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segunda-feira, 19 de dezembro de 2016

COMO ENFRENTAR O STRESS DO FIM DO ANO NO SEU NEGÓCIO

É uma época mais difícil por três motivos, diz João Roncati, diretor da People+Strategy. “No final do ano, há um acúmulo de despesas: por exemplo, o 13º salário para a equipe e as maiores compras de estoque para as vendas de Natal, as quais geram uma pressão por resultado. Na nossa cultura trabalhamos com ciclos e também há a pressão psicológica de fechar um ciclo, para começar um novo em 2017. Por fim, há um buraco entre o fim do ano e o carnaval, que virou uma habitualidade negativa. Muitas decisões são postergadas e isso gera ansiedade – se algo não é fechado em dezembro, pode acontecer só em março.”

“O volume de pedidos costuma aumentar nessa época e, com isso, podem aumentar também as reclamações e as dívidas”, completa Victor Barcala, professor de gestão e vendas do Ibmec/MG. “Isso dificulta a vida do empreendedor, se ele não está preparado para isso. Em resumo: as ineficiências da empresa costumam aparecer mais.”


A solução para nunca mais passar pelo mesmo estresse – e até transformar dezembro em uma boa época para as finanças empresariais – está justamente nessa preparação prévia.

“Não adianta não se planejar no ano todo e no último mês querer recuperar tudo. O empreendedor tem que olhar todos os meses e saber quais meses são mais fracos no seu negócio. Assim, ele consegue se programar para incentivar mais as vendas nessa época”, explica Celso Fortes, CEO da agência Novos Elementos. “Se você entrar no modo automático, é fácil cair em armadilhas: é como estudar para uma prova apenas na véspera.”


Mas o que fazer agora, que o estresse com o fim do ano já chegou? Confira algumas dicas para controlá-lo e manter seu negócio produtivo em dezembro:

1. Faça uma auto avaliação e aprenda com os erros

O primeiro passo para não se estressar no fim do ano é olhar para dentro de si e entender que todos os erros se traduzem em aprendizados para o futuro.

“Tem gente que teme o fracasso e o coloca de lado só pelo medo de assumi-lo. Mas é preciso lembrar que os únicos que nunca fracassaram são os que nunca fizeram nada de inovador. Não existe nenhum empreendedor de sucesso que nunca tenha errado”, explica Fortes, da agência Novos Elementos. “A diferença é que alguns empreendedores transformam erros em acertos, enquanto outros os enterram ou deixam que eles tomem proporções absurdas para então resolver a situação.”


Na prática, tenha uma lista de tudo que deu errado em 2016, para que você possa melhorar no ano seguinte, recomenda Barcala, do Ibmec/MG.

“O excesso de imediatismo e otimismo fazem muitas empresas fecharem, por não terem se planejado o suficiente. Se o empreendedor não aprender com os erros deste ano, eles irão aparecer no ano seguinte. Sem paciência e uma visão de longo prazo, o empreendimento logo irá perder competitividade frente às melhorias de outros negócios.”

Por exemplo: você tem funcionários desmotivados e resolve trocar a equipe. Mas, se você nem entendeu por que eles estavam desmotivados, o problema foi apenas postergado. Logo, os novos funcionários também estarão desmotivados.

2. Olhe também para outros empreendedores

Além de olhar para seus próprios erros, uma boa dica para reduzir o estresse no final de ano é buscar exemplos que o inspirem.

“Não tenha vergonha de olhar para o lado e aprender com quem faz melhor. O empreendedor deve analisar se alguém se planejou mais do que ele, ou se cometeu algum erro que ele ainda não tenha cometido. Das duas formas, ele começa 2017 menos fragilizado”, aconselha Roncati.


Além de falar com empreendedores presencialmente, também dá para conseguir exemplos sem nenhum esforço e investimento: na internet, há muitas dicas, modelos de negócios e planilhas de gestão.

3. Priorize e parta para a ação

Para não deixar a ansiedade tomar conta, outra boa dica é priorizar suas tarefas: não dá para arrumar todo o negócio em apenas um mês, então é hora de atender as demandas mais significativas.

“É preciso parar e fazer esse planejamento pequeno, se não o fez ao longo do ano. Com esse cuidado, você não fica tão mal assim no começo do ano seguinte”, explica Roncati, da People+Strategy. “Isso também pode ser visto na pessoa física, com pagamentos de IPVA e seguro do automóvel, por exemplo.”


Acima de tudo, o grande objetivo é que você continue empreendendo em 2017, recomenda Barcala, do Ibmec/MG. “Se houver algum grande fornecedor ou banco a pagar, que pode impedir que sua empresa continue, coloque isso como prioridade.”

4. Comece a planejar como será seu 2017

Agora que você já refletiu sobre seus erros, anotou novas estratégias e organizou um plano de ação para dezembro, é hora de planejar 2017 em detalhes.

“Mantenha a calma e saiba que o tempo que passou não irá voltar. Viver o presente em caos não soluciona nada; é melhor planejar o futuro, que se tornará presente em breve. Assim, seu novo presente será uma situação melhor”, explica Fortes, da Novos Elementos.


“É o momento de rever seu negócio: fazer o balanço financeiro, achar pontos de melhoria e observar como todos os mercados estão mudando – seja por consolidações ou por inovações”, detalha. “Faça menos promessas e mais projeções nesse final de ano.”

Pense nisto e tenha uma ótima semana e se precisar... posso ajudá-lo!

Leia: Liderando o seu Time sem Stress – Prof. Antomar Marins e Silva, MBA

Fonte: Exame.com


domingo, 11 de dezembro de 2016

PARA O SUCESSO DA SUA EMPRESA EM 2017, É PRECISO PLANEJAR!

Para conquistar a vitória nos esportes coletivos, os técnicos planejam suas estratégias antecipadamente. Visualizas as oportunidades nas áreas mais fracas dos adversários e ficam atentos às habilidades de seus craques, o local do jogo, a torcida, assim como cuidam dos pontos fortes e fracos da sua própria equipe e a situação na tabela do campeonato.

Da mesma maneira, você deve aprender a planejar a sua empresa.

Definir de quais eventos/mercados vai participar e quais tem possibilidade real de ganhar, considerando o seu mercado de atuação e seus competidores/concorrentes.


Ao aprender a analisar o mercado com foco, você pode identificar oportunidades para ganhar dinheiro, descobrir como se diferenciar da concorrência e como lidar com concorrentes que podem ameaçar a lucratividade do seu negócio.

É importante também você identificar os pontos fortes e pontos fracos da sua empresa, para entrar no jogo com uma estratégia que considere as limitações do seu próprio negócio diante da concorrência.


É muito difícil ganhar todos os jogos em um campeonato, e por esta razão você deve definir com cuidado as ações a serem realizadas em um determinado período de tempo para chegar ao seu objetivo final, ganhar o campeonato, conquistar o sucesso empresarial.

É importante prever os possíveis resultados inesperados que podem acontecer no caminho, partidas consideradas fáceis que podem ser perdidas, de maneira que você possa rapidamente ajustar a estratégia da empresa à realidade de um mercado que muda o tempo todo.

A elaboração de todo este plano para se chegar aos objetivos da empresa é chamada de Planejamento Estratégico.

Se precisar de ajuda peça ajuda: antomar.marins@gmail.com

Pense nisto e tenha um ótimo fim de semana!


Fonte: SEBRAE-PR

quarta-feira, 7 de dezembro de 2016

QUEM TOMA A DECISÃO NA ADMINISTRAÇÃO?

O Que é Tomada de Decisão?

Tomada de decisão é um processo cognitivo que resulta na seleção de uma opção entre várias alternativas. É amplamente utilizada para incluir preferência, inferência, classificação e julgamento, quer consciente ou inconsciente.  Existem duas principais teorias de tomada de decisão – teorias racionais e teorias não racionais – variando entre si num sem numero de dimensões.

Teorias racionais são por excelência normativas, baseadas em conceitos de maximização e otimização, vendo o decisor como um ser de capacidades omniscientes e de consistência interna.


Teorias não racionais são por excelência descritivas, e têm em consideração as capacidades limitantes da mente humana em termos de conhecimento, memoria e tempo. Utilizam heurísticas como procedimento cognitivo, fornecendo uma estrutura mais realística dos processos de tomada de decisão.

Tomada de Decisão na Administração

Na administração, a tomada de decisão é o processo cognitivo pelo qual se escolhe um plano de ação dentre vários outros (baseados em variados cenários, ambientes, análises e fatores) para uma situação-problema. Todo processo decisório produz uma escolha final. A saída pode ser uma ação ou uma opinião de escolha. Ou seja, a tomada de decisão refere-se ao processo de escolher o caminho mais adequado à empresa, em uma determinada circunstância.


Nível de importância dentro da organização:
  • Altamente importantes;
  • Importantes;
  • Medianamente importantes;
  • Pouco importantes;
  • Não importantes.

Estruturação:
  • Estruturadas;
  • Não-estruturadas.

Previsibilidade:
  • Rotineiras ou cíclicas;
  • Não rotineiras ou acíclicas;
  • Inéditas.

Qualquer decisão tomada na empresa ela será afetará no geral, por isso; tem que ser bem pensada a alternativa a ser escolhida, pois, deve-se pautar a tomada de decisão orientando-se e definindo caminhos a serem percorridos e pensar no que poderá ser afetado através desta decisão.


Tomar uma decisão é uma responsabilidade enorme, maior ainda para quem tem pouca experiência de trabalho, existem pessoas que tem facilidade com o processo de tomada de decisão e outras que colocam uma importância que às vezes o problema não merece e acabam por fazer errado, ou criar problema maior.

Antes de tomar uma decisão deve ser feito todo um estudo, um processo de análise para tentar diminuir a chance de que a decisão que foi escolhida seja a errada e acabe resultando em consequências negativas para a empresa.

A necessidade de se tomar decisão ocorre num momento de impasse em que a mais de uma opção a seguir. Cada um de nós toma decisão baseada em aspectos subjetivos, a subjetividade não tem medida perfeita ela é organizada, sistemática e objetiva. Por isto lembre-se: “você pode “tomar uma decisão certa no momento errado, errado no momento certo, errado no momento errado ou certo no momento certo.”

Reflita sobre isto e tenha uma ótima semana.

sexta-feira, 2 de dezembro de 2016

COMO MEDIR A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE DA EMPRESA

Indicadores de qualidade medem a capacidade de atender às expectativas dos clientes. E os de produtividade, a utilização dos recursos disponíveis.

Os indicadores da qualidade, ou indicadores da satisfação dos clientes, medem como o produto (ou serviço) é percebido pelo cliente e a capacidade de atender às expectativas dos clientes. Podem ser aplicados para a empresa toda, para um processo específico ou para uma área da empresa.


Pode-se dividir os indicadores da qualidade em dois tipos:

·              Indicadores da não-qualidade.
·              Indicadores da qualidade.

Indicadores da qualidade medem o total de erros, não-conformidades ou desvios que acontecem em um processo em relação ao total que foi produzido. A comparação do resultado obtido na medição de um indicador da qualidade com o índice-padrão de aceitação definido para um determinado processo (ou seja, índice desejado) é chamada de eficácia.

Como o índice desejado na medição é um Indicador da Qualidade de 100%, principalmente quando se pensa em termos de Qualidade, o número resultante da medida de um Indicador da Qualidade é o mesmo da medição da eficácia.

Indicadores de produtividade

Os indicadores de produtividade são ligados à eficiência. Estão dentro dos processos e tratam da utilização dos recursos para a geração de produtos e serviços. Medir o que se passa no interior dos processos e atividades permite identificar problemas e, consequentemente, preveni-los para que não tragam prejuízos aos clientes.


Os indicadores de produtividade são muito importantes, uma vez que permitem uma avaliação precisa do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Além disso, devem andar lado a lado com os de qualidade, formando o equilíbrio necessário ao desempenho global da organização.

Para quantificar a produtividade interna da empresa, deve-se comparar o que foi gerado com o que foi empregado de recursos para produzir determinado artigo. O resultado indicará o quanto está sendo consumido ou utilizado para cada unidade do que foi produzido ou entregue.

Ao contrário dos resultados dos indicadores da qualidade, que aparecem na forma de percentual, os indicadores da produtividade são uma relação entre duas unidades de medida diferentes: uma que quantifica os recursos utilizados e outra que quantifica as saídas produzidas.


É de extrema importância que os indicadores sejam elaborados após a identificação das saídas e dos recursos do processo que vai ser medido. Saídas de um processo são, muitas vezes, recursos de outros. Por exemplo: pessoas treinadas de uma organização são saídas do processo de treinamento, mas devem ser consideradas como recursos disponíveis para os demais processos.

Assim como os indicadores da qualidade, os resultados dos indicadores da produtividade (índices) devem ser comparados com padrões pré-estabelecidos, considerados como os valores aceitáveis para o processo que está sendo medido.

Chama-se de “eficiência do processo” a relação entre o resultado obtido na medição de um indicador de produtividade e o índice estabelecido como padrão do processo.

Pense nisto e tenha uma ótima semana.


Fonte: Sebrae Nacional

quinta-feira, 24 de novembro de 2016

FORNECEDORES: PARCEIROS DE NEGÓCIO

Precisamos compreender a importância dos fornecedores e estabelecer uma relação sincera e verdadeira com eles. Antes, porém, de discutirmos a importância dos fornecedores, vamos conhecer dois conceitos essenciais: processo e fornecedor.

Processo é um conjunto de atividades feitas para gerar produtos/serviços que atendam às necessidades dos clientes ou usuários.

Fornecedor é qualquer entidade, pessoa ou setor que fornece insumos (produto, serviço, tecnologia ou informação) ao processo em questão. Pode ser externo ou interno.

Quem é o responsável pela qualidade dos produtos e serviços prestados pela sua empresa?

Para entregar um produto ou prestar um serviço, as empresas usam insumos – que podemos simplificar chamando de componentes – vindos de fornecedores.

Veja o seguinte caminho, desde os fornecedores até o usuário:


Os fornecedores externos, assim como a força de trabalho (fornecedores e clientes internos), são importantes para o resultado final: cliente atendido, satisfeito e fidelizado. Vamos tratar inicialmente de fornecedores externos.


Precisamos compreender qual o papel dos fornecedores em nossa empresa. Que tipo de relação devemos ter com fornecedores para que tenhamos um melhor resultado? Qual a real importância deles no nosso processo?

Veja os itens a seguir para entender melhor como estabelecer essa relação:

  • Tenha uma relação sincera e verdadeira com seus fornecedores;
  • Compartilhe suas necessidades, expectativas, problemas e medos desde o primeiro contato com ele;
  • Mostre a importância dele no processo da sua empresa;
  • Defina em conjunto critérios de qualidade para um bom fornecimento;
  • Mantenha-se informado sobre o que ficou estabelecido pelas duas partes e aja com objetividade;
  • Dê retorno constante sobre o que está percebendo, tanto positivo quanto negativo.
  • Lembre-se de que o fornecedor é um fator crítico de sucesso dos seus produtos e serviços, ou seja, inclua-o com carinho no seu negócio. Você e seus fornecedores só têm a ganhar!

Como escrevi em um dos meus livros: “Deseja manter um relacionamento duradouro com seu fornecedor? Trate-o como cliente.”

Pense nisto e tenha uma ótima semana!


Fonte: Sebrae Nacionalhttp://sebrae.com.br/

sábado, 19 de novembro de 2016

VOCÊ SABE O QUE É GEOMARKETING?

Prof.A.Marins
O geomarketing é uma técnica de estudo de mercado cuja principal característica é utilizar informações associadas a mapas digitais. Esta visão espacial é muito importante para empresas, cujo negócio consiste em atender pessoas ou marcas numa região ou território definido. Por exemplo, tanto uma padaria quanto uma empresa de telefonia celular atendem um determinado território, e seu faturamento está diretamente relacionado ao potencial de consumo em uma determinada área de atuação.


Um mapa para estudo de mercado normalmente possui as informações do Censo do IBGE, que apresenta o número de habitantes por sexo, idade, renda do chefe e grau de instrução, entre muitas outras informações. Na maior parte dos casos, tal mapa precisa contar também com o potencial de consumo da população que trabalha ou apenas transita pela região.


O resultado deste estudo é capaz de predizer o faturamento de uma loja antes da mesma ser construída, ou de classificar as regiões ao redor de um negócio já existente segundo o seu potencial de consumo. Portanto, se você possui comércio, comece posicionando num mapa o seu ponto de venda e os seus concorrentes, e procure entender qual a sua área de atuação. Os seus concorrentes podem estar mais afastados do seu ponto comercial, o que caracteriza uma divisão territorial, ou podem estar na mesma rua que você, aumentando a competição dentro da área de atuação, o que também aumenta o tamanho dessa área.


Isso ocorre porque o local fica conhecido por ter um número maior de opções e assim, atrai pessoas que vivem em locais mais afastados. Algumas áreas de atuação possuem particularidades. Por exemplo, a grande parte do faturamento de um posto de gasolina vem dos carros que passam à sua frente, e seus concorrentes acabam sendo os outros postos ao longo da mesma via. Por sua vez, os restaurantes e bares precisam fazer parte da seleção de preferidos dos seus clientes, pois normalmente os consumidores variam uma escolha segundo estilo e gostos, e não apenas pela localização do ponto.

Caso você possua o endereço de seus clientes, poderá mapeá-los e descobrir os locais que concentram mais e menos clientes. Isso é importante para entender melhor qual a sua área de atuação, ou seja, de onde vêm seus clientes atuais e onde buscar novos.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!


Fonte: Adaptação da web Sara Loup por Fernando Cazian - http://revistagestaoenegocios.uol.com.br/

sábado, 12 de novembro de 2016

VOCÊ MEDE A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE DA SUA EMPRESA?

Dois dos mais importantes indicadores na gestão empresarial são os de qualidade e os de produtividade.

Os indicadores da qualidade, ou indicadores da satisfação dos clientes, medem como o produto (ou serviço) é percebido pelo cliente e a capacidade de atender às expectativas dos clientes. Podem ser aplicados para a empresa toda, para um processo específico ou para uma área da empresa.

Pode-se dividir os indicadores da qualidade em dois tipos:

1.    Indicadores da não qualidade.
2.    Indicadores da qualidade.

Indicadores da qualidade medem o total de erros, não conformidades ou desvios que acontecem em um processo em relação ao total que foi produzido. A comparação do resultado obtido na medição de um indicador da qualidade com o índice-padrão de aceitação definido para um determinado processo (ou seja, índice desejado) é chamada de eficácia.


Como o índice desejado na medição é um Indicador da Qualidade de 100%, principalmente quando se pensa em termos de Qualidade, o número resultante da medida de um Indicador da Qualidade é o mesmo da medição da eficácia.

Indicadores de produtividade

Os indicadores de produtividade são ligados à eficiência. Estão dentro dos processos e tratam da utilização dos recursos para a geração de produtos e serviços. Medir o que se passa no interior dos processos e atividades permite identificar problemas e, consequentemente, preveni-los para que não tragam prejuízos aos clientes.

Os indicadores de produtividade são muito importantes, uma vez que permitem uma avaliação precisa do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Além disso, devem andar lado a lado com os de qualidade, formando o equilíbrio necessário ao desempenho global da organização.


Para quantificar a produtividade interna da empresa, deve-se comparar o que foi gerado com o que foi empregado de recursos para produzir determinado artigo. O resultado indicará o quanto está sendo consumido ou utilizado para cada unidade do que foi produzido ou entregue.

Ao contrário dos resultados dos indicadores da qualidade, que aparecem na forma de percentual, os indicadores da produtividade são uma relação entre duas unidades de medida diferentes: uma que quantifica os recursos utilizados e outra que quantifica as saídas produzidas.


É de extrema importância que os indicadores sejam elaborados após a identificação das saídas e dos recursos do processo que vai ser medido. Saídas de um processo são, muitas vezes, recursos de outros. Por exemplo: pessoas treinadas de uma organização são saídas do processo de treinamento, mas devem ser consideradas como recursos disponíveis para os demais processos.

Assim como os indicadores da qualidade, os resultados dos indicadores da produtividade (índices) devem ser comparados com padrões pré-estabelecidos, considerados como os valores aceitáveis para o processo que está sendo medido.

Chama-se de “eficiência do processo” a relação entre o resultado obtido na medição de um indicador de produtividade e o índice estabelecido como padrão do processo.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!


segunda-feira, 7 de novembro de 2016

PARCERIAS, UM ÓTIMO NEGÓCIO

Vemos nos dias atuais a fusão e outras formas de parcerias de empresas dos mais diversos setores. Para citar exemplos recentes, temos a união da Sadia e Perdigão, a aquisição do Ponto Frio pelo Pão de Açúcar, isto sem levar em conta a recente onda de fusões no setor bancário. Tais parcerias têm como objetivo a redução de custos e a soma de esforços e recursos a fim de aproveitar melhor as oportunidades e os desafios apresentados pelo mercado.

Mas quem disse que parceria é um bom negócio apenas para as grandes empresas? Parcerias também podem ser utilizadas pelo segmento das micro e pequenas empresas com os mesmos objetivos daquelas criadas por médias e grandes empresas.


Como estruturar parcerias?

Existem alguns meios para se firmar parcerias estratégicas entre empresas concorrentes. A forma mais conhecida delas é a “joint venture”. “Joint Venture” é a parceria entre duas ou mais empresas para exploração de um determinado negócio ou mesmo sua união permanente. Ela pode ser implementada através da constituição de uma terceira empresa, onde os parceiros serão sócios; através da fusão, ou seja, a união de duas ou mais empresas, criando-se uma nova empresa; ou através de contratos de fornecimento, prestação de serviços e/ou parceria comercial.


Havendo interesse entre duas ou mais empresas em firmarem uma parceria, será importante as negociações de alguns pontos, a saber:

  • O que se espera alcançar com tal parceria, ou seja, quais os ganhos de cada uma das empresas;
  • Definição de como será o uso das marcas envolvidas na parceria;
  • Direitos e obrigações de cada uma das empresas parceiras;
  • Escolha dos administradores de tal parceria;
  • No caso de criação de uma terceira empresa, quantas quotas do capital social pertencerão a cada uma das empresas;
  • No caso de fusão da empresa, análise do passivo (obrigações e dívidas de cada uma das empresas), bem como do ativo (direitos, valores, equipamentos, instalações, imóveis, veículos) pertencente a cada uma das empresas e a forma como tais valores serão incorporados ao capital da empresa resultante da respectiva fusão;
  • Determinação do prazo de duração, caso exista, para o funcionamento da parceria.

Com todos esses itens negociados, o próximo passo será a elaboração do contrato de constituição da tão desejada parceria. Para isto, será essencial contar com uma boa assessoria jurídica e contábil.

Depois, é faturar.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!


domingo, 30 de outubro de 2016

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES - GPD

Prof.A.Marins
O gerenciamento pelas diretrizes é uma tradução do Hoshin Kanri, foi desenvolvida pelo Dr. Yoji Akao. Surgiu como resposta à necessidade de um sistema administrativo mais flexível, com tempo de resposta mais curto em relação às mudanças do ambiente.

Dr. Yoji Akao
A palavra Hoshin é composta de dois caracteres chineses: ho e shin; ho significa método ou estrutura, e shin, agulha brilhante ou bússola. Considerados juntamente, formam a palavra hoshin, que significa uma metodologia para estabelecer a direção estratégica.

O Hoshin Kanri, também conhecido como Planejamento Hoshin ou Gerenciamento pelas Diretrizes, ou Desdobramento das Diretrizes, tem suas origens no Statistical Quality Control, sendo um dos fundamentos do Total Quality Management - TQM. É um sistema administrativo que determina os objetivos da organização através do planejamento estratégico e permite o seu desdobramento em todos os níveis hierárquicos, sem se desviar deste rumo estratégico. É um sistema para o controle da qualidade e para as atividades de melhoria contínua.


O Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é constituído por dois sistemas de gerenciamento que são conduzidas simultaneamente:
  1. Gerenciamento Interfuncional. Cuida da solução de problemas prioritários da alta administração através do desdobramento das diretrizes e seu controle entre departamentos. Tem como função olhar para o futuro da organização. É o gerenciamento em nível do planejamento estratégico e de responsabilidade da alta administração.
  2. Gerenciamento Funcional. Cuida da manutenção e melhoria contínuas das operações do dia-a-dia de uma organização. Representa a administração da rotina do trabalho diário com a prática da gestão da qualidade. Trata dos aspectos mais básicos ou rotineiros da operação do negócio.

"O Hoshin Kanri proporciona um processo passo a passo para o planejamento, a execução e a revisão das mudanças". Através do trabalho participativo durante a determinação dos objetivos e estratégias, o gerenciamento pelas diretrizes promove uma melhor comunicação entre os indivíduos. É um meio de colocar as forças em forma de cooperação dentro de uma organização e unir as opiniões internamente, a fim de aperfeiçoar continuamente seu desempenho através do ajuste rápido às mudanças.

O gerenciamento pelas diretrizes utiliza o método PDCA na identificação das medidas necessárias para a mudança ou melhoria. São os passos:

P - Estabelecimento e desdobramento das diretrizes para todos os níveis gerenciais.
D - Execução das medidas prioritárias e suficientes.
C - Verificação dos resultados e do progresso em relação às metas.
A - Análise da diferença entre as metas e os resultados alcançados, determinação das causas deste desvio e recomendações de medidas corretivas. 

Este sistema garante a implantação e o funcionamento do planejamento estratégico, ao contrário de outros métodos, na medida em que existe um contínuo processo de controle para verificar se o que está sendo realizado reflete os objetivos e o rumo que a organização deseja seguir.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

quarta-feira, 26 de outubro de 2016

VOCÊ SABE O QUE É PLANO DE CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS?

Toda atividade de negócio, não importa qual seja o ramo de atuação ou o porte da empresa, está eventualmente sujeita a interrupções ou situações adversas que dificultem ou impeçam suas operações.

Essas paralisações podem acontecer a qualquer momento e quando menos se esperam, causadas por diversos tipos de ameaças, como desastres naturais, incêndios, fraudes financeiras, epidemias, falhas nos sistemas, etc.

Plano de Continuidade de Negócios, mais conhecido como PCN, refere-se a um conjunto de estratégias e planos de ação preventivos que garantem o pleno funcionamento dos serviços essenciais de uma empresa durante quaisquer tipos de falhas, até que a situação seja normalizada.


As organizações com visão de futuro, que possuem um Plano de Continuidade de Negócios bem elaborado e estruturado, garantem sua perenidade e sobrevivência diante de circunstâncias inesperadas, além de terem uma visão integral e abrangente de seus processos de negócio.
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Um PCN eficiente e eficaz exige três condições essenciais

Apesar de em sua essência ele possuir os mesmos conceitos e diretrizes, o Plano de Continuidade de Negócios sofre alterações de empresa para empresa, conforme a natureza do empreendimento varia.


Por este motivo, os dirigentes responsáveis precisam ter em mente três condições essenciais ao elaborar o Plano de Continuidade de Negócios de suas empresas. São respostas para as três perguntas a seguir:

  1. Análise de Risco: O que de ruim pode vir a acontecer? (principais ameaças).
  2. Análise de Impacto: De que forma eventuais ameaças podem impactar o negócio?
  3. Planejamento Estratégico: Se uma ameaça se apresentar, quais atitudes e ações se fariam necessárias para a retomada das operações? 

A estrutura do Plano de Continuidade de Negócios

Via de regra, um Plano de Continuidade de Negócios é estruturado em quatro subplanos menores, ligados entre si e cada qual para um estágio diferente. São eles:

  • Plano de Contingência (Emergência): deve ser utilizado em último caso, quando todas as prevenções tiverem falhado. Define as necessidades e ações mais imediatas.
  • Plano de Administração ou Gerenciamento de Crises (PAC): define funções e responsabilidades das equipes envolvidas com o acionamento das ações de contingência, antes durante e após a ocorrência.
  • Plano de Recuperação de Desastres (PRD): determina o planejamento para que, uma vez controlada a contingência e passada a crise, a empresa retome seus níveis originais de operação.
  • Plano de Continuidade Operacional (PCO): seu objetivo é restabelecer o funcionamento dos principais ativos que suportam as operações de uma empresa, reduzindo o tempo de queda e os impactos provocados por um eventual incidente. Um exemplo simples é a queda de conexão à internet. 
Em suma, o Plano de Continuidade de Negócios tem como finalidade central criar normas e padrões para que, em situações adversas, as empresas possam recuperar, retomar e dar prosseguimento aos seus mais cruciais processos de negócio, evitando que eles sofram danos mais profundos que provoquem perdas financeiras.

Pense nisto e tenha uma ótima semana.

Fonte: www.venki.com.br/
             

sexta-feira, 21 de outubro de 2016

QUANDO VOCÊ PERDE O BRILHO

Esta semana recebi o telefonema de um antigo e competente aluno. Ele me procurou para pedir o meu conselho, pois pretendia pedir demissão da empresa onde trabalhava na alta gerência por julgar não ser reconhecido. Iria aventurar numa outra atividade!

Passou mais de uma hora me dando argumentos para que “eu o apoiasse” na sua decisão.

Eu disse que ao invés de pedir demissão deveria procurar aprimorar os seus processos; estudasse e aprendesse novos métodos, etc. Que não ficasse aborrecido quando ninguém percebesse ou comentasse aquilo que ele que havia feito. Afinal, o sol faz um enorme espetáculo ao nascer, e mesmo assim a maioria das pessoas continua dormindo... Foi aí que eu me lembrei de um dos capítulos, do livro de Fábulas e Lendas, de Leonardo Da Vinci, intitulado “A Navalha” e resolvi relatá-lo para ele. Conta o livro:


Era uma vez, (todas as boas histórias começam assim), uma navalha de excelente qualidade, que morava numa barbearia.

Certo dia em que a loja estava vazia, ela resolveu dar uma voltinha. Soltou-se do cabo e saiu para apreciar o lindo dia de primavera.

Quando a navalha viu o reflexo do sol em si mesma, ficou surpresa e encantada. A lâmina de aço lançava uma luz tão brilhante que, subitamente, com excessivo orgulho, ela decidiu: – Eu não vou voltar para aquela loja de onde acabei de fugir. É claro que não! Deus não pode querer que uma beleza tal como a minha seja desonrada dessa maneira.


Seria loucura ficar aqui cortando as barbas ensaboadas daqueles camponeses, repetindo sem cessar a mesma tarefa mecânica!

Será que minha beleza foi realmente feita para um trabalho desses? Certamente não! Vou me esconder num local secreto e passar o resto da vida em paz.

Em seguida foi procurar um esconderijo onde ninguém a visse.

Passaram-se meses. Um dia, a navalha teve vontade de respirar ar fresco. Saiu cautelosamente de seu refúgio e olhou para si mesma.

Deu-se conta de que algo terrível lhe acontecera. A lâmina estava horrorosa, parecendo uma serra enferrujada, e não refletia mais a luz do sol.


Ficou muito arrependida pelo que havia feito, e lamentou amargamente a irreparável perda.


Como teria sido melhor se eu tivesse conservado em forma a minha linda lâmina, cortando barbas ensaboadas! Minha superfície teria permanecido brilhante e minha borda afiada!
Agora, aqui estou eu, toda corroída e coberta de uma horrível ferrugem! E não há nada a fazer!


O triste fim da navalha é o mesmo que nos pode suceder quando nos permitimos a preguiça, quando deixamos de utilizar nossos talentos.

Talento não utilizado se embrutece, se perde.


Admiramos os bailarinos, em suas performances impecáveis. No entanto, não podem se permitir o abandono dos treinos diários, dos exercícios continuados.

De igual forma, os acrobatas, os ginastas.

Se relaxarem, logo perderão a elasticidade dos músculos, a plasticidade dos movimentos.

Assim também quem escreve, se deixa de fazê-lo, perde a leveza da forma, a possibilidade mágica de juntar letras e criar poesia, compor romances.


Se desatendermos do estudo, nossa capacidade de raciocínio declina.


Isso quer dizer que quanto mais lemos, pesquisamos, mais aprimoramos nossa mente, agilizamos nossos pensamentos.

O sábio homem de Nazaré lecionou, na parábola dos talentos essa profunda lição, narrando a diferença entre aqueles que utilizaram seus talentos e os multiplicaram e o que optou por enterrar o seu, vindo a perdê-lo.

Por isso é que, por vezes, desacostumados a ler, a estudar, vamos registrando deficiência gradual da memória, como se nossa capacidade fosse enferrujando.


É assim que o trabalho, essa ocupação útil, faz tanto bem ao corpo e à alma.

Na forja da atividade física ou intelectual, aprimoramos corpo e mente, ampliamos possibilidades, crescemos em capacidades.

Dessa forma, o convite se faz para a leitura, o estudo, a pesquisa, a atividade física, como meios de nos mantermos saudáveis, de corpo e alma.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

Fonta: Redação do Momento Espírita, com base no cap. A Navalha, do livro Fábulas e lendas, de Leonardo Da Vinci, ed. Salamandra
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