mas também identificar porque as mudanças não foram bem sucedidas. Esta avaliação é valiosa porque pode ajudar a realizar mudanças ou ajustes.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

Fonte: Mulder, P. – Modelo ADKAR de Jeff Hiatt