Ebooks Grátis

sábado, 28 de dezembro de 2013

APLICANDO 5S NA VIDA PESSOAL

"Quem teve a ideia de cortar o tempo em fatias, a que se deu o nome de ano, foi um indivíduo genial. Industrializou a esperança, fazendo-a funcionar no limite da exaustão. Doze meses dão para qualquer ser humano se cansar e entregar os pontos. Aí entra o milagre da renovação e tudo começa outra vez, com outro número e outra vontade de acreditar, que daqui para diante vai ser diferente." (Carlos Drummond de Andrade)

Agora que você já fez a famosa contagem regressiva, bebeu champanhe, cumprimentou amigos e familiares, fez ótimas refeições e dormiu bastante, bem-vindo de volta ao cotidiano.

Para algumas pessoas, não passou de um dia como outro qualquer, uma passeadinha a mais do ponteiro nos relógios, exceção feita a uma mesa mais farta e ao final de semana prolongado.

Todavia, prefiro pensar como Drummond, aproveitando a magia do momento

para refletir, sobre os últimos doze meses; repensar, sobre os objetivos e metas traçadas; e recomeçar, a luta e a caminhada.

Em Administração, utilizamos um expediente importado lá do Oriente, mais precisamente do Japão pós-guerra, chamado de “5 S”. Este nome provém de cinco palavras japonesas iniciadas pela letra S: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke.

Os cinco sensos constituem um sistema fundamental para harmonizar as interfaces entre os subsistemas produtivo-pessoal-comportamental, norteando-se na base para o trabalho de uma rotina diária.

Praticar os 5S significa:

  • Seiri (senso de utilização): separar as coisas necessárias das desnecessárias;
  • Seiton (senso de organização): ordenar e identificar as coisas, facilitando encontrá-las quando desejado;
  • Seisou (senso de zelo): criar e manter um ambiente físico agradável;
  • Seiketsu (senso de higiene): cuidar da saúde física, mental e emocional de forma preventiva;
  • Shitsuke (senso de disciplina): manter os resultados obtidos através da repetição e da prática.

A aplicação dos 5S numa empresa deve ser efetuada com critérios, inclusive com supervisão técnica dependendo do porte da empresa. Mas meu convite, neste instante, é para você praticar os 5S em sua vida pessoal.

Assim, que tal aproveitar estes primeiros dias do ano para fazer esta pequena revolução pessoal?

Aplique Seiri em sua casa e em seu escritório. Nos armários, nas gavetas, nas escrivaninhas. Tenha o senso de utilização presente em sua mente. Se lhe ocorrer a frase: “Acho que um dia vou precisar disto...”, descarte o objeto em questão. Você não o utilizará. Pode ser uma roupa que você ganhou de presente ou comprou por impulso e nunca vestiu, por não lhe agradar o suficiente, mas que poderá acalentar o frio de uma pessoa carente. Podem ser livros antigos, hoje hospedeiros do pó, que poderão contribuir com a educação de uma criança ou um jovem universitário. Seja realmente seletivo. Elimine papéis que apenas ocupam espaço em seus arquivos, incluindo revistas e jornais que você “acha” estar colecionando. Organize sua geladeira e sua despensa – você ficará impressionado com o número de itens com prazo de validade expirado.

Na próxima fase, passe ao Seiton. Separe itens por categorias, enumerando-os e etiquetando-os se adequado for. Agrupe suas roupas obedecendo a um critério pertinente a você, como por exemplo, dividir vestimentas para uso no lar, daquelas destinadas para trabalhar, de outras utilizadas para sair a lazer. Organize seus livros por gênero (romance, ficção, técnico, etc.) e em ordem de relevância e interesse na leitura. Separe seus documentos pessoais e profissionais em pastas suspensas, uma para cada assunto (água, luz, telefone...).  Estes procedimentos lhe revelarão o que você tem e, principalmente, atuarão como “economizadores de tempo” uma vez que sua vida será facilitada quando da busca por um objeto ou informação.

Com o Seisou, você estará promovendo a harmonia em seu ambiente. Mais do que a limpeza, talvez seja o momento para efetuar pequenas mudanças de layout: alterar a posição de alguns móveis, colocar um xaxim na parede, melhorar a iluminação.

Agora, basta aplicar os últimos dois sensos já mencionados acima, o Seiketsu, que corresponde aos cuidados com seu corpo (sono reparador, alimentação balanceada e exercícios físicos), sua mente (equilíbrio entre trabalho, família e lazer) e seu espírito (cultive a fé) e o Shitsuke, tão simples quanto fundamental, e que significa controlar e manter as conquistas realizadas.

Faça isso e eu desafio você a ter pela frente doze longos e prósperos meses!


Autor: Tom Coelho, com formação em Economia pela FEA/USP, Publicidade pela ESPM/SP, especialização em Marketing pela MMS/SP e em Qualidade de Vida no Trabalho pela FIA-FEA/USP, é empresário, consultor, professor universitário, escritor e palestrante. Diretor da Infinity Consulting e Diretor Estadual do NJE/CIESP. Contatos – www.tomcoelho.com.br



sábado, 21 de dezembro de 2013

Feliz Natal e Próspero Abo Novo
Merry Christmas and a Happy New Year
Buon Natale e Felice Anno Nuovo
Frohe Weihnachten und ein gesegnetes Neues Jahr
Joyeux Noël at Bonne Année


quarta-feira, 18 de dezembro de 2013

AS REUNIÕES DE SUA EMPRESA SÃO PRODUTIVAS?

Um dos maiores motivos para o fracasso da produtividade coletiva do mundo corporativo atualmente é, sem dúvida, o excesso de reuniões desnecessárias e mal conduzidas. Muitas empresas ainda não dão a devida importância para esse problema que, além de atrapalhar o bom desempenho de sua equipe, leva a muitos gastos que poderiam ser evitados.

Segundo um estudo que realizamos na Triad Consultoria, o desperdício que se tem com reuniões improdutivas é de, aproximadamente, 500 mil reais a cada 100 funcionários.

Esse é um grande problema a ser enfrentado pelas corporações e é perceptível
para os funcionários. Uma pesquisa recente da Triad com 2000 pessoas mostra que 64% dos participantes dizem que as reuniões nas empresas em que trabalham são desnecessárias ou mal conduzidas. O condutor de uma reunião tem a missão de fazer com que ela atinja os objetivos propostos e, para isso, deve seguir algumas técnicas que sugiro que aplique no seu ambiente de trabalho:
  • Estabeleça previamente os objetivos da reunião.
  • Evite ao máximo convocar uma reunião de última hora! Para que ela seja produtiva, todos participantes devem estar bem preparados e esclarecidos sobre o motivo da convocação e os temas que nela serão discutidos.
  • Convoque certo.
  • Analise o motivo da reunião e convoque as pessoas que realmente forem indispensáveis para tratar sobre o assunto proposto. Algumas vezes há pessoas que não precisariam estar ali naquele momento e poderiam aproveitar para fazer outras coisas ao invés de fazer número na sala de reunião.
  • Abra a reunião clarificando os objetivos.
  • Inicie lendo o objetivo e a pauta da mesma.
  • Certifique-se de que todos os presentes agregam algo ao tema e que concordam no tempo proposto para a discussão. Deixe o objetivo e a pauta escritos e visíveis durante toda a reunião.
  • Permaneça em pé.
  • Sempre que conduzo reuniões para clientes eu ajo dessa maneira. Isso me permite evitar conversas paralelas em função do meu posicionamento, observar os participantes e também me ajuda a referenciar visualmente o objetivo escrito, quando o foco é perdido.
  • Utilize um relógio no centro da mesa.
  • Um dos principais desafios para os condutores que começam a aplicar essas técnicas é o controle do tempo da reunião. Como sugestão, deixe um relógio grande no centro da mesa para que seja visível a todos e não apenas a você. Assim, todo o grupo será conscientizado e se preocupará com o tempo.
  • Registre a memória da reunião.
  • Para evitar que a conversa se perca ou fique prolixa, convém registrar as principais idéias discutidas na reunião e os próximos passos.
  • Avalie o processo.
  • Após a reunião faça uma pesquisa com os participantes sobre a mesma e seu processo de condução, pois isso ajudará você a aprimorar sua técnica. 

Ao contrário do que muitas pessoas pensam, nem sempre o líder da equipe tem que ser o condutor do encontro. Ele pode delegar essa função para algum outro membro do grupo que consiga fazer com que a reunião seja objetiva e, principalmente, produtiva. Inclusive, essa é uma ótima oportunidade para que os funcionários mostrem as suas qualidades e capacidade de liderança, desde que tenham objetividade, foco, autocontrole, percepção aguçada e boa comunicação.

Uma condução efetiva, além de destacar as características pessoais, permite que a sua produtividade e a da equipe aumentem consideravelmente para que a empresa atinja os resultados esperados.

Autor: Christian Barbosa - http://www.administradores.com.br/




sexta-feira, 13 de dezembro de 2013

CASES, CASOS E “CAUSOS”

Como é maravilhoso o português falado e escrito no Brasil. Polêmico e vivo, capaz de colocar sob o seu teto diversas expressões de outras línguas e ainda assim pouco prejudicar a compreensão. É bem verdade que para alguns que não são iniciados em alguns temas ficará difícil entender, por exemplo, um artigo sobre marketing, informática, finanças, economia etc.

Na área da administração de empresas a cada dia que passa novas expressões são adotadas das mais diversas línguas estrangeiras, normalmente da inglesa, mas não será difícil que daqui para frente o mandarim (lá da distante China) passe a dar suas contribuições.

Dias atrás uma empresa pediu uma proposta para um evento de técnicas de comunicação, com a recomendação que eu levasse aos profissionais alguns “cases”. Na hora brinquei com a analista perguntando: por que não casos ou “causos”? Ela apenas riu.

- Esse evento está no “marketing plan” e tem um “budget” específico. Foi uma demanda dos “onwers” do “CRM – Customer Relationship Management” e deverá trazer “insights” relevantes, prosseguiu a jovem analista de treinamento.

Um parêntesis na nossa conversa – ou será um “break”?

Para entender um pouco mais sobre as possíveis diferenças das três palavras
conversei com alguns amigos e clientes, posto que, até duas décadas atrás, pouca diferença teriam. “Case” era apenas a palavra inglesa para caso e “causo” uma palavra usada pelos moradores do interior do Brasil, gente mais simples, mas queriam dizer a mesma coisa.

Ledo engano. O que é um “case”? Pelo que pude entender é uma história ou experiência, relevante, com “sustância”, capaz de provocar aprendizado e reflexão. Um modelo de ações de grandes empresas ou empresários a ser seguido ou abandonado. São os “down cases” ou “up cases”. “Case” é algo relevante.

Caso já é bem diferente do que entendíamos há tempos atrás. Pode ser algo tão comum que não desperta interesse. Levado para o lado dos relacionamentos chega a ter conotações sexuais. Preste atenção quando um colega fala que vai te contar um caso ou quando tem um caso… Caso é coisa corriqueira.

Já finalmente os “causos”, são as histórias que de tão burlescas ou extravagantes recebam uma atenção especial. Tenho um amigo que quando ouve alguém dizer que vai contar um “causo” ele já começa a rir. “Causo” não é para ser levado a sério é apenas para diversão.

Resolvi preparar a proposta e provocativamente coloquei no final que os participantes irão analisar “cases”, casos e “causos”.

Proposta aprovada percebi que a comunicação atingiu seus resultados. Isso quer dizer, ou seja, moral da história: quando eu, você ou nós não sabemos o significado de alguma palavra ou expressão o melhor a fazer é perguntar. Correr os riscos de querer ser mais realista que o rei poderá trazer resultados não esperados.


Autor: Armando Pastore Mendes Ribeiro – Diretor da PENSARE Consultoriawww.pensareweb.com.br - armando@pensareweb.com.br

terça-feira, 10 de dezembro de 2013

VOCÊ CONHECE O DIAGRAMA DE KANO?

A “Análise de Kano” ou “Diagrama de Kano” é um método para o desenvolvimento ou melhoria de produtos baseado na caracterização das necessidades do cliente, sejam elas verbalizadas ou não.

O método desenvolvido pelo professor japonês Noriaki Kano, da Universidade de Riko, em Tóquio, possibilita aos desenvolvedores de produtos transformar as informações obtidas pelas pesquisas e centrais de atendimento em melhorias reais no produto de forma a buscar não apenas a satisfação do cliente, mas a superação de suas expectativas, ou seja, o encantamento do cliente.

Segundo o diagrama de Kano, os requisitos de um produto especificados pelo
cliente podem ser classificados de quatro formas: (1) em requisitos esperados ou obrigatórios, são aqueles que o consumidor espera encontrar no produto – sua existência, ou a melhoria destes, não implica em grandes modificações na satisfação do cliente, pois eles constituem a característica básica do que está sendo oferecido, porém, se eles não estiverem sendo satisfeitos podem se transformar em uma grande insatisfação por parte do cliente; (2) os requisitos explícitos são aqueles que o cliente manifesta, são os requisitos que o cliente diz que quer no produto; (3) requisitos inesperados, são aqueles que o cliente não espera, algo que pode surpreendê-lo.


O Diagrama de Kano é a tradução em um gráfico da relação do atendimento ou existência destes requisitos com a satisfação do cliente. Veja abaixo:


Em outras palavras, os requisitos obrigatórios são comparáveis aos “fatores higiênicos” de Herzberg, ou à base da “pirâmide de necessidades” de Maslow. São os requisitos que o consumidor não pede que sejam atendidos e que se atendidos não aumentam muito o grau de satisfação do cliente,porém, se não forem devidamente tratados (ou atendidos) podem causar descontentamento.

A “satisfação linear” ocorre quando aqueles requisitos que o cliente manifesta querer ou esperar são atendidos.

E o “encantamento” ocorre quando a empresa faz algo que surpreende o cliente. Quando o atendimento das necessidades deste vai além do que ele esperava. Podemos comparar estes requisitos ao topo da “Pirâmide de Maslow” ou aos “fatores motivacionais” de Herzberg. Ao atender estes requisitos a empresa certamente estará aumentando a satisfação do cliente, mas se eles não forem atendidos, não implicarão em queda de satisfação uma vez que são algo que o cliente não espera.

Autora: Caloline Faria - Compradora na Power&Motion, redatora freelancer na Infoescola.com e Assistente Administrativo na Café Bom Dia. – http://www.infoescola.com/

terça-feira, 3 de dezembro de 2013

INSTRUÇÃO E EDUCAÇÃO

Ao ler hoje o jornal, no café da manhã, deparar com a notícia que “o Brasil evoluiu, mas segue nas últimas posições em ranking de educação”.

O Ministro da Educação, Aloizio Mercadante, afirmou “que os resultados do Programa Internacional de Avaliação dos Estudantes (Pisa, na sigla em inglês), divulgados nesta terça-feira (3), representam 'grande vitória' para a educação no Brasil. Já especialistas consideram a evolução 'tímida'”.

A notícia levou-me a reflexão sobre o artigo do educador paulista Pedro de Camargo intitulado “Instrução e Educação”. Leiam e também reflitam sobre ele.

É preciso não confundir instrução com educa­ção. A educação abrange a instrução, mas pode ha­ver instrução desacompanhada de educação.

A instrução relaciona-se com o intelecto: a edu­cação com o caráter. Instruir é ilustrar a mente com certa soma de conhecimentos sobre um ou vários ramos científicos. Educar é desenvolver os poderes do espírito, não só na aquisição do saber, como especialmente na formação e consolidação do caráter.

O intelectualismo não supre o cultivo dos sen­timentos. "Não basta ter coração, é preciso ter bom coração", disse Hilário Ribeiro, o educador emérito cuja extraordinária competência pedagógica estava na altura da modéstia e da simplicidade que lhe exornam o formoso espírito.
Razão e coração devem marchar unidos na obra do aperfeiçoamento do espírito, pois em tal impor­ta o senso da vida. Descurar a aprendizagem da vir­tude, deixando-se levar pelos deslumbramentos da inteligência, é erro de funestas conseqüências.

Sobre este assunto, não há muito, o presidente dos Estados Unidos da América do Norte citou um julgado da Suprema Corte de Justiça de Massa­chusetts, no qual, entre outros princípios de grande importância, se enunciou o de que "o poder inte­lectual só e a formação científica, sem integridade de caráter, podem ser mais prejudiciais que a igno­rância. A Inteligência superiormente instruída, alia­da ao desprezo as virtudes fundamentais, consti­tui uma ameaça". do momento atual se resumem em uma questão de caráter: só pela educação podem ser solucionados.

Convém acentuar. aqui que a consciência reli­giosa corresponde, neste particular, ao fator prin­cipal na formação dos caracteres. Já de propósito usamos a expressão - consciência religiosa - ao invés de religião, para que se não confundam idéias distintas entre si. Religiões há muitas, mas a cons­ciência religiosa é uma só: Por essa designação entendemos o império interior da moral pura, uni­versal e imutável conforme foi ensinada  e exem­plificada por Jesus Cristo. A consciência religiosa importa em um modo de ser, e não em um modo de crer.

É possível que nos objetem: mas, a moral cris­tã é tão velha, e nada tem produzido de eficiente na reforma dos costumes. Retrucaremos: não pode ser velho aquilo que não foi usado. A moral cristã é, em sua pureza e em sua essência, desconhecida da Humanidade. Sua atuação ainda não se fez sen­tir ostensivamente. O que se tem espalhado como sendo o Cristianismo é a sua contrafação. Da sanção dessa moral é que esta dependendo a felicidade hu­mana sob todos os aspectos.

O intelectualismo repetimos, não resolve os grandes problemas sociais que estão convulsionando o mundo. O fracasso da Liga das Nações é um exem­plo frisante; e, como esse, muitos outros estão pa­tentes para os que têm olhos de ver.

Bem judiciosas são as seguintes considerações de Vieira sobre o inestimável valor da educação sob seu aspecto moral:

"Em todas as ciências é certo que há muitos erros, dos quais nasce a diferença de opiniões; em todas as ciências há muitas ignorâncias, as quais confessam todos os maiores letrados que não com­preendem nem alcançam. Pois se veio a Sabedoria divina ao mundo, por que não alumiou estes erros, por que não tirou estas ignorâncias? Porque errar ou acertar em todas as matérias, sabê-las ou não as saber, pouca coisa importa; o que só importa é saber salvar, o que só importa é acertar a ser bom: e isto é o que nos veio ensinar o Filho de Deus. Nem ensinou aos filósofos a composição dos conti­nentes, nem aos geômetras a quadratura do círculo, nem aos mareantes a altura de Leste e Oeste, nem aos químicos o descobrimento da pedra filosofal, nem aos médicos as virtudes das ervas, das plantas e dos mesmos elementos; nem aos astrólogos e as­trônomos o curso, a grandeza, o número e as in­fluências dos astros: só nos ensinou a ser humildes, só nos ensinou a ser castos, só nos ensinou a fugir da avareza, só nos ensinou a perdoar as injúrias, só nos ensinou a sofrer perseguições pela causa da justiça, só nos ensinou a chorar e aborrecer o pe­cado e amar e exercitar a virtude; porque estas são as regras e as conclusões, estes os preceitos e os teoremas por onde se aprende a ser bom, a ser jus­to, que é a ciência que professou e veio ensinar o Filho de Deus."

É de semelhante espécie de ensino que preci­sam os homens de nossos dias. Demasiada importância se liga às várias moda­lidades do saber, descurando-se o principal, que é a ciência do bem.

Os pais geralmente se preocupam com a car­reira que os filhos deverão seguir, deixando-se im­pressionar pelo brilho e pelo resultado utilitário que de tais carreiras possam advir. No entanto, dei­xam de atentar para a questão fundamental da vida, que se resolve em criar e consolidar o caráter. An­tes de tudo, e acima de tudo, os pais devem curar da educação moral dos filhos, relegando às inclina­ções e vocações de cada um a escolha da profissão, como acessório.
A crise que assoberba o mundo é a crise de ca­ráter, responsável por todas as outras.

O momento reclama a ação de homens hones­tos, escrupulosos, possuídos do espírito de justiça e compenetrados das suas responsabilidades.

Temos vivido sob o despotismo da inteligência. Cumpre sacudir-lhe o jugo fascinador, proclamando o reinado do caráter, o império da consciência, da moral e dos sentimentos.

Autor: Pedro de Camargo (Vinicius)educador e divulgador espírita brasileiro. Os seus trabalhos na área da Educação são até hoje referência sobre o assunto. Adotou o pseudônimo de Vinícius e por mais de cinqüenta anos serviu ao movimento espírita brasileiro, sendo considerado um de seus expoentes no Estado de São Paulo.

sábado, 30 de novembro de 2013

PRECISA-SE DE CLIENTES!

Todas as empresas estão sempre conquistando alguns clientes e perdendo outros. Sempre haverá clientes que preferem esta ou aquela empresa para suprir suas necessidades. Por mais que uma empresa invista em programas de fidelização, será impossível segurar todos os clientes o tempo todo. O importante é que, além de realizar ações para manter os clientes, precisamos estar sempre atentos para conquistar novos.

“Prospecção” é o nome que se dá em vendas à atividade de buscar novos clientes. Prospectar clientes é a iniciativa que o profissional de vendas deve ter para aumentar as vendas e substituir os clientes perdidos com o passar do tempo.

Uma das primeiras etapas de vendas é a pré-venda, definida como o processo de identificar e qualificar os clientes potenciais. A prospecção de clientes é uma atividade que dá resultados, desde que feita com método e continuidade. Um vendedor interno, quando está fora da empresa, pode fazer buscas na rua. Um vendedor pracista, se estiver dentro da empresa, pode usar os recursos da busca interna.

Fontes para busca interna de clientes: 
  • Matérias em jornais;
  • Páginas amarelas;
  • Revistas técnicas;
  • Pesquisa na internet;
  • Catálogos e anuários;
  • Conversas com fornecedores e clientes;
  • Conversa com amigos e conhecidos;Ligações para clientes recentes;
  • Contato com clientes inativos;
  • Cadastros diversos.
Fontes para busca externa de clientes: 
  • Visita porta a porta;
  • Observação na rua e na circunvizinhança;
  • Feiras, congressos e eventos;
  • Sindicatos da categoria;
  • Clubes, igrejas, ONGs e associações;
  • Cursos e universidades;
  • Indicações de gerentes de bancos;
  • Conversas informais.
As oportunidades de encontrar novos clientes estão por toda parte. Para encontrá-los é preciso estar em movimento, visitando, promovendo, participando, conectando-se a todos os tipos de atividades onde haja a possibilidade de garimpar vendas. Buscar novos clientes é mais uma atitude de constante atenção às oportunidades do que uma tarefa que se desempenhe. No começo pode ser um pouco mais difícil, porque ainda não se tornou um hábito, mas aos poucos vai se tornar natural e se incorporar às tarefas do dia a dia.

Hoje não importa onde o produto é fabricado e por quem, mas onde é vendido, como é vendido, quem compra e por que compra. Aumentar o número de clientes é uma espécie de instinto de sobrevivência das empresas no mundo capitalista. Sem isso não há como sobreviver diante de tanta concorrência. Em um passado não muito distante os clientes eram esperados. Agora, um vendedor só está profissionalmente completo quando for capaz de buscar clientes e não apenas esperar que eles apareçam espontaneamente. Nesta busca, não se esqueça de sempre agradecer as pessoas que lhes indicarem novos clientes, pois de mal-agradecidos o “inferno está cheio”. Procedendo assim, estará incentivando novas indicações.

Pense nisto!

Autora: Soeli de Oliveira - Consultora e palestrante das áreas de marketing, varejo, atendimento e motivação do Instituto Tecnológico de Negócios.

quarta-feira, 27 de novembro de 2013

A MEDIDA DO TEMPO

Desde que empresas existem um só tema permanece no topo o tempo todo: como aumentar a produtividade. No início, achava-se que a solução era trabalhar mais e mais duramente, até que uma nova disciplina – a gestão – provou que não era. Nas palavras de Peter Drucker, gestão é a maior inovação do século 20. Não se trata de trabalhar mais, mas com mais inteligência. A mãe de todas as inovações é o  conhecimento que leva a isso, não um produto. Esse conhecimento é que permite que a energia nuclear, o microchip, a internet, antibióticos e novelas de TV fiquem, cada vez mais, ao alcance de mais pessoas. A essência de tudo é obter mais com menos.

Inovação e gestão tratam desta mesma ideia, mas inovação está embutida na gestão, não o contrário. Gestão é fazer o que tem de ser feito para se chegar a um resultado da forma mais eficiente. Inovação é uma das maneiras de conseguir isso. Aplicar conhecimento a recursos disponíveis é o centro da coisa toda. O Mc Donald’s fez isso treinando pessoas simples para produzir mais hambúrgueres por minuto. Henry Ford fizera o mesmo com carros, mas a GM desbancou sua companhia aplicando conhecimento novo à organização em si, não a carros. Os americanos transformaram multidões despreparadas em trabalhadores produtivos para o esforço da Segunda Guerra. Sem método para aplicar conhecimento à força bruta, a história do mundo teria sido outra.

Líderes em inovação são sempre, sem exceção, líderes em produtividade. A Amazon reduziu o giro do estoque de livros de 168 para 17 dias. Já o famosíssimo Palo Alto Research Center, da Xerox, criava produtos geniais, mas não sabia comercializá-los. Era criativo, mas não produtivo. Faltava-lhe conhecimento disso que chamam marketing (que, aliás, na Apple sobra). Inovação é o apelido de “gestão” quando se esgotam possibilidades convencionais para se obter mais com menos. O que diferencia gestão “normal” de inovação é mudança em duas perspectivas: tempo e risco. Inovação envolve mais tempo e riscos mais severos – preço a pagar para incorporar conhecimento novo. Empresas como as farmacêuticas, ao abrirem seus processos de P&D (para ganhar produtividade, claro), têm de aprender a se relacionar com agentes estranhos ao seu DNA corporativo (empresas de biotecnologia, laboratórios independentes) e dominar nuances novas de temas como propriedade intelectual.

Por isso, o normal é, antes de inovar, tentar esgotar outras variantes para se tornar mais produtivo (comprando outras empresas, expandindo-se para outros mercados). Mas, eis o risco: se esperar demais para inovar pode não dar tempo. Tempo é a métrica essencial. Empresas que se dão melhor são as que aprendem mais depressa a fazer o que é preciso para gerar mais com menos. São, portanto, as que incorporam mais rápido o conhecimento para fazer mais clientes pagarem por seus produtos o que elas precisam que seja pago. O melhor inovador será sempre o mais produtivo – pois este chegará mais rápido ao “mais com menos”. O mais produtivo será sempre o melhor em gestão.

 Autor: Clemente Nóbrega Físico, escritor, consultor de empresas e autor do blog "Ideias e Inovação" no site de Época Negócios.

domingo, 24 de novembro de 2013

UMA LIÇÃO DE EQUILÍBRIO!

Muitos acreditam que ser equilibrado é não deixar se afetar pelos acontecimentos negativos da vida. Especialistas, porém, afirmam que permanecer frio e impassível diante das tragédias e ser imune aos problemas não é sinônimo de equilíbrio. O ideal é responder harmônica e proporcionalmente aos fatos ocorridos. “Quem está equilibrado emocionalmente é capaz de se indignar com algo ultrajante, mas ao mesmo tempo é capaz de se defender quando é desrespeitado, assim como é capaz de ser generoso, ficar feliz, triste e usar o medo como um mecanismo de defesa e não negá-lo. O importante é entrar e sair de cena no momento certo”, explica a psicóloga Tania Theodoro.

Segundo a especialista, as pessoas, normalmente, conseguem identificar
como reagir em cada situação imposta pela vida. O difícil, porém, é perceber e lidar com os acontecimentos quando se perde o equilíbrio. A psicóloga explica que o erro está em não resolver os conflitos emocionais na medida em que eles surgem, deixando tudo acumular até o momento em que o indivíduo explode. “Fugimos de problemas e acabamos nos escondendo em desculpas rotineiras, como, por exemplo, o excesso de trabalho”, afirma.

E são nos momentos explosivos que as pessoas acabam perdendo suas referências, reagem em excesso ou deixam de reagir. Junto com esse processo, o desequilíbrio emocional facilita o surgimento de sintomas como stress, ansiedade generalizada, doenças físicas e emocionais.  É nessa hora que o indivíduo deve refletir sobre a forma como se relaciona com as pessoas do seu círculo social, além de aprender a respeitar as diferenças de cada um e os seus limites. Mas até os mais estourados podem recuperar o equilíbrio emocional. Para isso, o indivíduo precisa cuidar de sua saúde física e psicológica, por meio da prática de atividade física, hobbies e terapia. “Encontrar o nosso equilíbrio é uma jornada pessoal. Quando estamos equilibrados emocionalmente podemos decidir o que realmente queremos”.

Um  bom exemplo sobre o assunto chegou-me às mãos por um ex-aluno de pós-graduação. Conta ele:

Eu acompanhava um amigo à banca de jornal. Meu amigo cumprimentou o jornaleiro amavelmente, mas, como retorno, recebeu um tratamento rude e grosseiro. Pegando o jornal que foi atirado em sua direção, meu amigo sorriu atenciosamente e desejou ao jornaleiro um bom final de semana.

Quando descíamos pela rua, perguntei:

– Ele sempre lhe trata com tanta grosseria?
– Sim, infelizmente é sempre assim.
– E você é sempre tão atencioso e amável com ele?
– Sim, sempre sou.
– Por que você é tão educado, já que ele é tão rude com você?
– Porque não quero que ele decida como eu devo agir. Nós somos nossos "próprios donos". Não devemos nos curvar diante de qualquer vento que sopra, nem estar à mercê do mau humor, da mesquinharia, da impaciência e da raiva dos outros.
- Não são os ambientes que nos transformam e sim nós que transformamos os ambientes.
- Para saber quantos amigos você tem, "dê uma festa".
- Para saber a qualidade deles, "fique doente".

Pense nisto!


Nota: Tania Theodoro – Psicóloga formada PE USP de Ribeirão Pteto, SP.

quarta-feira, 20 de novembro de 2013

O QUE É AQUILO NO CÉU? É UM PÁSSARO?, É UM AVIÃO? NÃO, É O SUPER HOMEM!

Vocês lembram daquela famosa expressão?: “O que é aquilo no céu? É um pássaro?, É um avião? Não, é o super homem! Parece que foi ontem e como o tempo passa e quantos de nós sonhávamos em ter aquele poder sobre humano. Mas, hoje esse "Super Homem" na minha opinião existe ou na pior das hipóteses tentam criar ou reviver esse personagem nas organizações.

Qualquer livraria que visitamos encontramos diversos autores brasileiros que escrevem com muita propriedade sobre esse Super Homem ou fazem traduções de autores internacionais.
Todas as revistas brasileiras especializadas ou não sempre trazem em suas matérias, referencias sobre esse personagem, é garantia de leitura e vendas. Acrescento ainda os artigos em jornais e o uso do tema nas palestras, encontros, simpósios, conferencias, etc.

Vou revelar a você leitor, o nome desse personagem: O que é aquilo no céu? É um pássaro?, É um avião? Não, é o LIDER!

Alguns os chamam de Chefe, Coordenador, Gerente, Patrão, Dono do Capital, Encarregado, Mestre, Empresário, Superintendente, Capitão, Monitor, e há também outros nomes como:
Feitor, Tirano, Puxa saco, Matador, Olheiro, Dedo duro, Pelego, Leva e trás, Guarda costa, e tantos outros adjetivos tanto para o bem como para o mal.

Odiado ou não, na minha opinião esse ou essa personagem dentro das organizações é o verdadeiro Super Homem.

Hoje, o "Líder" é a função mais estratégia da organização, dele emana a saúde e a energia da organização pois, organização são as pessoas, liderá-las no mundo de hoje requer um "Super Homem” ou mais precisamente um “Super Líder".

Mas, porque eu estou as chamando de “super líder?

Porque simplesmente essas pessoas são responsáveis pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da organização, assim o verdadeiro líder deve: Ajudar os funcionários a gerenciar o seu trabalho, dar feedback, saber avaliar com razão e não com a emoção, conhecer toda a organização, desenvolver a equipe, tomar decisões, contratar pessoas, demitir pessoas, premiar pessoas, atender as pessoas, manter todos no mesmo barco, correr riscos, pensar positivamente, ser um ator, ser leal, saber delegar, ser ético, aberto as inovações, ter coragem, ser criativo, ser proativo, ser talentoso, administrar conflitos, acompanhar resultados, desenvolver pessoas, motivar as pessoas, ensinar, conhecer e saber o que esta acontecendo a nível global, fortalecer a missão e os valores da organização, fazer acontecer a Política de Qualidade, fazer com que seus liderados se tornem capazes, manter a moral da equipe, motivar as pessoas a dar idéias e executá-las, praticar auto-conhecimento, visão preocupado com o futuro, saber ouvir as pessoas, desenvolver a empatia, ser aberto ao treinamento, saber como tirar resultado sem o uso do poder, conhecer tecnicamente todos os produtos da organização, saber comprar, conhecer os custos, saber controlar despesas, saber planejar, reconhecer os erros, desenvolver sua intuição, saber vender, dar exemplos, ser profissional, representar a direção da organização, saber delegar, ser justo, ser comprometido com a organização e com sua equipe, ser humorado, trabalhar com alegria, saber sorrir, saber agradecer, saber elogiar, saber usar o nós ao contrário do eu, ser respeitoso, ser parceiro etc. etc.

É fácil ser um Líder? É claro que não. Se você é hoje responsável por alguém, necessita obrigatoriamente desenvolver os tópicos citados acima caso contrário, estará prejudicando a organização, o desenvolvimento das pessoas, a você mesmo e é claro o seu Cliente.

Qualquer liderança dentro das organizações se comunica com a parte racional das pessoas, portanto antes de nomear alguém para algum tipo de liderança, certifique-se que as mesmas possuem conhecimentos e perfis para o cargo, caso contrário o prejuízo poderá ser fatal para sua organização. Tem perfil, então proporcione a ele muito treinamento e você terá um Líder à altura de sua organização.

Lembre-se o Líder desenvolve as pessoas, focando sempre os Valores e Missão das organizações, se não há foco, cada um desenvolve a sua maneira...

Pense nisto!


Autor: Luis Antonio Munis  - Graduado em Ciências Sociais e Pós-Graduado em Recursos Humanos. É professor de Gestão de RH na UNIP. Foi coordenador Grupo de Recursos Humanos de Limeira (GEDERHEL).  É consultor na área de Gestão Organizacional. - lamunis@widesoft.com.br 

quarta-feira, 13 de novembro de 2013

TREINO É TREINO E JOGO É JOGO!

Quando um helicóptero tragicamente cai no mar, os passageiros precisam realizar procedimentos para evitar que eliminem a única chance real de sobreviver a tamanho desafio.

Precisa-se esperar a hélice parar de funcionar, soltar os cintos de segurança, destravar as portas, para então sair da aeronave para o mar. Este é o momento crucial. Muitos pensam que ao sair estão, parcialmente, salvos e nadam desesperadamente em busca da superfície, mas esquecem que o impacto os deixaram desnorteados. Assim, enquanto pensam que nadam em direção da superfície, na verdade, rumam ainda mais para o fundo do mar. Não sabem que o procedimento correto é usar o pouco ar que ainda resta para soprar debaixo d’água e observar para onde as bolhas de ar se dirigem, pois, inevitavelmente, deslocam-se para a superfície. 

Fazendo uma analogia com o  mundo corporativo,  as organizações estão expostas a todo o tipo de risco e, principalmente, às situações desfavoráveis de diversas naturezas. O que acontece é que, como muitas vezes não se têm uma experiência anterior de determinadas falhas, não se conhece o procedimento de correção e, na busca incansável de acertar, acabam por esgotar seu fôlego com uma tentativa ineficaz.

Quando se trata do comportamento humano, existem mais incógnitas ainda. O topo do desafio é o relacionamento interpessoal, em que a sobrevivência dos passageiros do helicóptero, por exemplo, assemelha-se à sobrevivência no próprio emprego e das empresas.

Os treinamentos têm por objetivo principal simular situações adversas e preparar as pessoas para enfrentá-las e superar as dificuldades de comunicação, de entrosamento e de performance. Treino é treino e jogo é jogo.  Quanto maior a capacidade de simulação e maior o improviso para testar soluções, maior a probabilidade de acertos. 

Um líder oriental disse que 60% do sucesso está na capacidade de organizar antecipadamente nosso contra-ataque, 20% em conseguir revisar antecipadamente o contra-ataque, 10 % em conseguir “re-revisar” o mesmo contra-ataque e, finalmente, 10% em conseguir realizar o contra-ataque.

Resumindo: é impossível prever tudo, porém, conhecendo o procedimento e aprendendo com as falhas alheias ou falhas anteriores, é possível maximizar as chances de sucesso.

Guardar o fôlego é essencial quando não se sabe para onde ir. Afinal, o velho ditado continua valendo: não há caminho certo para quem não sabe aonde quer chegar!

Sucesso e bom treino!


Autora: Abbadhia Vieira ­– Atriz e executiva em finanças. No momento, atua na TEM Soluções, empresa que  utiliza as técnicas teatrais para o mercado corporativo, o Teatro Business – www.tem.art.br

quinta-feira, 7 de novembro de 2013

MELHOR TER CLIENTES DIFÍCEIS DO QUE NÃO TER CLIENTE ALGUM!

Gerenciar o atendimento no varejo nunca foi uma tarefa simples. Questões como o padrão de qualidade do atendimento, lidar com clientes difíceis e ainda formar uma equipe que trabalhe como um time, são preocupações constantes do gerente que está "antenado" ao que acontece em seu salão de vendas.

Na maioria das vezes, quando o gerente procura descobrir por que a equipe não consegue cumprir as normas de atendimento ao cliente, ouve desculpas como: "O cliente estava mal-humorado e não gostou de nada" ou "Ele veio só trocar o tamanho". Às vezes, enfrenta até mesmo discussões dentro da loja, quando acaba, lamentavelmente, perdendo o cliente.

Bem, clientes difíceis fazem parte da realidade das lojas e, embora você possa ter desejado que alguns dos clientes furiosos com os quais já se deparou nunca tivessem entrado em sua loja, é verdade que: um cliente difícil é muito melhor do que não ter cliente algum.

É possível satisfazer clientes difíceis, mas não clientes inexistentes. Da mesma forma, se um cliente entra pela sua loja num acesso de fúria, com um monte de reclamações e uma sacola cheia de devoluções, contente-se com o fato de que ele está lá. Isto mesmo, considere-se uma pessoa de sorte.

Se este cliente não tivesse voltado, você não teria a menor chance de salvar a venda ou reaver futuras oportunidades de negócios. Em vez de procurar outro lugar para fazer compras, este cliente está lhe dando a chance de acertar as coisas.

Um cliente insatisfeito pode causar muitos danos e fazer com que sua loja perca milhares de dólares em lucros. Milhares de dólares? Será que um cliente pode realmente ser tão importante ou tão valioso? COM CERTEZA, um cliente insatisfeito já é demais. Veja por que:

  1. Estimativas dizem que um cliente insatisfeito contará a até 20 pessoas a má experiência em sua loja. Se você não fizer nada para contentar o cliente aborrecido, estará se arriscando, não só a perder os negócios com esta pessoa para sempre, como também a perder vários clientes de uma só tacada. 
  1. Custa pelo menos cinco vezes mais conseguir um cliente novo do que reter um cliente existente. É simplesmente caro demais deixar um cliente sair da sua loja insatisfeito. 
Pense nisto!


Autor: Harry J. Friedman – Consultor Internacional especializado em vendas e gestão de varejo. Ex-proprietário de uma bem-sucedida rede de lojas. Fundador e presidente do The Friedman Group. Autor e treinador de mais de 500 mil varejistas e criou o sistema de vendas e gerência de varejo mais utilizado no mundo - http://www.friedman.com.br/

terça-feira, 5 de novembro de 2013

O QUE É MERITOCRACIA?

A palavra meritocracia vem do latim mereo que significa obter, merecer e pode ser definida como forma de atuação baseada no mérito, na qual as posições hierárquicas e outras recompensas são conquistadas pelos colaboradores que atingem os resultados esperados e apresentam no dia a dia de trabalho as competências de liderança, técnicas e estratégicas estabelecidas previamente pelas organizações.

São muitas as empresas que hoje aplicam critérios meritocráticos em seus sistemas de reconhecimento, recompensa e gestão de carreira, ou seja, que têm como objetivo valorizar e reter os colaboradores que realmente fazem a diferença nos negócios, que garantem os resultados e o crescimento constante da organização.

A globalização influenciou, e muito, na difusão da cultura meritocrática nas organizações aqui no Brasil. As primeiras empresas a estabelecerem uma gestão de desempenho de pessoas e equipes baseado em metas quantitativas e qualitativas, foram as multinacionais de grande porte, que há mais ou menos 10 anos praticam esse modelo de gestão. A partir daí, as demais empresas foram constatando os benefícios da prática dessa gestão de desempenho que tinha como objetivo, valorizar e estimular não só o desenvolvimento dos colaboradores e das equipes, como também o desenvolvimento e maturação de uma cultura meritocrática e a replicaram internamente em suas estruturas de gestão de pessoas.

Atualmente, são vários os mecanismos que as empresas usam para reconhecer e recompensar esses colaboradores (nível executivo a operacional) que atingem os resultados qualitativos e quantitativos: ascensão na hierarquia, aumento do salário fixo, impacto na remuneração variável, viagens, treinamentos, bolsas de estudo, entre outros.

Metas meritocráticas servem para nos estimular a alcançar os resultados esperados e com isso geram ação, mas também geram expectativa e a possibilidade de frustrações e comparações. As políticas de RH das empresas que estabelecem esse modelo de gestão de desempenho devem ser construídas levando em conta todos os tipos de conseqüências de uma cultura de meritocracia.

Questões de cada geração

Já que este espaço é para falar das diferenças entre as quatro gerações que hoje atuam no mercado de trabalho, é obvio que o tema meritocracia é recebido melhor por algumas pessoas que outras. Alguns são mais seguidores de regras e outros mais questionadores destas regras. Então a partir de tudo isso, aproveito para sugerir aqui alguns pontos de reflexão.

Se uma empresa trabalha aplica esse modelo de gestão é porque deve ter um método claro de desdobramento de metas, ou seja, é importante analisar sempre friamente seus resultados. O que você está considerando na sua autoavaliação é o mesmo que a empresa considerará? Como você tem sido visto pela sua equipe e clientes? Quais feedbacks têm recebido de todos envolvidos no dia-a-dia do seu trabalho? Este é, sem dúvida, um indicador que pode te dar um direcionamento diário de como seu desempenho será analisado e não dá para deixar essa reflexão apenas para o período da divulgação dos resultados.

Quando receber um retorno referente à suas metas não atingidas, questione os porquês de cada decisão. Faça isso em um tom de querer entender os seus pontos de desenvolvimento e não de crítica ou reprovação da decisão. Busque sempre se comparar às metas estabelecidas pela empresa, e não somente as atitudes e metas dos seus pares.

Caso não concorde com algum ponto negativo, busque entender com o seu gestor ou equipe, como poderia ter feito melhor ou diferente para se aproximar dos reais resultados esperados. Aproveite essas conversas para esclarecer suas dúvidas, aprender com a experiência dos demais ao seu redor e se sentir cada vez mais preparado para alcançar os seus objetivos no próximo ano. 

Boa Sorte!


Autora: Sofia Esteves – Presidente e fundadora do grupo DMRH, é psicóloga com pós-graduacão em gestão de pessoas, e professora do curso de MBA da FIA

quarta-feira, 30 de outubro de 2013

FUNCIONÁRIOS EM PRIMEIRO, CLIENTES EM SEGUNDO

Provavelmente você já deve ter passado pela frustrante experiência de tentar trocar um produto numa loja e esbarrar numa insana burocracia, prazos e exigências que te fizeram desistir. Também é provável que já tenha pedido para trocar um sanduíche no McDonald’s e teve sua solicitação prontamente atendida, sem perguntas ou desconfiança extras.

Em ambos os casos, a solução tem pouco a ver com o funcionário em si e tudo a ver com os processos adotados. Este é o tema central da revolucionária ideia de Vineet Nayar em seu livro “Employees First, Customers Second” (“Funcionários em Primeiro, Clientes em Segundo”): deixe os funcionários realizarem seu trabalho. Ao visitar diversas filiais ao redor do mundo, assim que assumiu o cargo mais alto da HCLT (gigante indiana da área de TI) Nayar deparou-se com uma situação comum à maioria delas: os funcionários que tinham mais contato com os clientes, aqueles que realmente geravam valor para a companhia não recebiam a devida atenção, tampouco tinham a liberdade necessária para fazê-la prosperar.

Os níveis gerenciais estavam distantes do que chamou de “Zona de Valor” e atrapalhavam as melhores iniciativas. Sua visão consistia em ajudar na relação entre colaboradores e clientes – ou ao menos deixar de atrapalhar as importantes interações com o mundo exterior. As mudanças implementadas por ele sustentaram-se em dois pilares: transparência e quebra de hierarquia.

A transparência era necessária para criar um clima de confiança entre a alta gerência e demais funcionários. Assim, seu primeiro passo foi abrir todas as informações financeiras para qualquer nível da companhia. Cada pessoa envolvida sabia, então, como sua contribuição ajudava a empresa atingir seus objetivos.

Nayar também criou canais específicos de comunicação para que todos pudessem manifestar suas queixas e sugestões, além de resolver problemas pessoais ou de suas áreas. Mas a maior revolução talvez tenha ocorrido nas avaliações de desempenho, que saíram da alçada do RH e deixaram de ser atreladas ao pagamento de bônus, passando a focar exclusivamente no desenvolvimento do funcionário. Além disso, sua mecânica permitia que qualquer empregado avaliasse quem quer que fosse, desde que guardasse alguma relação de trabalho com a pessoa.

Tal medida teve o efeito colateral de revelar estruturas informais de poder, expondo o grau de influência de cada colaborador, independentemente de sua posição. Com a divulgação de absolutamente todos os resultados deste processo, Nayar conseguiu inverter a hierarquia formal da empresa, garantindo voz aos funcionários e permitindo que efetivamente criassem valor em suas atividades.

É interessante notar, ainda, que em seu objetivo de colocar os funcionários em primeiro lugar, Nayar não dedicou um parágrafo sequer a salários ou benefícios. Talvez entenda que a empresa que realmente deseje ter este perfil já tenha feito este dever de casa. Ou que as atitudes aqui descritas representem um fator motivacional muito além do dinheiro ou bons planos de saúde. Ou, quem sabe, ambas as opções.

Não deixe de ler: “Employees First, Customers Second” (“Funcionários em Primeiro, Clientes em Segundo), de Vineet Nayar, subverte a Administração tradicional que coloca os consumidores como a prioridade máxima para as empresas. Editora: Harvard Business Press, 208 págs.


Autor: Rodolfo Araújo - Mestre em Administração de Empresas pela PUC-RJ, Pós-Graduado em Tecnologia de Informação pela FGV-RJ e Bacharel em Comunicação Social pela Universidade Federal do Rio de Janeiro -  www.naopossoevitar.com.br
Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...