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terça-feira, 29 de maio de 2018

OS DESAFIOS DA EMPRESA FAMILIAR: GESTÃO E SUCESSÃO


Fundada geralmente pelo patriarca, com objetivo maior de suprir a necessidade financeira, a empresa de perfil familiar representa mais de 90% dos negócios no Brasil. Apresenta como característica principal a propriedade e gestão nas mãos de dois ou mais membros da mesma família, não descartando a participação também em atividades operacionais.

A presença de parentes muitas vezes é tida como estratégia para redução de custos e ao mesmo tempo obtenção de funcionário comprometido. O fundador entende, neste caso, que o familiar não vai exigir o rigor da lei no que se refere a salários e limites de horários, e dedicará o máximo esforço para que a família prospere por meio do empreendimento. Pensamento que não é totalmente equivocado, mas que, em muitos casos, é o início de conflitos devido a incompatibilidade de interesses. Ao optar por este caminho no início do negócio, algumas ações precisarão ser aplicadas, evitando atritos e prejuízos na família e no negócio.


Gestão: por onde começar?

O planejamento não é dispensado nos casos de empresas familiares. Muito pelo contrário. Além do bom andamento gerencial, possivelmente antecipado pelo plano de negócio, recomenda-se que seja colocada em prática a correta definição da atuação de cada funcionário, inclusive os pertencentes da família que gerencia o negócio. A elaboração e aplicação de um organograma vai fazer a diferença nestes empreendimentos. 

Esta definição é complementada por uma precisa e imparcial avaliação de desempenho, que vai mensurar periodicamente as entregas individuais, monitorando e corrigindo posturas abaixo do esperado para o bom andamento da empresa. Considerando a dificuldade em expressar insatisfação com um membro da família, criar padrões de performances, regras e manual de conduta pode ser uma boa saída para que todos sejam “enquadrados” e gerem resultados.  Fica claro, a partir daí, que o empreendimento deve estar acima de questões familiares, e quem não se encaixar no perfil não deve fazer parte do negócio.


Encaixando as peças

O sucesso do negócio é definido pelas pessoas que fazem parte dele. Por isso, as etapas de recrutamento e seleção são cruciais, e muitas vezes menosprezadas pelos contratantes. Em uma empresa familiar o desafio aumenta pois na maioria das vezes não há um processo de escolha, tampouco alocação conforme perfil e competência. Este deslize, comum em negócios desta natureza, repercute no desempenho organizacional e nos relacionamentos interpessoais.


Para evitá-lo, é recomendável que o convite e contratação de um parente seja feito seguindo os critérios de cada função. Após a etapa de preenchimento do cargo, este funcionário deve ser acompanhado, com provável necessidade de capacitação e monitoramento posterior.

Fique atento: se o familiar não tiver o perfil que a empresa precisa, provavelmente haverá conflitos e frustrações das duas partes mais na frente. 

Sucessão

O momento da sucessão é complexo e as vezes até traumático. O primeiro passo a ser dado é a identificação do real interesse dos sucessores em tocar o negócio. Em caso negativo, e na impossibilidade de continuidade ou falta de interesse do fundador, uma das saídas é vender o empreendimento, o que certamente tem um peso emocional grande.

A insistência com familiares que não se identificam tende a levar o negócio ao fracasso no curto prazo. Traduzindo em números essa realidade, mais de 70% das empresas não resistem à segunda geração.


Em caso de interessados dentro da família – geralmente os filhos – a estratégia de continuidade deve ser definida. Sugere-se a elaboração de um plano de sucessão, com preparo prévio dos interessados nos aspectos técnicos e gerenciais.

Quatro são os cenários mais comuns para continuidade da família a frente do empreendimento:
  • O Sucessor assume dando continuidade a estratégia do negócio: é mantida a estrutura e modelo de gestão, cabendo ao sucessor dar continuidade a empresa. Esta opção é muito comum em negócios bem sucedidos.
  • O sucessor passa a ter o controle, e implementa melhorias ou uma nova estratégia para o mercado: há mudança imediata no modelo de gestão e na estratégia de atuação. Cenário provável em situações desfavoráveis, que demandam alteração no modelo por uma questão de sobrevivência.
  • Mais de um sucessor assume, e estes fazem parte do negócio como gestores: Os sucessores assumem em grupo, estando aptos (espera-se!) para gerirem com eficiência e efetividade. A hierarquia precisa estar alinhada entre todos, com clara definição dos direitos e deveres. O desempenho de cada um precisa estar a altura da empresa, sob pena de substituição e retirada da gestão.
  • Mais de um sucessor assume, mas os envolvidos não fazem parte da gestão: em alguns casos os sucessores não se sentem aptos ou não apresentam interesse em atuar diretamente na gestão, entretanto desejam manter o negócio na família. Em situações como esta, o grupo pode contratar gestores especializados, que conduzirão o negócio respeitando valores e diretrizes estratégicas estabelecidos pelos proprietários. Sugere-se para este contexto a criação de um conselho, de caráter consultivo, do qual os membros da família farão parte.
Para qualquer uma das alternativas o fundador e ex-dirigente deve aceitar “passar o bastão” e não mais interferir no negócio, dando liberdade para que novas ideias e decisões sejam colocadas em prática. Os sucessores precisam ser (ou estar) preparados, sendo sugerida a obtenção de conhecimentos através de capacitações e consultoria. As regras de atuação de cada um precisam estar claras, assim como a remuneração individual e autoridade.


Para todos os casos sugere-se ainda a criação de um conselho, do qual o criador do negócio pode fazer parte junto com os demais sucessores (estando a frente ou não da empresa). Caberá ao conselho acompanhar as decisões estratégicas, com poder de intervir em casos extremos, mas preponderantemente com função consultiva. A inclusão de pessoas externas também contribui para maior neutralidade do grupo.
                                         
Reflexões e desafios

Grandes são os desafios para uma empresa familiar. O principal talvez seja a aceitação (ou não!) do membro, em fazer parte do negócio com comprometimento e lealdade. O alto índice de mortalidade na mudança de geração pode ser um reflexo de escolha equivocada.

O empresário deve refletir ainda sobre a responsabilidade por colocar em risco uma boa convivência familiar. A separação entre negócio e família nem sempre ocorre naturalmente, mesmo sendo fortemente recomendada.

Para contornar conflitos e mesmo ajudar na decisão de repassar o negócio a um familiar, a opinião de alguém de fora da situação é recomendada, neutralizando e minimizando emoções transmitidas de geração para geração.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

Autor: Vitor Abreu, analista do Sebrae em Pernambuco

quarta-feira, 23 de maio de 2018

COMO APLICAR E EXECUTAR O DIAGRAMA DE TARTARUGA


Gerir os processos de uma empresa pode ser um grande desafio para os gestores de uma maneira geral. Isso porque os processos são responsáveis por fazer a empresa rodar sem surpresas indesejadas. Uma forma de facilitar a visão geral do processo e a sua execução é o Diagrama de Tartaruga.

Neste artigo vamos explicar o que é o Diagrama de Tartaruga como aplicá-lo aos processos da sua empresa?

O que é o Diagrama de Tartaruga aplicado em processos?  

Diagrama de Tartaruga é uma ferramenta da qualidade que auxilia na visualização dos processos da empresa.

Ele é interessante porque nem sempre os colaboradores conseguem internalizar todas as entradas, saídas, métricas e outras informações importantes do processo.


Além disso, ao fazer um Diagrama de Tartaruga é possível enxergar previamente os riscos e já tomar as ações necessárias para evitar problemas futuros.

O Diagrama de Tartaruga é muito comparado a metodologia 5W2H por ambas especificarem quem será o responsável, quando as coisas serão feitas, como será executado etc.

No entanto, o 5W2H é indicado para o planejamento de planos de ação, enquanto o Diagrama de Tartaruga trata dos processos recorrentes da empresa.

O Diagrama de Tartaruga pode ser dividido em 7 partes, sendo 1 deles o processo em si e os demais os recursos que transpassam o processo.


Processo

Aqui é identificado o processo do qual estamos tratando, quem é o responsável geral por ele e quais os resultados que a empresa pretende alcançar com este processo.

Veja alguns exemplos de processos utilizados em empresas:

·         Processo Seletivo;
·         Organização de eventos;
·         Processo Financeiro;
·         Processo de Marketing.

Entradas

As entradas representam tudo aquilo que é transformado durante o processo. Ou seja, é algo que entra no processo, passa por uma modificação e sai.

Não precisa ser necessariamente coisas palpáveis. Dados também podem ser entradas em processos.


Para exemplificar, pensemos em uma loja de confecção de roupas. O processo de produzir a roupa demanda tecidos e linhas como entradas, que serão transformadas em roupas.

Saídas

Ou seja, tudo o que é resultado do processo. Assim como as entradas, as saídas podem ser tanto um produto físico/palpável quanto uma informação que será usada em um processo seguinte.

As saídas surgem do processo, ou seja, sem processos não há saídas. Se a sua empresa tem um processo que não resultado em uma saída, este não é um processo.

Esses são os primeiros passos do seu diagrama de tartaruga, são representados pelo corpo (processo), rabo (entrada) e cabeça (saída). A seguir vem as 4 patas da tartaruga.

Cada uma delas deve responder a uma pergunta:

·         Com o que fazer?
·         Com quem fazer?
·         Como fazer?
·         Como monitorar?

Com o que fazer?

Representam os recursos e toda a infraestrutura necessária para a realização da tarefa. Pode incluir: máquinas, ferramentas, materiais, software, entre outras coisas.

No nosso exemplo da fábrica de confecção de roupas, alguns recursos necessários para a entrega das roupas nas lojas são o transporte e as embalagens.

Um processo de gerenciamento de projetos necessita de um software para a gestão dos projetos.

Com quem fazer?

Não confunda o campo “com quem fazer” com o responsável geral pelo processo. Aqui estarão todos aqueles que contribuirão de alguma forma para que o processo seja realizado.


Além disso, também é preciso especificar as competências que eles precisam ter para o cumprimento da tarefa.

Por exemplo, no processo de entrega das roupas nas lojas que as venderão, o motorista é parte primordial da tarefa, precisando ter também a habilitação adequada.

Como fazer?

Neste campo estará tudo o que norteia a execução do processo, como por exemplo, documentos, normas, procedimentos, instruções de trabalho, checklists  enfim, tudo o que ajudará o processo acontecer.

Mas atenção, esses documentos e regras não são opcionais. Eles precisam ser seguidos durante a execução do processo.

Na hora de colocar as etiquetas nas roupas já prontas da nossa fábrica, pode haver uma instrução de trabalho com o passo-a-passo para esta tarefa, por exemplo.

Também pode haver um checklist geral do processo, para o funcionário conferir se tudo foi feito adequadamente.

Como monitorar?

Esta é a última parte da montagem do seu Diagrama de Tartaruga. Depois de especificar tudo que permeia seu processo, é preciso saber como monitorar se as saídas (ou seja, o resultado do processo) estão de acordo.

Aqui estarão os indicadores de desempenho do seu processo, também conhecidos como KPIs (Key Performance Indicator).

Não existe uma lista de indicadores “universal”, isto é, que podem ser usados em qualquer tipo de processo. É preciso estudar o processo para entender quais os mais adequados.

Para facilitar daremos alguns exemplos de indicadores de desempenho que, dependendo do tipo do seu processo, podem ser utilizados no seu Diagrama de Tartaruga:
  • Grau de satisfação dos clientes (NPS);
  • Índice de produtos entregues no prazo;
  • Índice de produtos defeituosos;
  • Tempo de execução do ciclo de produção;
  • Conformidade de tarefas;
  • Outros.
Lembre-se que todo indicador deve ter um responsável por ele, geralmente é um gestor, diretor ou um líder de processo, mas isso depende da estrutura de trabalho. De toda forma, alguém deve ser responsável pelos resultados daquele indicador.

Como disse Deming: “Não se gerencia o que não se medenão se mede o que não se define, não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia.”


Após especificado essas 7 partes, está formado o Diagrama da Tartaruga. Ainda não conseguiu visualizar a tartaruga? Confira nossa exemplificação:

Para transformar os processos da sua empresa em algo mais visual faça  junto com a sua equipe – o Diagrama de Tartaruga de cada processo da empresa e divulgue-o.

Vale a pena imprimir e colocar esses diagramas em uma área bem visual da empresa, assim, seus colaboradores olharão constantemente para eles e será mais fácil a internalização.

Para obter uma visão ainda mais clara dos processos da sua empresa, crie – além do Diagrama de Tartaruga – fluxogramas, e disponibilize para da sua equipe.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

Nota: Artigo adaptado pelo Prof.A.Marins de Hadrion – Blog de Gestão da Qualidade - http://www.bloggestaodaqualidade.com.br e de Davidson Ramos – www.blogdaqualidade.com.br