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quinta-feira, 27 de agosto de 2015

O QUE É GESTÃO DE RISCOS

Gestão (ou gerenciamento) de Riscos preocupa-se em identificar os riscos os quais um projeto está exposto e prover ações que visam fazer com eles não se tornem eventos ou, caso aconteça, que seus impactos sejam os mínimos possíveis. Com o tratamento adequado dos riscos é possível reduzir os incidentes de falhas em projetos de software. Se usado como instrumento, no processo de desenvolvimento de software, permite a redução da exposição ao risco possibilitando aumentar a qualidade do produto e melhorar o processo de desenvolvimento. Pode-se caracterizar como risco ou incerteza qualquer aspecto que de alguma forma impacta o projeto, considerando as dimensões prazo, custo e qualidade. Em outras palavras, é a possibilidade de algum evento adverso ocorrer.


Com o tratamento adequado dos riscos analisados é possível reduzir os incidentes em projetos de software.  A pressão por  prazos, curtos custos baixos e alta qualidade, bem como o mercado altamente competitivo, aumentam os riscos inerentes aos projetos. Assim, devem ser utilizados métodos e técnicas específicas que permitam gerenciar os riscos de forma que o projeto aumente suas chances de sucesso.

Processo Tradicional 

O processo de gerenciamento de risco deve ser adaptado de maneira a se adequar ao projeto em questão. O processo é composto de quatro fases.
  1. Identificação - Nesta fase deve-se identificar os riscos de projeto, de produto e de negócio, criando uma lista de riscos em potencial. Procurar sistematicamente por ameaças aos recursos valiosos do sistema e quantificar a perda caso o risco se torne um evento.
  2. Análise - Deve-se avaliar a probabilidade de ocorrência e as consequências destes riscos, em ordem de prioridade ou efeito. A análise de risco consiste em um processo de identificação e avaliação dos fatores de risco presentes e de forma antecipada no Ambiente Organizacional, possibilitando uma visão do impacto negativo causado aos negócios. É feita para concretização efetiva dos planos de desenvolvimento e deve acontecer periodicamente.
  3. Planejamento - Nesta parte é estabelecido um plano para evitar a ocorrência ou minimizar os efeitos dos riscos, considerando a metodologia aplicada e as linguagens ou softwares utilizados no desenvolvimento. Tudo que foi analisado deve ser considerado e trabalhado dentro das prioridades ou efeitos no produto final. Pode ser mantido um histórico com as ações e decisões tomadas, pois alguns riscos e erros são constantes e comuns em diversos projetos.
  4. Monitoração - Consiste na análise e avaliação constante do projeto, mantendo dessa forma uma observação completa durante todo o processo de desenvolvimento.
Métodos Ágeis 

Os métodos ágeis dividem o processo em janelas curtas de tempo, permitindo que a avaliação de desempenho seja feita de forma frequente, ao fim de cada iteração. Ao final de cada iteração, há uma reavaliação das prioridades do projeto e um possível planejamento. Como os períodos são curtos, problemas são detectados o mais rápido possível o que colabora para reduzir os riscos.
No que diz respeito ao monitoramento e controle dos riscos, uma reavaliação ocorre durante as reuniões, onde os riscos são revistos e ações que minimizem a probabilidade de ocorrência dos mesmos nas próximas iterações. Shore e Warden (2007) sugere um exemplo de como isto pode ser realizado.

É feito um censo, onde a equipe pensa negativamente sobre o problema e em quais áreas o projeto pode falhar. Aplicam perguntas como:

Quais as possíveis falhas da esquipe?
Quais as possíveis falhas do cliente?
Quais fatores poderiam trazer falhas ao projeto?

As respostas são discutidas em grupo ou escritas em cartões individuais analisados posteriormente. Essas possibilidades serão a base do gerenciamento dos possíveis riscos do sistema. A questão de prioridade pode ser tratada, por exemplo:

Probabilidade — Alta, média e baixa
Impacto — valor perdido; dias perdidos

Esse tipo de exercício pode ser feito apenas no início do projeto ou a cada nova iteração, e é uma forma mais consciente e rápida de conhecer os possíveis riscos. O gerenciamento de risco é uma parte de qualquer projeto ágil, assim como nos projetos tradicionais. A chave é dar o foco desejado e de forma eficientemente guiar o desenvolvimento da melhor forma, com menos riscos e maior qualidade.

Conclusões 

A gestão dos riscos deve buscar a crítica constante, pensar em todas as variáveis da forma mais pessimista possível, considerar as perspectivas e tudo o que pode acontecer. Considerar influências internas e externas, além de utilizar um histórico de ações. Dessa forma o software pode ser protegido de falhas agregando valor. O gerenciamento de risco, mais do que estabelecer margens de risco, deve influenciar as decisões e planejamento do projeto, principalmente para aumentar sua qualidade.

Referências: SHORE, J.; WARDEN, S. The Art of Agile Development. New York: Addison-Wesley, 2007.

quinta-feira, 20 de agosto de 2015

A SINDROME DO MAIS OU MENOS

O tamanho de uma empresa tem relação com o sucesso do empresário? Por que muitas empresas não se tornam grandes? O que é a síndrome do “mais ou menos?”

As pequenas empresas brasileiras sempre se constituíram num assunto de grande interesse econômico para nossa sociedade e, consequentemente, sempre foi amplamente debatido pelos estudiosos em empreendedorismo. Porém, não há necessidade de informarmos aqui dados sobre o número de funcionários empregados nas pequenas empresas, sua participação no PIB nacional, a importância sobre a geração de riqueza para nosso país ou as vantagens que elas possuem sobre as grandes corporações.


Nós já estamos cansados de ouvir tudo isso; ou seja, esse assunto está saturado. Na verdade, nossa tentativa será a de buscar razões a fim de explicar por que muitas pequenas empresas não se tornam grandes negócios. Na opinião do Professor Alex Freire (FGV) existe três razões para isso:

A primeira razão tem a ver com a “Visão Estratégica”. Ou seja, quem disse que o Grupo Pão de Açúcar já nasceu grande? Foram inúmeras crises enfrentadas pela empresa, antes que ela se tornasse esse gigante atual. Além disso, o grupo enfrentou uma difícil decisão ao profissionalizar a gestão da organização.

No início da construção do grupo, Abílio Diniz viajou muito para conhecer outras experiências supermercadistas, investiu bastante buscando novos conhecimentos e não ignorou a experiência daqueles que, naquela época, ainda não eram seus concorrentes. Enfim, ele já enxergava adiante.


Outro exemplo de empresa que começou pequena foi a Apple, onde Steven Jobs afirmou certa vez que iria deixar “uma marca no universo.” Diante disso, percebe-se que falta um pouco de audácia àqueles que dirigem pequenos negócios e sobra astúcia a muitos que constroem empresas a partir do zero. Aspirações complexas não garantem grandes resultados, mas certamente a ausência de grandes aspirações assegurará resultados medíocres.

A segunda razão tem a ver com aquilo que o Professor Alex Freire denomina de “Síndrome do Mais ou Menos”. O empreendedor cria e mantém uma empresa para estar sempre na média; ou seja, ele olha para os lados, estuda a concorrência e segue o comboio. Dessa forma, tudo o que ele faz é exatamente igual ao que fazem os seus concorrentes – inclusive cometendo os mesmos erros.


Quando alguém sugere que ele busque a excelência, automaticamente ele se defende afirmando que as pessoas não sabem o que é dirigir uma pequena empresa. “Só faço aquilo que posso” – afirma o empresário. E o que ele pode é sempre igual à média da capacidade dos outros. Portanto, ele faz parte da “vala dos comuns” e consequentemente sua empresa sempre será pequena – diz o Professor Alex Freire.

A terceira e última razão tem relação com a suposta falta de recursos financeiros. Para começar, a falta de dinheiro é um problema de todos e não apenas do pequeno empresário. O problema é que ele atribui toda a culpa na falta de recursos por qualquer adversidade encontrada no seu dia-a-dia corporativo.

A história está cheia de empresários que “torraram” todos os seus patrimônios a fim de salvar sua pequena empresa e, mesmo assim, nada adiantou porque o que lhes faltavam não era dinheiro e sim GESTÃO. Quantos de nós conhecemos – ou já ouvimos falar – casos semelhantes?

Uma empresa sempre será um negócio compatível com o tamanho da sua gestão. Acredito piamente que o problema dos empresários está na forma de como conduzem as empresas e, não necessariamente, do tamanho do seu saldo bancário. O caixa de uma empresa é consequência da gestão e não o contrário.

Lembre-se que não é o tamanho da empresa que dita se um empreendedor terá sucesso – ou não. Na verdade, são as aspirações do empresário, a constante busca pela excelência e a qualidade da gestão empresarial utilizada.

Sempre que levanto estas questões me vem a memória um texto de Chico Xavier. Diz ele:

A gente pode morar numa casa mais ou menos, numa rua mais ou menos, numa cidade mais ou menos, e até ter um governo mais ou menos.

A gente pode dormir numa cama mais ou menos, comer um feijão mais ou menos, ter um transporte mais ou menos, e até ser obrigado a acreditar mais ou menos no futuro.

A gente pode olhar em volta e sentir que tudo está mais ou menos...

Tudo bem!

O que a gente não pode mesmo, nunca, de jeito nenhum é amar mais ou menos, sonhar mais ou menos, ser amigo mais ou menos, namorar mais ou menos, ter fé mais ou menos, e acreditar mais ou menos. Senão a gente corre o risco de se tornar uma pessoa mais ou menos.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

sábado, 15 de agosto de 2015

MUDANÇA: SOBREVIVÊNCIA E PERMANÊNCIA NO MERCADO


A mudança é, nos dias de hoje, fator determinante na sobrevivência e permanência das organizações no mercado. Mudar representa adaptar-se rapidamente às novas exigências do mercado.  Representa, ainda, inovar, não só produtos e serviços como também a forma de gerir o negócio.

Mas se mudar representa um benefício para a empresa, por que as pessoas oferecem tanta resistência às mudanças? A resposta é bastante simples: por medo de um novo estado de coisas que elas ainda não dominam ou, em outras palavras, medo do desconhecido.

É oportuno observar que a grande responsável por esse estado de coisas na maioria das empresas é a gerência, pois dificilmente promove mudanças de forma planejada.


Sobre o assunto escreveu F. G. Matos: “A resistência das pessoas nasce da dúvida, das incertezas, sendo a mudança então interpretada como ameaça. Habitualmente não é uma reação de natureza cognitiva, porém emocional (sensação de perda). Daí afirma-se que a causa fundamental de agravamento das resistências reside no introdutor (diretor, gerente, chefe, supervisor) e não nos envolvidos (o pessoal da empresa)”.

Por tanto, para que o processo de mudança seja feito de “forma natural,” sem problemas para a empresa, ele deve ser planejado e implementado através pessoas. É como fazer isso que comentaremos em nosso trabalho.

Indicadores da Necessidade de Mudança

É comum em nosso país se ver empresas fazendo mudanças simplesmente por modismo: elas acreditam estar fazendo “reengenharia” ou algo parecido.  Por estarmos vivendo no mundo um ambiente em que é necessário ajustar-se a ele, não quer dizer que a minha empresa precise mudar radicalmente.  Talvez ela necessite apenas de alguns “retoques” em uma de suas áreas ou, quem sabe, na estrutura de trabalho...


Mas como identificar se é chegado o momento de mudar para a empresa? J. S. Morgan aponta três momentos que a mudança na organização se faz necessária.

Mudança para Atender a Eficácia nos Resultados

Se a eficiência da organização não é traduzida em resultados compensadores, então faz-se necessária uma reforma.

Mudança para Atualizar a Organização

A medida que o mercado se desenvolve e que surgem novas tecnologias, medidas urgentes contra o obsoletismo organizacional devem ser tomadas.

Mudança para Crescer

Implantação de estruturas mais flexíveis, que permitam que as “coisas aconteçam.”

Mais adiante, escreve o autor: “A necessidade de mudança pode passar desapercebida pelas melhores lideranças da empresa, limitadas que estão pela cultura da organização - neste caso consultores externos podem dar valiosa contribuição por estarem isentos da contaminação do ambiente interno.

Ele aponta seis indicadores de situações críticas a serem observados pelas empresas. São eles:

Demora e Prazos Sistematicamente Vencidos

A eterna corrida contra o tempo para cumprir prazos, com forte risco de comprometer a qualidade dos produtos e serviços e desgaste da imagem corporativa.

Pouca Flexibilidade

A manutenção de estruturas formais - na maioria das vezes herança de administrações anteriores - impede as atualizações necessárias pela desmotivação que acarreta..  A inércia leva a que a organização formal se perpetue, independente de critérios de eficácia.  Estruturas inalteradas, por mais de dois anos, podem refletir inadequações que explicam a ocorrência de insucesso.

Objetivos Imprecisos

Os objetivos não são convenientemente comunicados a equipe que leva aos costumeiros equívocos de interpretação.

Objetivos Conflitantes

A falta de objetivos claros ou de conscientização leva a ações isoladas e ao individualismo, inevitáveis geradores de conflitos.

Falta de Equilíbrio Organizacional

Áreas sobrecarregadas da empresa em confronto com outras semi-ociosas, gerando desequilíbrios prejudiciais à interação, além de abalos no moral da equipe.

6.   Sucesso do Passado como Mito

Crença nos métodos e processos que foram êxito em outras épocas e que são considerados intocáveis, pois o executivo identifica-se com as técnicas bem sucedidas que introduziu.

Em artigo publicado na ADN – Administração de Negócios escrevi que “muitas pessoas vivem eternamente os louros do passado. Por ter obtido sucesso em qualquer atividade, não significa que ele será perene. Ter consciência de até que ponto o passado contamina o seu presente é o primeiro passo para se remover barreiras e aprimorar-se. O Sansei do Zen propõe aos seus discípulos: O presente é só que importa, mas o passado não pode ser esquecido e o futuro deve ser construído.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!


domingo, 9 de agosto de 2015

O PAPEL DO MARKETING NA EMPRESA SEM DINHEIRO

O papel da empresa no novo contexto mundial, onde dinheiro é um produto escasso, é orquestrar comercialmente todas as áreas da empresa. Para mim, orquestrar comercialmente é fazer com que cada colaborador se sinta como membro de um time; e que esse time seja energizado de forma a que cada componente seja um elemento de marketing da empresa. Que eles sejam os olhos e os ouvidos da organização.

Desde o surgimento do conceito de marketing há cerca de setenta anos, as empresas têm sido impulsionadas a produzir o que claramente desejavam e não vender o que resolviam fabricar. E o mundo ocidental trabalhou nessa direção sem muito se preocupar, até se deparar com o êxito das empresas japonesas, que operam quase sem departamento de marketing e sem pesquisa de mercado.


Certa vez eu li um comentário de John F. Welch Jr., presidente da General Electric, que dizia: Os japoneses, vindos de uma pequena cadeia de ilhas pobres em recursos, do outro lado do globo, de uma cultura totalmente alienígena, com uma língua complexa, decifraram o código dos mercados ocidentais. E eles o fizeram não olhando com minúcia mecanicista como os mercados e clientes diferem, mas antes, como Copérnico, procurando o sentido das coisas com uma sabedoria mais profunda. Isso os levou a descobrir a única coisa grande que todos os mercados importantes têm em comum: o desejo avassalador de modernismo confiável e padrão mundial em todas as coisas, a preços agressivamente baixos, "baixos" até mesmo nas categorias mais caras de produtos.

Peter Drucker diz que o propósito de uma empresa é criar e manter clientes. Ao que eu acrescento: para manter clientes hoje em dia, são necessários que os produtos tenham qualidade e que sejam confiáveis e inovadores, que os preços sejam exequíveis, que a equipe seja automotivada e que haja antecipação em suas ações.


As empresas que sobreviverão a esta onda de falta de recursos financeiros, serão aquelas que oferecerem preços agressivamente baixos, agregados a qualidade e confiabilidade. Até parece que as palavras de Levitt foram escritas hoje: Dado o objetivo universal das empresas, a corporação global, moldará os vetores de tecnologia e globalização em uma grande e única fecundidade estratégica para si própria. Forçará sistematicamente esses vetores para um centro de convergência, onde a otimização da padronização global de alta qualidade produz custos otimamente baixos, preços otimamente baixos e, portanto, em combinação, ótima clientela e ótimos lucros para si. Reciprocamente, isso significa que as empresas que não se adaptarem às novas realidades se tornarão vítimas das que o fazem e prosperam.

Verão aquelas que aprenderem a lição e sobreviverem!

Pensem nisto e tenham uma ótima semana!

terça-feira, 4 de agosto de 2015

ATENDA INDIVIDUALIZADO

Um “velho segredo” consiste em dar um caráter de exclusividade ao comprador potencial, o que se consegue pelo encaminhamento do processo de comunicação de forma tal que o comprador não se sinta “alvo de venda”. Pelo contrário, o comprador deve sair do encontro com a sensação de ter tomado uma “decisão de compra”.

O vendedor que trata cada comprador como sendo único exerce um poderoso impacto durante o processo de comunicação, escrevem os professores Semenik & Bamossy.


Uma parte importante da obtenção desse objetivo será o vendedor ouvir a voz do comprador com atenção. A capacidade de ouvir permite ao vendedor dar realmente um tratamento exclusivo ao comprador pelo ato de ouvir verdadeiramente as necessidades e desejos individuais daquele comprador. Com isso, o vendedor pode modelar sua comunicação segundo o desejo específico de informação manifestado pelo comprador, beneficiando-se plenamente uma das principais diferenças da comunicação pessoal em relação à de massa: personalizar a mensagem para cada receptor.

Converse sobre isso com a sua equipe e tenha uma ótima semana.


Autor: SILVA, Antomar Marins e – Sonhar é para Estrategistas, Rio de Janeiro, Ciência Moderna – WWW.lcm.com.br/
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