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segunda-feira, 29 de abril de 2013

AS MELHORIAS NO LUGAR CERTO


Kaizen é a filosofia japonesa de melhoria contínua: fazer melhorias simples e pequenas, que não custam muito dinheiro mas que resultam numa redução de custos, maior qualidade e produtividade. Gemba, em japonês, representa o local onde a ação se desenrola. No cenário dos negócios, gemba significa área onde os produtos são fabricados. No setor dos serviços, gemba é onde os clientes se encontram com quem  lhes fornece os serviços.

Muitos gestores distanciam-se dos acontecimentos que se dão no gemba. A sua função é compreender e permanecer em contato com o local onde tudo acontece. Só depois é que poderão tomar as iniciativas kaizen. Eis as principais regras da gestão gemba:

Quando surge um problema, vá primeiro ao gemba. Não tente resolvê-lo por controle a “distância”. Quando Taiichi Ohno, da Toyota, se apercebia que um gestor estava distanciado da sua fábrica, levava-o até lá, desenhava um círculo no chão e fazia com que o supervisor ali permanecesse até que ficasse mais consciente acerca do que se passava no terreno das operações.

Verifique os gembutsu. Dá-se o nome de gembutsu aos itens tangíveis do gemba - uma máquina avariada, produtos devolvidos ou um cliente insatisfeito. Se uma máquina se avariar, não convoque uma reunião para identificar os próximos passos a tomar. Verifique o que se passa com a máquina e passe à ação.

Adote soluções temporárias. Se não conseguir resolver completamente o problema na altura em que este surge, remedeie da maneira que lhe for possível. Por exemplo, numa fábrica, lascas de metais que caíam numa correia estavam sempre a parar a máquina. Cada vez que isto acontecia, os empregados afastavam as lascas e ligavam as máquinas outra vez.

Encontre a raiz do problema. Depois de remediar o problema, identifique as causas. Para os problemas simples, a técnica dos "cinco porquês" é suficiente. Por exemplo, um homem está a pôr serragem no chão. Por quê? Porque o chão está escorregadio. Por quê? Porque tem óleo no chão. Por quê? Porque a máquina está vertendo óleo. Por quê? Porque o óleo está vertendo do depósito. Por quê? Porque o revestimento de borracha do depósito está gasto.

Estabeleça um padrão de procedimentos. Quando resolver um problema, o novo procedimento deve ser padronizado para evitar que volte a surgir.

Gemba Kaizen só pode alcançar sucesso numa empresa que esteja em constante aprendizagem. Para construir uma empresa deste tipo tem de dar poder aos trabalhadores, fornecendo oportunidades de aprendizagem. Os empregados devem ter autoridade para aprender e para utilizar métodos kaizen, devem aprender fazendo o seu trabalho, já que o gemba kaizen enfatiza a ação no local de trabalho e não o ensino teórico.

Uma das formas de envolver os empregados no kaizen é por meio de sistemas de sugestão e círculos de qualidade. Quando os trabalhadores criam novos padrões tornam-se proprietários dos mesmos e existem mais probabilidades de os seguirem.

Os sistemas de sugestão e os círculos de qualidade asseguram uma maior participação nas atividades kaizen porque aumentam o amor-próprio e a autodisciplina das pessoas envolvidas. Esta última é essencial para as atividades Gemba Kaizen. Apenas empregados autodisciplinados seguirão procedimentos operativos padronizados sem falhar, procurarão os desperdícios e manterão o seu local de trabalho limpo e organizado.

O kaizen será bem sucedido se for empreendido com objetivos e metas claros. É à diretoria que cabe a tarefa de defini-los. E é o supervisor que deve fazer com que se alcance a meta do Gemba Kaizen, que é produzir com padrões de elevada qualidade a baixos custos e entregando a tempo.

Além de resolverem os problemas que surgem na empresa, os supervisores são responsáveis por gerir os seus subordinados de forma construtiva, promovendo a autodisciplina e a participação na filosofia Gemba Kaizen da empresa.

Gemba é como um espelho que reflete as capacidades reais da empresa: os problemas encontrados são muitas vezes o resultado de um apoio pobre por parte de outros departamentos. Deste modo, o Gemba Kaizen é um ponto de partida para ressaltar o que se passa de errado em outros departamentos e para identificar os sistemas internos e procedimentos que necessitam de ser melhorados.

Autor: Masaaki Imai – Fundador do Instituto Kaizen no Japão. http://www.linkedin.com/company/kaizen-institute-brazil

domingo, 21 de abril de 2013

O QUE FAZER QUANDO A FRANQUEZA VIRA ARROGÂNCIA?


A franqueza está relacionada à capacidade que uma pessoa possui de dizer a verdade. Verdade essa que pode ser baseada em fatos, dados incontestáveis ou apenas nos critérios individuais de quem se baseia nesta verdade. Neste caso, a verdade pode não ser tão verdadeira. Mas, digamos que sim. Franqueza envolve mais de uma pessoa, quem é franco e quem é destinatários, o receptor dessa relação. Tanto quem emite quanto quem recebe qualquer informação é afetado pelos sentimentos internos que esta gera. Ao expressar algo a pessoa manifesta suas emoções, ao receber esse conjunto de conteúdo e emoções o ouvinte acessa as próprias emoções, provocadas por suas reações internas ao que ouviu e ao que o que foi dito representa.

O conteúdo da informação é o que se pode chamar de sinceridade. Já a forma como essa verdade é dita, representa a franqueza. Ou seja, os impactos da franqueza estão mais na forma do que no conteúdo. A questão é: como fazer para ser franco sem parecer arrogante e massacrar a relação?

O comportamento socialmente correto tem sido vítima de disfarces da verdade e de falsa franqueza. Muitas vezes a pessoa, para ser gentil, diz uma coisa diferente do que está pensando, do que seria a verdade, deixa de ser franca para ser gentil. Isso pode ser danoso, pois ao preservar a relação a opinião dada pode levar a resultados indesejáveis.

Por outro lado, ao ser franco e direto, há o risco de magoar a pessoa e depois a si mesmo, preserva-se a verdade, mas desestabiliza-se a relação. Imagine isso numa organização, você está numa reunião em que o objetivo é discutir um dado projeto. Você percebe os pontos fracos do projeto e antecipa os cenários futuros, em que grandes prejuízos serão amargados. O que fazer? Falar francamente sobre estes pontos fracos e relacioná-los aos possíveis prejuízos ou parabenizar o autor pela proposta apresentada?

Aí é que entram a análise das duas coisas que mencionei antes, a verdade e a franqueza. O que você percebeu é verdade baseando-se em dados técnicos, estudos do mercado, do projeto ou em suas opiniões pessoais? Em seus sentimentos em relação ao autor do projeto ou em possíveis “perdas” que este projeto trará a você, em detrimento da ascensão do outro, caso seja logrado de êxito? Dependendo das respostas você fica calado ou prossegue. Claro, baseando-se em suas crenças e valores e nos da organização.

Se os dados atestam que o que você dirá é verdade, então, antes de ser franco, pense em mais duas coisas: A necessidade. Sua opinião, neste contexto é, realmente, necessária ao objetivo proposto? Se sim, passe ao segundo item, o traquejo social.

Em Programação Neurolinguística – PNL há um pressuposto que diz que todas as ações têm uma intenção positiva. E isso é verdade, de acordo com o dito popular que afirma que de bem intencionados o inferno está cheio. O traquejo social dará à sua franqueza uma áurea de nobreza e boas intenções, e evitará que você queime no fogo do inferno da mágoa e da culpa.

Traquejo social é se importar com mais duas outras coisas: os sentimentos do outro após receber sua opinião e os resultados que isso trará na sua relação com essa pessoa, seus sentimentos. Desse modo, pense nas intenções do outro e nas suas próprias intenções, no contexto presente e futuro. Não existem receitas mágicas, mas se você conhece a técnica do Rapport, da PNL, pode utilizá-la para construir e refinar o seu traquejo social.

Caso você queira aprofundar nesse processo, participe de um bom curso de PNL e veja como os cenários se ampliam à medida que você fala com franqueza, mantém sua sinceridade e, mesmo assim, constrói e preserva excelentes relacionamentos pessoais e profissionais.

Como diz um provérbio alemão: "A arrogância vem antes da queda."

Pense nisto!

Autor: Aguilar Pinheiro ­- Consultor de empresas e coach, especialista em mudanças comportamentais, trainer em Programação Neurolinguística - PNL, certificado pelo International Association for Neuro - Linguistic Programming – IANLP (EUA), é Diretor de Aprendizagem da Associação Brasileira de Administração Profissional e Aprendizagem organizacional – contato@asbrapa.com.br

quinta-feira, 18 de abril de 2013

O CONCEITO DE HOMEM DE PALHA


Se você constrói algo de palha, o que você espera acontecer com ele no decorrer do tempo? Normalmente espera o seu colapso num curto prazo de tempo, mas, às vezes, se surpreende com a sua longevidade. Então, uma proposta de construir-se um “homem de palha” deve ser evitada? Não necessariamente, como você verá neste artigo.

Um “homem de palha” ou “espantalho” pode ser muito útil, desde que as pessoas saibam, desde o início, o que você está construindo. Em outras palavras: quando você começa construir um projeto ou a observar um problema, na maioria das vezes dispõe de informações incompletas para trabalhar. Assim, pode passar muito tempo coletando fatos e dados até que esteja pronto para construir um argumento muito forte ou um plano. Se você não agir desta forma, usando erros e acertos pode, mais a frente, concluir que ele ficou incompleto.

Esta é a premissa por trás do “Conceito de Homem de Palha”: a criação de um primeiro esboço para crítica, ensaio e, em seguida, usando o feedback recebido, desenvolver um resultado final bastante sólido.

Suponhamos que a receita de sua empresa está caindo e você tem que chegar a uma melhor estratégia de vendas. Usando o conceito aqui comentado, por exemplo, você pode seguir os seguintes passos abaixo para atingir o seu alvo ou meta:

  • Criar um projeto de expansão para novos mercados; 
  • Em cada proposta, destinar os mercados que possam oferecer boas perspectivas, com base em seu julgamento inicial e experiência; 
  • Apresentar o seu projeto de proposta para a equipe e dizer-lhes que é um “homem de palha”. Isto é fundamental, porque todo mundo deve ter a mesma percepção, isto é, entender claramente que sua ideia e o ponto de partida foram criados com a finalidade de serem questionados ou aprimorados; 
  • Analisar a proposta, identificando pontos fortes e fracos, esclarecer premissas e critérios de tomada de decisão e trabalhar numa proposta mais refinada; 
  • Elaborar e discutir a nova proposta com a equipe quantas vezes for necessária. Repita o processo até que uma decisão final seja tomada. A estas versões podem ser dados números ou nomes. 
Uma das principais vantagens de se usar este conceito, é que ele obriga a fazer alguma coisa ou tomar uma decisão. Demorar muito a tomar decisões, pode custar muito caro para a empresa, mas com este conceito, suas decisões serão tomadas em equipe. Por outro lado, o que foi planejado tem que ser executado, pois foi decidido por todos. Todos os envolvidos têm um conceito tangível para trabalhar.

Pontos-chaves

Um “homem de palha” é uma solução para um problema de protótipo, construído a partir de informações incompletas e idéias que não foram totalmente pensadas. Mesmo neste estado bruto, ajuda a garantir que todos os envolvidos tenham um entendimento comum ou mesma percepção do conceito inicial.

O ponto alto da construção do “homem de palha” é “derrubá-lo” e reconstruir algo muito melhor. Isto é um bom motivo para começar e, muitas vezes, é o impulso que você precisava para superar a paralisia de decisão, que atormenta muitos projetos, problemas e decisões. Na sua construção você agirá e ganhará impulso para se mover em direção a uma solução vencedora.

A próxima vez que você se deparar com um problema ou ter que tomar uma decisão, considere a construção de um “homem de palha” em primeiro lugar. Não tenha medo de, na sua construção, colocar suas idéias, habilidades e técnicas para aperfeiçoá-lo e solicitar a participação de sua equipe. Só assim, você construirá um projeto forte e resistente, capaz de suportar as pressões à que a vida profissional irá submetê-lo...

Pense nisto!

Nota: Texto baseado no artigo “The Concept of Strawman”, da Mind Tools – http://www.mindtools.com/index.html

domingo, 14 de abril de 2013

UM JEITO LÚDICO DE TOMAR DECISÕES


Levante a mão quem não se preocupa, nestes tempos de excesso de informações, com economia de tempo e produtividade na empresa. Nada mais comum do que executivos em busca de fórmulas mágicas que tornem suas equipes capazes de atingir um rendimento melhor. O que poucos percebem é que economizar tempo com atividades operacionais é fácil. Depende basicamente de organização. O difícil é aumentar a chamada produtividade intelectual - aquilo que poderia ajudar as pessoas a tomar decisões corretas e objetivas mais rapidamente.

Você já parou para pensar como seria produtivo avaliar uma situação dominando em nossas mentes os sentimentos e impressões de otimismo e pessimismo? Como as reuniões de trabalho seriam mais curtas se os participantes se preocupassem em tomar decisões com base num posicionamento correto e não em suas opiniões pessoais?

É aí que um clássico do mundo empresarial - e não um novo modismo - pode
ajudar. Trata-se do livro Six Thinking Hats (traduzido para o português como A Técnica dos Seis Chapéus), do psicólogo americano Edward de Bono, pai do chamado pensamento lateral e um dos maiores especialistas mundiais em criatividade. Bono pesquisou o pensamento humano por mais de 40 anos. De seus estudos tirou sábias conclusões. Entre elas, a de que existem seis posturas básicas a ser consideradas quando ouvimos alguém. Todas essas posturas são igualmente importantes e, se você as considerar num mesmo processo, aumentam suas chances de tomar uma decisão acertada. (Nos trabalhos em equipe, elas podem multiplicar a capacidade de gerar resultados.)

Outra conclusão: as pessoas têm maneiras diferentes de combinar os pensamentos. Segundo Bono, é possível descobrir a maior e menor competência na maneira particular de pensar. O resultado é que podemos aprimorar um tipo de pensamento como vantagem competitiva.

Para lapidar um pensamento, devemos representá-lo como se fosse uma peça teatral. Nosso cérebro responde muito bem a esse tipo de estímulo, tornando-se capacitado para construir e reformular padrões. Para caracterizar a encenação, Bono indica o uso do chapéu como objeto símbolo. A técnica dos seis chapéus do pensamento é um recurso capaz de fazer com que você pense bem melhor, solucione de maneira adequada os seus problemas e economize tempo. Cada chapéu representa uma postura:

O branco é neutro e objetivo. Traduz fatos concretos e números. A pessoa que o utiliza busca dados e faz questionamentos sobre o assunto.

O vermelho sugere fortes emoções e intuição. Representa a visão emocional. Quem o usa é capaz de falar sobre sensações.

O preto é lógico-negativo e sombrio. Com o seu uso, você só enxerga as desvantagens do processo.

O amarelo representa o pensamento lógico-positivo. A pessoa que o coloca busca o lado bom da situação.

O verde sugere abundância e fertilidade. Seu dono é criativo e cheio de novas ideias.

O azul é frio, capaz de coordenação. Expressa capacidade de organização e controle do processo de pensar.
Como usar isso na sua empresa? Seções de brainstorming são um bom espaço para teatralizar a técnica de Bono. Inicie com o chapéu branco (real ou virtual, mas sugiro o real para que a atividade seja lúdica e, assim, mais instrutiva). Conte às pessoas como o 'ser de chapéu branco' pensa, qual sua postura diante de uma ideia ou questionamento. Durante 5 a 10 minutos, anote todas as informações que o grupo conseguir gerar usando o chapéu branco. Estimule sua equipe a produzir o maior número de pensamentos possível. Em seguida, troque para o chapéu vermelho, o amarelo, o preto, o verde e finalize com o azul. Essa é a sequencia de cores sugerida aos iniciantes.

Os resultados são surpreendentemente eficazes. As pessoas aprendem a ter disciplina na forma de pensar, separando o positivo do negativo, fatos e números de emoções. A técnica também vale para encontrar soluções e gerar novas ideias. Os ganhos mostrarão que os clássicos nunca morrem e podem ser de grande valia quando buscamos maior competitividade.

Autor: Jimmy Cygler, CEO da Proxis – Presidente da Resolve! Global Marketing – Professor do MBA da ESPM por 13 anos – Articulista da Exame – Consultor especialista em Empresas Familiares – Autor do livro “Quem mexeu na minha vida?”, da editora Campus – Jimmy@resolvenet.com.br
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