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domingo, 22 de fevereiro de 2015

SUA EMPRESA TEM UM PROGRAMA DE MENTORING?


Cada vez mais empresas inovadoras estão adotando o processo de mentoring no Brasil. Nele, um profissional mais experiente dentro da empresa ou um consultor externo acompanha o trabalho de um novato ou não, com o objetivo de aprimorar o seu conhecimento ou até mesmo para programar uma sucessão.

Normalmente, os programas de mentoring são de médio e longo prazo, podendo durar mais de um ano. Vários encontros entre o mentor e o orientado, de com uma pauta de trabalho onde são estabelecidas as metas a serem cumpridas e um plano de ação.


Para que o programa tenha êxito, alguns pontos críticos devem ser observados:

  • Confiança e confidencialidade entre o mentor e o orientado;
  • Ética e Moral na relação; e,
  • Dedicação do orientado.

O programa tem a duração de 12 encontros por ano, pelo menos. Nele não se aborda só aspectos técnicos ou gerenciais, nele são abordadas e discutidas questões conceituais, procedimentais e atitudinais.

Os problemas do mentoring

Recomenda-se que a área de Recursos Humanos monitore e acompanhe o programa para quando necessário, pedir ajuda de profissionais de outros setores da empresa e até mesmo de uma consultoria externa, como foi mencionado no início deste artigo.


Em determinadas ocasiões, pode haver a desmotivação do orientado que implanta suas ações discutidas e planejadas, que nem sempre surtem efeito. Nestes momentos, deve haver uma ajuda comportamental, pois normalmente quem sai prejudicado é o profissional que tem a sensação de não soube aproveitar o momento de aprimoramento e que possa ficar com a imagem prejudicada na empresa.

Do lado do mentor, quando ele é um membro da organização, pode surgir a insegurança; o medo de perder o seu lugar para o orientado. Por este motivo, a empresa, para que ele possa entender de uma forma clara a proposta, e o que ele fará após o seu término.

Deve ser passado para ele que o programa é uma oportunidade e benefício ímpar também para ele, porque ajudando a preparar alguém para crescer hierarquicamente na empresa ele está abrindo às portas para a mesma oportunidade.

Pense nisto e uma ótima semana!

quarta-feira, 11 de fevereiro de 2015

FALTA DE GESTÃO PROFISSIONAL AMEAÇA PEQUENAS EMPRESAS

Abrir o próprio negócio parece ser a solução perfeita para quem quer fugir do patrão e, ao mesmo tempo, ajudar a economia por meio da criação de empregos e do aumento da produção. Esse passo, no entanto, requer planejamento e cuidado para não terminar em dor de cabeça. A falta de gestão profissional, dizem especialistas, põe em risco a sobrevivência das micro e pequenas empresas.

De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), a taxa de mortalidade das empresas com mais de dois anos de funcionamento corresponde a 24,6%. Na prática, uma em cada quatro empresas fecha até dois anos após a criação. Grande parte desse índice pode ser atribuída à má administração.


O principal problema diz respeito à mistura entre o patrimônio pessoal dos donos e o dinheiro das empresas. A falta de um sistema claro de contabilidade compromete a manutenção e a capacidade de investimento das empresas. A dificuldade, dizem os especialistas, não se restringe aos negócios familiares e acomete grande parte das empresas.

“Sem uma separação definida entre o patrimônio pessoal e da empresa, os donos ou os sócios fazem retiradas sem o devido cuidado e põem em risco a contabilidade do negócio”, adverte o consultor Marcello Lopes. Para ele, os proprietários precisam saber quanto a empresa rende, para somente então definirem o valor das retiradas. “O empresário não pode simplesmente retirar o valor que quiser porque a renda dele é determinada pelo lucro do negócio”, acrescenta.


A falta de profissionalização na administração das empresas também pode causar problemas com o Fisco. “Por falta de conhecimento, as retiradas para proveito próprio do dono são registradas como despesas relacionadas à atividade da empresa, que reduzem o lucro e diminuem o Imposto de Renda e a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido”, explica o advogado tributarista Edemir Marques de Oliveira.

Se a Receita constatar que as despesas foram registradas de forma errada e diminuíram o lucro artificialmente, ela pode auditar a empresa. “No fim, o empresário vai pagar ainda mais impostos e ter dor de cabeça mesmo que não tenha tido a intenção de burlar o Fisco”, diz o advogado.


Pela legislação, as empresas que faturam até R$ 3,6 milhões por ano pagam os tributos federais, estaduais e municipais por meio do Simples Nacional. Segundo Lopes, o regime simplificado de tributação, ao mesmo tempo em que facilitou a vida das empresas, desestimulou os pequenos negócios a buscar uma gestão profissional. “No Simples Nacional, basta um livro-caixa para pagar os impostos, mas isso não significa que as empresas devam ser descuidadas com a administração e a contabilidade”, diz.

A falta de planejamento compromete o crescimento das empresas no médio e no longo prazo, principalmente quando as empresas faturam mais e saem do Simples Nacional. "Uma gestão descuidada compromete não só o pagamento de impostos como atrapalham a obtenção de crédito para a empresa porque ela não consegue justificar a contabilidade aos bancos”, alerta Lopes, que presta orientação a empresas que querem profissionalizar a administração.

Para Oliveira, o custo de as micro e pequenas empresas recorrerem a uma consultoria para profissionalizar a gestão compensa os resultados. Caso o custo seja alto, o advogado aconselha os empresários a procurar as associações comerciais e as unidades do Sebrae para receberem orientações sobre a administração dos negócios. “Essas entidades ajudam o empresário a correr atrás de uma gestão um pouco mais profissional”, comenta.

Pense nisto e um bom carnaval! 

Fonte: Agência Brasil - ttp://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/

terça-feira, 3 de fevereiro de 2015

SABER NEGOCIAR É PRÉ-REQUISITO PARA GESTÃO

Até o início dos anos 80, a negociação no Brasil, era uma habilidade exigida e tida como prerrogativa de apenas alguns agentes organizacionais. Vendedores, compradores e negociadores de RH eram os legítimos donos dessa habilidade, ou seja, agentes que operam na fronteira da empresa com algumas de suas interfaces (fornecedores, clientes, sindicatos).

Mudanças na nossa concepção de organização (assumindo os conflitos internos como inerentes ao sistema, considerando as divergências de interesses e posições funcionais como legítimas) fizeram com que a habilidade de negociação amplificasse sua utilidade.

Hoje, a possibilidade de chegar a convergências pactuadas entre partes foi transportada para o cotidiano da empresa, como um comportamento esperado de gestores de qualquer nível. Quer dizer, estruturas mais complexas, diversidade de públicos internos e externos e relações globalizadas foram alguns dos elementos que determinaram que gestores deveriam orquestrar as atividades de pessoas e de funções internas e externas, visando firmar acordos sólidos, solucionar conflitos, buscar convergências.


Dessa forma, a negociação ganha status de habilidade gerencial, igualando-se em importância ao planejamento e à gestão de pessoas. Pode-se dizer que a negociação tornou-se um pré-requisito ao aspirante de postos gerenciais, porque não se concebe o exercício da gestão sem a presença dessa habilidade.

Os erros mais comuns – Muito foi falado e escrito sobre como desenvolver essa habilidade, agora, considerada gerencial: o acordo ganha, os estilos de negociação que facilitam (ou dificultam), estratégias e táticas, etc. No entanto, nunca é demais salientar a ocorrência de alguns erros básicos nos processos de negociação que impedem o encontro de soluções adequadas. São elas:

1. Acreditar na argumentação, pura e simplesmente – É normal que consideremos, durante um processo de negociação, que nossos argumentos são poderosos e imbatíveis. No entanto, não é a nós mesmos que nossos argumentos devem convencer, e sim ao nosso interlocutor. Mais ainda, para cada argumento apresentado, o nosso interlocutor tem pelo menos dois para rebater, que ele também acredita serem imbatíveis.

2. Pressionar o interlocutor ou subestimá-lo – Nesse caso, a questão é muito simples, pois se imagina que pressionando o interlocutor ele cederá, quando o efeito é exatamente o contrário: quanto mais pressionado maior sua defesa e, portanto, maior a dificuldade de chegar a um acordo. Da mesma maneira, acredita-se que o interlocutor não tenha argumentos, resistência nem armas para nos pressionar.

3. Não estar disposto a ceder, não formar o nós – Pode-se comentar
esse erro através da própria definição de negociação: processo pelo qual as partes se deslocam de suas posições, inicialmente divergentes, a um ponto em que possam alcançar um acordo. Se vamos ou queremos negociar, precisamos abrir mão de nossas posições para formar uma terceira, que não é a nossa nem a do nosso interlocutor, mas uma posição em que o acordo seja confortável para os dois. Se não temos essa atitude, estamos fazendo qualquer outra coisa, menos negociando.

4. Demonstrar triunfo ao final – Esse parece um erro básico e infantil, no entanto ainda é muito frequente. Óbvio, ninguém gosta de saber que foi vencido ou que poderia ter saído do processo com algumas vantagens a mais. A reação do interlocutor a esse comportamento pode ser a retomada do processo, e o suposto final se transforma em um novo começo de discussão.

5. Participar sozinho de negociações complexas – Mais pessoas sempre ajudam no momento das negociações complexas. Sempre nos sentimos mais fortes e apoiados na presença de outros. Isso, algumas vezes, também faz com que nosso interlocutor nos veja de outra maneira. No entanto, a fase de preparação e de acertos entre os parceiros é fundamental. Cada um deve saber o que fazer, como e quando fazer. Parceiros mal acertados podem significar fracassos na negociação.

As dicas poderiam continuar, entretanto, a habilidade de negociar não se desenvolve apenas com leituras, e muito menos através de dicas. O pretendente a desenvolvê-la deve, antes de tudo, fazer um exame de auto-conhecimento e levantar seus pontos reconhecidamente positivos e negativos em relação a essa habilidade.

O processo de desenvolvimento acontece, fundamentalmente, através de workshops e seminários, em que a simulação e o feedback são a metodologia central do trabalho. Sem saber como cada um é durante a negociação e como faz para negociar, dificilmente é possível desenvolver adequadamente uma habilidade tão complexa.

Por fim, a leitura sempre apoia a aprendizagem, porém não pode ser considerada a peça central do processo de desenvolvimento.

Pense nisto e uma boa semana!
  

Autor: Nilson Maranhão MoreiraNilson Maranhão, 53 anos de idade e 30 de profissão, é publicitário, escritor, consultor de empresas e palestrante nas áreas de Gestão Organizacional, Vendas, Liderança, Marketing  – http://artigos.netsaber.com.br/artigos
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