Ebooks Grátis

quarta-feira, 30 de setembro de 2015

MONTANDO UMA BOA EQUIPE DE VENDA DE SERVIÇOS

No mundo moderno – marcado pela feroz concorrência entre as empresas prestadoras de serviços – a época de vender com facilidade já se foi e, atualmente, é necessário que as empresas se esforcem bastante e tenham muita imaginação.

Com a crescente oferta de serviços á disposição dos consumidores torna-se dramática a busca pelo estímulo à demanda e, nessa trajetória, as empresas de serviços devem traçar estratégias de venda baseadas na sua “tropa de choque” – a força de vendas. Mas, como obter e manter uma boa equipe de vendedores?


O primeiro passo da organização é definir o tipo de força de vendas que será utilizado. Ou seja, equipe própria ou vendedores autônomos? É evidente que ambas têm vantagens e desvantagens e, por isso mesmo, a empresa deve avaliar com antecedência o tipo de serviço que imagina prestar e o perfil das pessoas envolvidas nisso.

Para uma empresa vender um bem intangível é necessário entender que hoje não é mais o vendedor que vende, mas é o cliente que compra desde que as contingências de compra sejam bem administradas pelo vendedor.


Nesse sentido, o processo começa no recrutamento e na seleção da força de vendas. O perfil profissional dos vendedores deve contemplar – entre outras coisas – agilidade de raciocínio, grande habilidade em persuasão, conhecimentos técnicos e atendimento pós-venda.

Em termos de mercado espera-se que eles (as) saibam observar a concorrência, buscar novos clientes, sugerir novos tipos de serviços e servir como consultores aos clientes.


Em decorrência disso exige-se que os vendedores de serviços sejam constantemente treinados, a fim de poderem identificar as necessidades de seus clientes, detectando problemas e propondo soluções.

O treinamento deve ser orientado para suprir as deficiências sobre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos vendedores. Sendo assim, os programas de treinamento devem melhorar o desempenho dos vendedores quanto ao conhecimento:

·         Das Necessidades dos Clientes.
·         Dos Procedimentos de Venda.
·         Do Mercado em Que Atuam.
·         Dos Serviços Ofertados.
·         Da Empresa.

Em relação às habilidades, o treinamento pode ajudar:

·         A reconhecer os sinais de compras emitidos pelos clientes.
·         Em como vencer as objeções dos clientes
·         Na argumentação de vendas.
·         Abordar os clientes.
·         Fechar a venda.

Quanto às atitudes, um bom programa de treinamento deve ter como objetivo principal tornar os vendedores mais colaborativos, mais cordiais e empáticos com os clientes. Ou seja, criar a atitude servir e prestar serviços.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!


Autor desconhecido

sábado, 26 de setembro de 2015

REDUZIR CUSTOS OU GASTOS?

Sempre tenho o prazer de receber textos enviados polos meus alunos, parceiros, amigos e leitores. Confesso que escolher um bom dentre tantos excelentes não é tarefa muito fácil. Acabo selecionando algum que está mais próxima das notícias dos jornais e TV, como este, do Prof. R. M. Messias, professor e consultor do Sebrae de São Paulo. Diz ele:

Há tempos ouvi de uma empresária do segmento de beleza esta afirmação: “Em meu salão cuido dos gastos como cuido das unhas: procuro apará-los ao menos uma vez por semana!”


A frase está viva em minha memória até hoje.

Boa retórica; bela estratégia adotada.

Logo de saída menciona “cuidar dos gastos” e não apenas “reduzir custos!”

Gastos, despesas e custos têm definições contábeis diferenciadas. Vejamos.

Gasto é o “sacrifício financeiro com que a entidade arca para a obtenção de
um produto ou serviço qualquer, sacrifício, esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro)”.

Custos são gastos relativos à bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços. O custo é também um gasto, só reconhecido como custo, no momento da utilização dos fatores de produção (bens e serviços), para a fabricação de um produto ou execução de um serviço.

Despesa são valores associados a bens ou serviços consumidos direta ou indiretamente para a obtenção das receitas. São gastos caracterizados quando ocorrem as vendas!


Ao falar em “cuidar” e “aparar” gastos, é notório o foco em gestão.

Gestão do desembolso de dinheiro quer seja custo ou despesa.

Com este olhar ela percebe toda possibilidade para redução dos gastos como um incremento potencial nos resultados financeiros do negócio.

Por menor que possa parecer o ganho, ela entende que centavos somados de economia representam muito quando se trabalha em ambientes de forte concorrência.

Entretanto, sabe que de nada adianta reduzir custo piorando a qualidade, por exemplo, dos cremes, xampus, ou qualquer outro material direto que comprometa o serviço realizado.


Reduzir a qualidade é gastar mais para consertar o serviço ou ganhar menos, pois afasta o cliente do negócio!

Redução de gasto pode mesmo favorecer estratégias de preço que melhorem condições de comercialização como atendimento em domicílio ou descontos atrativos!

Reduzir gasto é fazer mais e melhor com menos sacrifício e esforço.

Reduzir despesas com transporte, administração ou qualquer outra busca melhorar soluções ao cliente e consequente aprimoramento da atividade empreendedora.

Reduzir despesas é tornar a operação mais competente e assim mais competitiva.

Para Michael Porter, uma empresa pode conseguir vantagem competitiva sustentável por meio de custos ou de diferenciação.

Entretanto, mesmo quando a opção da empresa é pela diferenciação, os custos não podem ser esquecidos nem as respectivas despesas associadas a fazer a solução planejada chegar ao consumo!

Para Porter, reduzir custo; para “minha empresária” reduzir gastos!

O olhar técnico vê “redução de custos”; o olhar empresarial percebe “redução de gastos”!

Pense nisto e tenha uma ótima semana!


Autor: Reinaldo Miguel Messias – Consultor - Sebrae/SP – https://br.linkedin.com/pub/reinaldo-miguel-messias/1b/757/b65

quarta-feira, 23 de setembro de 2015

VÁ PRIMEIRO AO GEMBA

Kaizen é a filosofia japonesa de melhoria contínua: fazer melhorias simples e pequenas, que não custam muito dinheiro, mas que resultam numa redução de custos, maior qualidade e produtividade. Gemba, em japonês, representa o local onde a ação se desenrola. No cenário dos negócios, gemba significa área onde os produtos são fabricados. No setor dos serviços, gemba é onde os clientes se encontram com quem lhes fornece os serviços.


Muitos gestores distanciam-se dos acontecimentos que se dão no gemba. A sua função é compreender e permanecer em contato com o local onde tudo acontece. Só depois é que poderão tomar as iniciativas Kaizen. Eis as principais regras da gestão gemba:

Quando surge um problema, vá primeiro ao gemba. Não tente resolvê-lo por
controle a remoto. Quando Taiichi Ohno, da Toyota, se apercebia que um gestor estava distanciado da sua fábrica, levava-o até lá, desenhava um círculo no chão e fazia com que o supervisor ali permanecesse até que ficasse mais consciente acerca do que se passava no terreno das operações.

Verifique os gembutsu. Dá-se o nome de gembutsu aos itens tangíveis do gemba - uma máquina avariada, produtos devolvidos ou um cliente insatisfeito. Se uma máquina se avariar, não convoque uma reunião para identificar os próximos passos a tomar. Verifique o que se passa com a máquina e passe à ação.

Adote soluções temporárias. Se não conseguir resolver completamente o problema na altura em que este surge, remedie da maneira que lhe for possível. Por exemplo, numa fábrica, lascas de metais que caíam numa correia estavam sempre a parar a máquina. Cada vez que isto acontecia, os empregados afastavam as lascas e ligavam as máquinas outra vez.


Encontre a raiz do problema. Depois de remediar o problema, identifique as causas. Para os problemas simples, a técnica dos "cinco porquês" é suficiente. Por exemplo, um homem está a pôr serragem no chão. Por quê? Porque o chão está escorregadio. Por quê? Porque tem óleo no chão. Por quê? Porque a máquina está vertendo óleo. Por quê? Porque o óleo está vertendo do depósito. Por quê? Porque o revestimento de borracha do depósito está gasto.

Estabeleça um padrão de procedimentos. Quando resolver um problema, o novo procedimento deve ser padronizado para evitar que volte a surgir.

Gemba Kaizen só pode alcançar sucesso numa empresa que esteja em constante aprendizagem. Para construir uma empresa deste tipo tem de dar poder aos trabalhadores, fornecendo oportunidades de aprendizagem. Os empregados devem ter autoridade para aprender e para utilizar métodos Kaizen, devem aprender fazendo o seu trabalho, já que o gemba Kaizen enfatiza a ação no local de trabalho e não o ensino teórico.

Uma das formas de envolver os empregados no Kaizen é por meio de sistemas de sugestão e círculos de qualidade. Quando os trabalhadores criam novos padrões tornam-se proprietários dos mesmos e existem mais probabilidades de os seguirem.

Os sistemas de sugestão e os círculos de qualidade asseguram uma maior participação nas atividades Kaizen porque aumentam o amor-próprio e a autodisciplina das pessoas envolvidas. Esta última é essencial para as atividades Gemba Kaizen. Apenas empregados autodisciplinados seguirão procedimentos operativos padronizados sem falhar, procurarão os desperdícios e manterão o seu local de trabalho limpo e organizado.


O Kaizen será bem sucedido se for empreendido com objetivos e metas claros. É à diretoria que cabe a tarefa de defini-los. E é o supervisor que deve fazer com que se alcance a meta do Gemba Kaizen, que é produzir com padrões de elevada qualidade a baixos custos e entregando a tempo.

Além de resolverem os problemas que surgem na empresa, os supervisores são responsáveis por gerir os seus subordinados de forma construtiva, promovendo a autodisciplina e a participação na filosofia Gemba Kaizen da empresa.


Gemba é como um espelho que reflete as capacidades reais da empresa: os problemas encontrados são muitas vezes o resultado de um apoio pobre por parte de outros departamentos. Deste modo, o Gemba Kaizen é um ponto de partida para ressaltar o que se passa de errado em outros departamentos e para identificar os sistemas internos e procedimentos que necessitam de ser melhorados.

Pense nisto e tenha uma ótima semana.

Autor: Masaaki Imai - Fundador do Insituto Kaizen no Japão

sábado, 12 de setembro de 2015

COMO ALCANÇAR A CRIATIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES?

A atividade de criar significa produzir algo de onde antes não havia nada e por isso muitos autores consideram a criatividade como a capacidade de lidar com o desconhecido, produzindo resultados a partir da convivência com o imponderável. Para as empresas, criar é uma condição básica para sua própria sobrevivência, pois a criatividade trás inovações nos produtos e serviços.

Thomas Edison dizia que a invenção é 99% transpiração e 1% inspiração e que, por isso mesmo, as organizações deveriam trabalhar bastante uma determinada ideia para alcançar a inovação.


Mas, ainda existem pessoas que acreditam ser a criatividade uma característica nata; ou seja, para elas os seres humanos nascem criativos ou não. Porém, a realidade é que para serem bem sucedidas as organizações devem se esforçar bastante para serem criativas e, as empresas com muitas ideias inovadoras, acabam forçando essas ideias nas suas equipes. Na verdade, os fracassos são vistos como oportunidade para o aprendizado.


Dessa forma, o primeiro passo é estimular as pessoas na empresa a darem ideias e sugestões, não como uma atividade passiva ou com uma caixa de sugestão. Na verdade, uma das técnicas mais utilizadas nas organizações para gerar novas ideias é o “Brainstorming”, o qual dá liberdade às pessoas para contribuírem de forma significativa sem serem criticadas pelos demais participantes. Alguns estudiosos acreditam que são necessários três ingredientes para dotar uma empresa de ideias criativas:

  • Uma liderança que apoie as sugestões de todos.
  • Uma estrutura que funcione – envolvendo secretários – a fim de tomarem nota dessas sugestões e permitirem compartilhar essas ideias com toda organização.
  • Supervisores a fim de promover as sugestões. 

Barreiras à Criatividade

  • Barreiras de Percepção: Dificuldades em isolar o problema; Tendência para delimitar o problema; Incapacidade de enxergar o problema de vários ângulos; Ver o que se espera ver; Saturação; Dificuldade em utilizar todos os estímulos sensoriais.
  • Barreiras Culturais e Ambientais: (Culturais: Tabus – como pensar que a fantasia e a reflexão são uma perda de tempo, que o divertimento é só para crianças, que a tradição é preferível à mudança e que todos os problemas podem ser resolvidos de maneira científica e com muito dinheiro) (Ambientais: Falta de cooperação entre colegas, um chefe autocrático que só valoriza suas próprias ideias e a falta de aceitação de sugestões).
  • Barreiras Emocionais: Às vezes, algumas pessoas não compartilham suas ideias com medo do ridículo. Sendo assim, as barreiras emocionais incluem o medo de cometer erros e a preferência em julgar, em vez de gerar ideias.
  • Barreiras Intelectuais e de Expressão: Resultam numa escolha ineficiente de táticas mentais ou numa falta de munições intelectuais. As de expressão inibem a nossa capacidade de comunicar ideias a nós e aos outros.

Além disso, observa-se que muitos Líderes não são “antenados” com os tempos modernos e muitos deles ainda afirmam os seguintes absurdos:

  • “Você aqui não é pago para pensar; você é pago para fazer!”.
  • “Isso não é hora para ter ideias, nós estamos no meio de uma crise!”

É impressionante como algumas empresas, justo em um momento de crise perdem completamente o senso de direção e tentam moldar o mundo ao seu modelo; e não ao contrário. Porém, uma das principais tarefas de um Líder “antenado” com o seu tempo é justamente criar um ambiente favorável à geração de ideias e soluções criativas. Ou seja, fazer o seu colaborador pensar.


Mas, para isso, a primeira providência seria abolir toda e qualquer formalidade, pois é exatamente em um ambiente informal que a imaginação se liberta e o trânsito das boas ideias descongestiona.

Dessa forma, deve-se acabar de vez com a reverência às pessoas com cargos mais elevados que, na maioria das vezes, é pura perda de tempo – e tempo é o bem mais precioso de uma organização. Na verdade, um ambiente irreverente desafia as normas, a lógica e a autoridade, mas é assim que surgem as soluções de maior valor para as empresas.

A alegria, o sorriso e o bom humor desinfetam o ambiente das velhas ideias, dos preconceitos e torna a empresa “viva”. Um pouco mais barulhenta, é claro, mas ao mesmo tempo mais inovadora. A inquietude de um Líder em não aceitar o mundo como ele é promove um ambiente inquieto, muito parecido como uma oficina de criação artística, mas desbloqueia os dons artísticos de cada um de nós. Sendo assim, o Líder deve desafiar os processos perguntando:
  • “Por que fazemos desse jeito?”
  • “Por que não fazer de forma completamente diferente?”

Diante disso, o Líder deve estipular metas desafiadoras, energizando os membros da sua equipe e remunerando as pessoas para pensar, imaginar e sonhar com uma empresa e produtos melhores.

Pense nisto e tenha uma ótima semana.

quinta-feira, 3 de setembro de 2015

O MEDO CAUSADO PELA INTELIGÊNCIA

Revendo meus arquivos de textos que são enviados por amigos, alunos, clientes e até por pessoas que não conheço e que resolvem enviar seus artigos para que eu opine ou simplesmente guarde para publicar numa oportunidade, encontrei uma preciosidade escrita por José Alberto Gueiros e publicada no Jornal da Bahia, há três décadas.

Decidi transcreve-lo aqui pela inteligência do autor e o brilhantismo que abordou o tema.

Quando Winston Churchill, ainda jovem, acabou de pronunciar seu discurso de estreia na Câmara dos Comuns, foi perguntar a um velho parlamentar, amigo de seu pai, o que tinha achado do seu primeiro desempenho naquela assembleia de vedetes políticas.


 O velho pôs a mão no ombro de Churchill e disse, em tom paternal:

- Meu jovem, você cometeu um grande erro. Foi muito brilhante neste seu primeiro discurso na Casa. Isso é imperdoável! Devia ter começado um pouco mais na sombra. Devia ter gaguejado um pouco. Com a inteligência que demonstrou hoje, deve ter conquistado, no mínimo, uns trinta inimigos. O talento assusta.

Ali estava uma das melhores lições de abismo que um velho sábio pôde dar ao pupilo que se iniciava em uma carreira difícil.

Isso, na Inglaterra. Imaginem aqui, no Brasil.

Não é demais lembrar a famosa trova de Ruy Barbosa:

Há tantos burros mandando em homens de inteligência, que, às vezes, fico pensando que a burrice é uma Ciência.

A maior parte das pessoas encasteladas em posições políticas é medíocre e tem um indisfarçável medo da inteligência.

Temos de admitir que, de um modo geral, os medíocres são mais obstinados na conquista de posições. Sabem ocupar os espaços vazios deixados pelos talentosos displicentes que não revelam o apetite do poder.

Mas, é preciso considerar que esses medíocres ladinos, oportunistas e ambiciosos, têm o hábito de salvaguardar suas posições conquistadas com verdadeiras muralhas de granito por onde talentosos não conseguem passar.

Em todas as áreas encontramos dessas fortalezas estabelecidas, as panelinhas do arrivismo, inexpugnáveis às legiões dos lúcidos. Dentro desse raciocínio, que poderia ser uma extensão do "Elogio da Loucura", de Erasmo de Roterdan, somos forçados a admitir que uma pessoa precisa fingir de burra se quiser vencer na vida.

É pecado fazer sombra a alguém até numa conversa social.

Assim como um grupo de senhoras burguesas bem casadas boicota, automaticamente, a entrada de uma jovem mulher bonita no seu círculo de convivência, por medo de perder seus maridos, também os encastelados medíocres se fecham como ostras, à simples aparição de um talentoso jovem que os possa ameaçar.

Eles conhecem bem suas limitações, sabem como lhes custa desempenhar tarefas que os mais dotados realizam com uma perna nas costas...

Enfim, na medida em que admiram a facilidade com que os mais lúcidos resolvem problemas, os medíocres os repudiam para se defender.

É um paradoxo angustiante!

Infelizmente, temos de viver segundo essas regras absurdas que transformam a inteligência numa espécie de desvantagem perante a vida.

Como é sábio o velho conselho de Nelson Rodrigues...

Finge-te de idiota, e terás o céu e a terra.

O problema é que os inteligentes gostam de brilhar!  Que Deus os proteja, então, dos medíocres!...


Fonte: José Alberto Gueiros – Publicado pelo Jornal da Bahia em 23/09/1979.
Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...