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domingo, 29 de maio de 2011

SERÁ QUE VOCÊ É MESMO SUBSTITUÍVEL?

Hoje recebi este texto de um ex-aluno e não sei a autoria, mas pela sua importância resolvi repassar. Senhores executivos, gerentes, líderes de equipe: por favor, leiam com atenção. Diz o texto:

Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores. Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça: "ninguém é insubstituível".

A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio.

Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça. Ninguém ousa falar nada. De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido:

- Alguma pergunta?

- Tenho sim. E o Beethoven?

- Como? - o encara o gestor confuso.

- O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu o Beethoven?

Silêncio.

Achei essa história muito pertinente falar sobre isso. Afinal as empresas falam em descobrir e reter, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar.

Quem substitui Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico (até hoje o Flamengo está órfão de um Zico)?

Todos esses talentos marcaram a História fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, são sim insubstituíveis.

Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe focando no brilho de seus pontos fortes e não utilizando energia em reparar 'seus gaps'.

Ninguém lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo, se Picasso era instável, Caymmi preguiçoso, Kennedy egocêntrico, Elvis paranóico... O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos.

Cabe aos líderes de sua organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços em descobrir os pontos fortes de cada membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto.
Se seu superior, ainda está focado em 'melhorar as fraquezas' de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de líder que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert Einstein por ter notas baixas na escola, Beethoven por ser surdo e Gisele Bündchen por ter nariz grande. E na gestão dele o mundo teria perdido todos esses talentos.

Nunca me esqueço de quando o Zacarias dos Trapalhões 'foi pra outras moradas'; ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou em cena e falou mais ou menos assim:

"Estamos todos muitos tristes com a 'partida' de nosso irmão Zacarias... e hoje, para substituí-lo, chamamos: Ninguém... pois nosso Zaca é insubstituível"

Portanto nunca esqueça: Você é um talento único... com toda certeza ninguém lhe substituirá!

Autor anônimo

sexta-feira, 27 de maio de 2011

O QUE É ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO?

Certa vez Goethe escreveu: “O tempo rende muito bem quando bem aproveitado”. Reflita por um momento, antes de responder:
  • O que merece ser considerado “importante”, dentre todas as coisas que você faz?
  • E o que merece ser visto como “urgente”?
  • O que é “importante” deve ser “urgente”?
  • E o que é “urgente”, também é “importante”?
  • Por fim, o que deve ser feito primeiro: o que é “urgente” ou o que é “importante”?

A administração do tempo é justamente isso: definir aquilo que é importante, aquilo que é urgente, aquilo que é ambos ou aquilo que é coisa nenhuma.

Mas não é tão fácil quanto parece, eu sei disso.

Comece tentando separar aquilo que não é importante nem urgente: isso não merece ser feito – merece ser descartado (dou um exemplo: aquele e-mail lindo que você recebeu, com um powerpoint, que cai na sua caixa postal bem no meio da tarde, quando o atendimento está a mil…).

Só que não lidamos muito bem com perdas e, quase sempre, não deixamos de fazer o que não precisava ser feito (e aquele e-mail, depois de lido, segue adiante, para outros endereços do seu correio eletrônico…).

Pois bem, a confusão que se instala e o resultado você e eu sabemos: pouco tempo para resolver tudo.

Vou indicar um caminho:

  • O que é “importante” e “urgente” ao mesmo tempo, é crítico: deve ser resolvido já.
  • O que é unicamente “importante” e gera “valor”, pode (melhor, deve) ser resolvido em segundo lugar.
  • O que é unicamente “urgente” e não gera “valor”, é trivial e, quase sempre, o melhor é descartar – não haverá prejuízos maiores.
  • O que não é nem “importante” e nem “urgente” – jogue no lixo.
Fonte: Liderança & Carreira - http://www.aglo.com.br/blog/?p=824

terça-feira, 24 de maio de 2011

VOCÊ CONHECE A TÉCNICA POMODORO?

Fazendo uma pesquisa na internet descobri, meio sem querer, (como grande parte das minhas descobertas na Internet) uma técnica de gerenciamento de tempo desenvolvido por Francesco Cirillo no final dos anos 1980, a Técnica Pomodoro, ou melhor, The Pomodoro Technique.

A técnica é baseada na ideia de que pausas frequentes podem aumentar a agilidade mental , além de combater a ansiedade de realizar diversas funções ao mesmo tempo.

É um método usado por profissionais que precisam focar na realização de suas tarefas e precisam se desligar de todas as distrações possíveis existentes.

Os passos básicos para adotar a Técnica Pomodoro são:

  • Escolher uma tarefa que precisa ser concluída;
  • Trabalhar intensamente nessa tarefa por 25 minutos (use um timer, cronômetro);
  • Passado os 25 minutos, faça uma pausa de 5 minutos;
  • Depois dos 5 minutos de pausa, volte à tarefa e trabalhe por mais 25 minutos, sem nenhuma interrupção.
  • Repita esse procedimento de 25 minutos na tarefa, 5 minutos de pausa por 4 vezes. Então tire uma pausa maior.
Esse período de 25 minutos se chama pomodoro, em homenagem àqueles cronômetros de cozinha, geralmente de 25 minutos que tem a forma de um tomate.

A técnica é bastante simples, sugere que você anote em uma folha (ou planilha) quantos pomodoros estão sendo usados em cada tarefa.

No site , The Pomodore Technique é possível fazer o download do PDF explicando toda a técnica Pomodoro na íntegra, além de modelos de planilhas para apontamentos e inventário. O PDF, em português, tem 45 páginas e explica toda técnica que foi criada nos anos 90 por um estudante italiano que tinha dificuldades em se concentrar nos estudos.

Vale a pena conhecer!

Fonte: The Pomodoro Technique - http://www.pomodorotechnique.com/

sábado, 21 de maio de 2011

POR QUE É QUE EU NÃO PENSEI NISTO?

Conversava com dois amigos sobre a capacidade criativa das pessoas que transformaram o mundo com suas invenções. Acontece que inúmeras invenções foram feitas por pessoas que nada tinham de cientistas ou inventores, eram simplesmente criativas e engenhosas. Outras, simplesmente, descobriram um novo uso para um produto. Isso nos leva a concluir que a criação e a inovação estão ao alcance de qualquer um.

Também comentava sobre a necessidade das empresas darem espaço para as criatividades de seus colaboradores.

Para ilustrar o assunto, escolhi um produto bastante conhecido e transcrevi dos casos de sucesso publicado por Allyn Freeman e Bob Golden em Why Didn’t I Think of That?, o Liquid Paper. Dizem os autores:

Em 1951, Bette Nesmith, de 27 anos, apresentou-se para o seu novo emprego como secretária num banco com o coração palpitante de ansiedade. Ela aprendera a escrever em máquinas manuais. Agora iria trabalhar com uma máquina elétrica e observava, horrorizada, como o menor toque no teclado produzia imediatamente erros que não se apagavam com uma vulgar borracha. Receosa de perder o emprego, colocou tinta branca num frasco de verniz que levou para pintar os erros que ia inadvertidamente cometendo.

Após ter deixado o banco, o seu novo chefe olhava com desaprovação o seu método. Mas outras secretárias repararam no frasco e pediram-lhe que lhes arranjasse um. Encorajada por amigos e um fornecedor do escritório, comercializou o produto, com o nome Liquid Paper. Na sua cozinha, enchia manualmente frascos, com a ajuda do filho e dos amigos deste.

O grande desenvolvimento deu-se em 1958, graças à publicação na revista Office de um artigo sobr
e os produtos do mês, em que o “fluido de correção de papel era referido no meio de 50 produtos. Ainda assim, 500 leitores solicitaram mais informação.

Em 1964, Nesmith casou-se com Bob Graham, que se tornou o seu braço direito e ajudou a subir a produção para cinco mil frascos mensais, a quantidade necessária para dar resposta a todos os pedidos. Em 1966 a Liquid Paper mudou-se para uma fábrica moderna e o líquido milagroso estava onde quer que se
venda material de escritório.
 
Quando as receitas alcançaram o patamar do milhão de dólares, em 1968, Nesmith profissionalizou a área do marketing, das vendas e financeira. A sede mudou-se para um novo edifício, onde uma linha totalmente automatizada enchia 60 frascos por minuto. Muitas empresas começaram a interessar-se pelo negócio, até que a Gillette pagou 48 milhões de dólares pela Liquid Paper, em 1979, quando esta vendia 38 milhões de dólares.
 
Nesmith morreu no ano seguinte, com 56 anos, deixando uma fortuna de 50 milhões de dólares, a repartir pelo filho e por fundações filantrópicas.

Pense nisso!

quinta-feira, 19 de maio de 2011

AUMENTE SUAS CHANCES DE SUCESSO

 As pessoas que saem depois do trabalho para beber com os amigos têm mais chances de serem promovidas no emprego do que aquelas que não gostam de happy hour, revela um estudo realizado pela University of Stirling, da Escócia.

Os trabalhadores que bebem álcool com moderação ganham, em média, 17% mais que seus colegas que não bebem, mostra a pesquisa feita por uma equipe de economistas da universidade.

Os dados mostram que tomar chope no bar depois do expediente ajuda a criar um clima de confiança entre os colegas. Além disso, as pessoas estreitam suas relações e tornam o dia-a-dia mais descontraído no trabalho, aspectos positivos para o futuro da carreira.

Por outro lado, os grandes bebedores, aqueles que tomam mais de 12 litros de álcool por semana – para os homens – e nove litros, para as mulheres, ganham em média 6% a menos que seus colegas moderados. Mas ainda assim continuam recebendo 5% mais que os abstêmios.

O estudo foi lançado pelo governo escocês, com 17 mil entrevistados nascidos no Reino Unido durante o ano de 1958. O progresso dessas pessoas na carreira foi avaliado através de entrevistas regulares, mas só agora os pesquisadores da University of Stirling concluíram a análise dos últimos resultados levantados.

O estudo mostra que não é melhor evitar o álcool, resumiu o professor David Bell, do departamento da universidade. As pessoas que bebem moderadamente parecem de fato receber melhores salários. Os salários começam a cair quando as pessoas ultrapassam o limite recomendado pelo governo. Mas é preciso realmente muito para que o álcool seja um problema na vida da pessoa, conclui o professor.

Garanto que no Brasil terá muita gente aproveitar a pesquisa para a ressaca de segunda-feira.

Deixo o tema para o bate papo com chopinho de fim de semana!

Fonte: France Press, Edimburgo (Reino Unido).

segunda-feira, 16 de maio de 2011

A PORTA DO LADO

Em entrevista dada pelo médico Dráuzio Varella, disse ele que a gente tem um nível de exigência absurdo em relação à vida, que queremos que absolutamente tudo dê certo, e que, às vezes, por aborrecimentos mínimos, somos capazes de passar um dia inteiro de cara amarrada.

E aí ele deu um exemplo trivial, que acontece todo dia na vida  da gente...

É quando um vizinho estaciona o carro muito encostado ao seu na garagem (ou pode ser na vaga do estacionamento do shopping). Em vez de simplesmente entrar pela outra porta, sair com o carro e tratar da sua vida, você bufa, pragueja, esperneia e estraga o que resta do seu dia.

Eu acho que esta história de dois carros alinhados, impedindo a abertura da porta do motorista, é um bom exemplo do que torna a vida de algumas pessoas melhor, e de outras, pior.

Tem gente que tem a vida muito parecida com a de seus amigos, mas não entende por que eles parecem ser tão mais felizes.

Será que nada dá errado pra eles? Dá aos montes. Só que, para eles, entrar pela porta do lado, uma vez ou outra, não faz a menor diferença.

O que não falta neste mundo é gente que se acha o último biscoito do pacote. Que "audácia" contrariá-los! São aqueles que nunca ouviram falar em saídas de emergência: fincam o pé, compram briga e não deixam barato.

Alguém aí falou em complexo de perseguição? Justamente. O mundo versus eles.

Eu entro muito pela outra porta, e às vezes saio por ela também. É incômodo, tem um freio de mão no meio do caminho, mas é um problema solúvel. E como esse, a maioria dos nossos problemões podem ser resolvidos assim, rapidinho. Basta um telefonema, um e-mail, um pedido de desculpas, um deixar barato.

Eu ando deixando de graça... Pra ser sincero, vinte e quatro horas têm sido pouco prá tudo o que eu tenho que fazer, então não vou perder ainda mais tempo ficando mal-humorado.

Se eu procurar, vou encontrar dezenas de situações irritantes e gente idem; pilhas de pessoas que vão atrasar meu dia. Então eu uso a "porta do lado" e vou tratar do que é importante de fato.

Eis a chave do mistério, a fórmula da felicidade, o elixir do bom humor, a razão por que parece que tão pouca coisa na vida dos outros dá errado.

Quando os desacertos da vida ameaçarem o seu bom humor, não estrague o seu dia... Use a porta do lado e mantenha a sua harmonia. Lembre-se, o humor é contagiante - para o bem e para o mal - portanto, sorria, e contagie todos ao seu redor com a sua alegria.

A "porta do  lado" pode ser uma boa entrada ou uma boa saída... Experimente!

Autor:  Dr. Dráuzio Varella – Médico oncologista e escritor brasileiro, conhecido por popularizar a medicina no Brasil, através de programas de rádio e TV. Foi também um dos fundadores da Universidade Paulista e da Rede Objetivo, onde lecionou física e química durante muitos anos.http://www.drauziovarella.com.br/

sexta-feira, 13 de maio de 2011

UM AMULETO PARA SUA EMPRESA

Como consultor, algumas vezes fui procurado por diretores e gerentes que não sabiam precisamente o que queriam e o que esperavam da consultoria.

Em um dos meus artigos (Para que Estou Contratando um Consultor) formulei três perguntas e uma recomendação para esses profissionais. As perguntas são:

·         Você sabe, de forma clara, para que está contratando um consultor?
·         Em quanto tempo você espera que o trabalho do consultor deva estar concluído?
·         Você sabe como medir o trabalho do consultor?

A recomendação é:

“Se você não respondeu a qualquer uma das questões formuladas, por favor, não contrate os serviços de consultoria sem, pelo menos, ler aquele artigo...”

Contudo, outros vão mais longe: esperam que o consultor, como o Mágico de Oz, tire da “sua cartola” todas as soluções imediatas para “curararem” os problemas (muitos crônicos) de suas empresas. Para os dois casos, hoje tenho uma solução: um “amuleto mágico”, como o que conto neste artigo...

Um granjeiro pediu certa vez a um sábio que o ajudasse a melhorar sua granja, que tinha baixo rendimento. O sábio escreveu algo em um pedaço de papel, o qual foi colocado numa caixinha. Ao entregá-la ao granjeiro, o sábio disse:

– Leva esta caixinha por todos os lados de sua granja, três vezes ao dia, durante um ano.

Assim fez o granjeiro. Pela manhã, ao ir ao campo, levando a caixinha consigo, encontrou um empregado dormindo, quando este deveria estar trabalhando. Acordou-o e chamou sua atenção. Ao meio-dia, quando foi ao estábulo, encontrou o gado sujo e os cavalos ainda sem sua alimentação.

À noite, indo à cozinha com a caixinha, deu-se conta de que o cozinheiro estava desperdiçando alimentos. A partir daí, todos os dias, ao percorrer sua granja de um lado para outro com seu amuleto, encontrava coisas que deveriam ser corrigidas.

Ao final do ano voltou a encontrar o sábio e pediu:

– O senhor pode deixar esta caixinha comigo por mais um ano? Minha granja melhorou o rendimento desde que estou com este amuleto.

O sábio riu muito e, abrindo a caixinha, disse:

– Sim, podes ter este amuleto pelo resto da sua vida!

No papel dentro da caixa havia escrito a seguinte frase: “Se queres que as coisas melhorem, deves acompanhá-las de perto constantemente.”

Autor: Prof. A. MarinsPara que Estou Contratando um Consultor - http://qualidadebrasil.com.br/

terça-feira, 10 de maio de 2011

METANÓIA – UMA MUDANÇA DE MENTALIDADE

Quando perguntamos às pessoas como é a experiência de fazer parte de uma excelente equipe, o que destacam é o significado dessa experiência. As pessoas falam em fazer parte de algo maior do que elas mesmas, de estarem conectadas, de serem produtivas. Fica bastante claro que, para muitas delas, suas experiências como parte de equipes realmente excelentes sobressaem como períodos singulares, vividos ao máximo. Algumas passam o resto da vida buscando fórmulas de recapturar esse espírito.

Na cultura ocidental, a palavra que descreve com maior precisão o que acontece em uma organização que aprende não foi muito usada nos últimos séculos. Trata-se de uma palavra que empregamos em nosso trabalho com as organizações há algumas décadas, mas sempre as advertimos, bem como a nós mesmos, para fazer uso dela comedidamente em público. A palavra é “metanóia” e significa mudança de mentalidade. Esse termo tem uma história rica.

Para os gregos, significava uma mudança ou alteração fundamental ou, mais literalmente, transcendência (“meta” – acima ou além, como em “metafísica”) da mente (“noia” – da raiz “nous”, da mente). Na tradição cristã gnóstica mais recente, assumiu um significado especial – o despertar da intuição compartilhada e o conhecimento direto de Deus. “Metanóia” provavelmente era um termo-chave para os primeiros cristãos, como João Batista. Na tradição católica, a palavra metanóia acabou sendo traduzida como  “arrependimento”.

Entender o sentido de “metanóia” é entender o significado mais profundo de “aprendizagem”, pois essa também envolve uma alteração fundamental ou movimento da mente. O problema de se falar sobre “organizações que aprendem” é que  “aprendizagem” perdeu seu significado central no uso contemporâneo. A maioria das pessoas chega a desviar o olhar quando falamos sobre “aprendizagem” ou “organizações que aprendem”. Não é surpresa, portanto, que no uso cotidiano aprendizado tenha se tornado sinônimo de “internalização de informações”. “Sim, aprendi isso naquele curso de ontem”. No entanto, a internalização de informações tem pouca relação com o verdadeiro aprendizado. Seria um contrassenso dizer: “Acabei de ler um excelente livro que ensina a andar de bicicleta – agora já sei andar de bicicleta”.

A verdadeira aprendizagem chega ao coração do que significa ser humano. Através da aprendizagem, nos recriamos. Através da aprendizagem tornamo-nos capazes de fazer algo que nunca fomos capazes de fazer. Através da aprendizagem percebemos novamente o mundo e nossa relação com ele. Através da aprendizagem ampliamos nossa capacidade de criar, de fazer parte do processo gerativo da vida. Existe dentro de nós uma intensa sede para este tipo de aprendizagem. É, nas palavras de Bill O’Brien, da Hanover Insurance, “tão fundamental para o ser humano quanto o desejo sexual”.

É esse, portanto, o significado básico de uma “organização que aprende” – uma organização que esta continuamente expandindo sua capacidade de criar seu futuro. Para uma organização como essa, não basta apenas sobreviver. “A aprendizagem visando a sobrevivência” ou o que conhecemos mais comumente como “aprendizagem adaptativa” é importante – na verdade, é necessária. Mas, para uma organização que aprende, a “aprendizagem adaptativa” deve ser somada à “aprendizagem generativa”, a aprendizagem que amplia nossa capacidade de criar.

Algumas corajosas empresas pioneiras estão indicando o caminho, mas o território do desenvolvimento das organizações que aprendem continua, em grande parte, inexplorado.

Autor: Peter Senge – Cientista americano e diretor do Centro de Aprendizagem Organizacional no MIT Sloan Scholl os Management. Ele é conhecido como autor do livro A Quinta Dosciplina: arte e prática da organização de aprendizagem a partir de 1990 (nova edição 2006). Ele é um conferencista sênior do Grupo de Dinâmica de Sistemas no MIT Sloan Scholl os Management e da faculdade  New England Complex Sistems Institute - http://mitsloan.mit.edu/

sexta-feira, 6 de maio de 2011

BRANCA DE NEVE E O CHEFE MALVADO

No início do século XIX os irmãos Grimm ficaram famosos por se dedicarem ao registro de várias fábulas infantis. Entre todas as contribuições que fizeram para a língua alemã, além de um dicionário e folclore, criaram vários contos infantis que foram adaptados em todo o mundo. Alguns de seus contos ficaram tão famosos que encantaram o mundo através de adaptações desenvolvidas pela Disney, como: Branca de Neve, Cinderela, João e Maria, Rapunzel.

Na história da Branca de Neve, uma bela rainha, porém muito má e invejosa decide matar sua enteada (Branca de Neve), que era uma princesinha linda e bondosa. Tomou esta decisão apenas porque segundo seu espelho mágico, Branca de Neve era a mais linda mulher do reinado. Apesar de a Rainha ter mandado o caçador matar a Branca de Neve, ele a deixou partir. Enquanto fugia pela floresta, Branca de Neve encontrou a cabana dos sete anões, que estavam trabalhando em uma mina. Após chegarem à casa e a encontrarem lá, passaram a protegê-la. A rainha descobriu que Branca de Neve estava viva. Então, disfarçada de vendedora de frutas vai atrás da moça para lhe oferecer uma maçã envenenada, que faz com que Branca de Neve caia num sono profundo. Porém, ela é salva pelo príncipe encantado, o grande amor de sua vida, que a desperta com um beijo de amor.

Contos de fadas à parte podemos identificar facilmente a similaridade desta história durante nossa vida pessoal e profissional.

Já presenciei por várias vezes, situações em que algumas instituições contrataram ou promoveram seus novos chefes e estes, por insegurança passam a não ver com bons olhos os colaboradores que se destacam na equipe. É como na história, a Rainha Malvada demonstrava inveja da beleza da Branca de Neve. Em vez de elogiar, incentivar e ficar orgulhosa por ter uma enteada tão linda, preferia matá-la. Infelizmente encontramos alguns chefes assim, que preferem desmotivar, desvalorizar e inibir a criatividade de sua equipe a criar desafios empolgantes e motivadores que os incentivem a mostrar seus valores e habilidades. Têm receio que se destaquem mais do que eles.

Esses chefes não gostam de deixar que transpareçam suas ideias destrutivas, colocando a mão na massa. Então tecem estratégias malignas fazendo com que terceiros (como o caçador que foi ordenado a matar a Branca de Neve) de alguma forma criem discórdia e frustrações aos colaboradores que até então estavam se destacando. Felizmente esses profissionais (caçadores) percebem que estão sendo usados e que não é ético o que o chefe “malvado” está tentando fazer, e contam a verdade ao seu colega de trabalho.

Em um momento de decepção inicial, o profissional se protege em sua zona de conforto, evitando qualquer destaque e passa a se apagar, em uma tentativa de continuar a “sobreviver”, limitado ao menos em seu espaço. Por sorte, os amigos e companheiros de trabalho (lá vêm os sete anões…) que o respeitam e valorizam seu trabalho, percebem o que está acontecendo e protegem este profissional fornecendo-lhe abrigo emocional e uma boa sopa de respeito, com pitadas de tranquilidade.

Como é de se esperar, o chefe malvado descobre que o profissional está se recuperando e se motivando novamente. Tenta então abordá-lo com falsas promessas e tentando criar uma expectativa de crescimento que não existirá, mas que caso caia nesta tentação, ela o levará a alguma falha que prejudicará sua carreira. Com o tempo, o profissional, por deslize e mera boa-fé, volta a acreditar naquele chefe e como era previsto, comete uma grande falha. Normalmente, nesse momento, os amigos não podem fazer muita coisa a não ser torcer para que tudo se reverta da melhor maneira possível.

Rainhas malvadas, anões, princesas e príncipes, todos compõem belas histórias. E nesta, onde se encontra o príncipe? É o príncipe da competitividade de mercado que busca profissionais competentes e qualificados e encontra um profissional diferenciado à disposição, buscando sua felicidade em um novo reino. O príncipe da competitividade de mercado ao ver esse profissional diferenciado em busca de novos desafios, apresenta-lhe o reino da motivação e profissionalismo. Ao ir para esse reino, mostra sua beleza de espírito e habilidades profissionais e encanta a princesa filha. Após se casarem, têm uma linda criança chamada sucesso.

Enquanto isso, o chefe malvado fica preso em seu reino da mesmice, inveja e ignorância, guardando em seu coração a real imagem que ele representa: a incapacidade!

Para viver no reino da motivação e ser responsável pelo crescimento de seu sucesso é necessário que você sempre acredite em seu potencial e se diferencie através de suas atitudes.

Autor: Wagner CamposEspecialista em Marketing e Varejo, MBA em Logística e especialista em  Formação de Professores para o Ensino Superior – wagner@trueconsultoria.com.br - falecom@wagnercamos.com.br

domingo, 1 de maio de 2011

O QUE É INTELIGÊNCIA COMPETITIVA?

Inteligência competitiva é uma forma proativa de captar e organizar informações relevantes sobre o comportamento da concorrência, mas também dos clientes e do mercado como um todo, analisado tendências e cenários, e permitindo um melhor processo de tomada de decisão no curto e longo prazo.

O objetivo da inteligência competitiva é ampliar as condições de competitividade de uma empresa, reorientando seu modelo de negócios, suas metas, planejamentos  etc.

Através dela, os fragmentos de informação oriundos de diferentes fontes são trabalhados de maneira estratégica permitindo antecipar-se às tendências de mercado, propiciando a evolução do nosso negócio em comparação com nossos concorrentes. Com a utilização da inteligência competitiva, temos reais condições de detectar e avaliar ameaças e oportunidades (SWOT) e definir qual será nossa estratégia competitiva.

As conclusões obtidas através deste processo permitem à empresa saber se ela de fato continua competitiva e se existe sustentabilidade para o seu modelo de negócios.

Dentro de uma era de competitividade baseada em conhecimento e inovação, a inteligência competitiva permite que as empresas possam efetivamente exercer a proatividade, ao invés de esperar para reagir aos fatos, o que acontece com frequência no mundo dos negócios.

Muitas empresas obtêm informações sobre seus clientes e concorrentes de maneira informal, através da imprensa, da conversação com seus clientes, clientes da concorrência, representantes, etc. Esta prática é reativa pois estas empresas só tomam conhecimento dos fatos relevantes quando eles já estão em andamento ou já aconteceram. A inteligência competitiva se dedica a um modelo preditivo de administração, procura prever e antecipar-se aos movimentos da concorrência, além de oportunizar as condições oferecidas pelas tendências e cenários observados.

Apenas para que tenhamos uma idéia, as 500 maiores empresas americanas têm uma área ou um profissional dedicados especificamente a monitorar os movimentos da concorrência, aprendendo com seus erros e acertos, e observando as entrelinhas de suas ações para preverem para o nde se movimenta a estratégia deles e não serem pegos de surpresa.

Algumas das vantagens de nos dedicarmos à Inteligência Competitiva, independente do tamanho na nossa empresa são:

  • Minimizar surpresas advindas dos concorrentes.
  • Identificar oportunidades e ameaças.
  • Obter conhecimento relevante para formular nosso planejamento.
  • Aprender com os erros, acertos e apostas da concorrência.
  • Compreender que tipo de impacto nossas ações estratégicas terão sobre nossos concorrentes.
  • Compreender a repercussão de nossas ações no mercado.
  • Rever e realinhar nossa estratégia.
  • Garantir meios para uma maior sustentabilidade do nosso negócio.

Empresas que utilizam com maestria a inteligência competitiva aprendem mais rápido e implantam mudanças e inovações com mais eficácia que seus concorrentes. Estas empresas são percebidas como visionárias pelo mercado. Os clientes percebem que elas os entendem e ''advinham'' o que eles desejam, apresentando inúmeras vezes, algo surpreendente que os encanta, sobre o qual eles nem haviam pensado (inovação).

As melhores empresas do mundo se dedicam a aplicar a inteligência competitiva para ampliar sua competitividade e a sustentabilidade de seu modelo de negócios. O que você tem feito a este respeito?

Lembre-se que, diferente da máxima espiritual, no mundo dos negócios, os últimos serão sempre os últimos!

Não há possibilidade de descanso para uma empresa em uma economia altamente competitiva. (Alfred P. Sloan – Ex-Presidente da General Motors)

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