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quinta-feira, 12 de julho de 2018

AS 13 REGRAS DE OURO DA BOA GESTÃO


Qual o segredo para uma gestão de sucesso? Segundo a FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) a resposta está em um conjunto de boas práticas que ajuda as empresas a melhorar seus resultados e a sua produtividade.

De acordo com a FNQ (Fundação Nacional da Qualidade), são 13 os fundamentos que funcionam como regras básicas que podem ser traduzidas como um manual prático da gestão. Época NEGÓCIOS teve acesso ao documento e revela a seguir cada um deles. Confira:


 1.    Pense de forma sistêmica e não apenas no próprio umbigo

A organização precisa compreender as relações de interdependência de seus diversos componentes, bem como da organização e o ambiente externo. A forma com que essas relações são gerenciadas e afetam positiva ou negativamente a busca dos resultados de competitividade e sustentabilidade da organização.

2.    Compreenda seu papel dentro de uma rede de relacionamentos

Toda organização faz parte de uma rede formal ou informal de relacionamentos, em que ocorre a cooperação entre empresas ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares, como clientes, parceiros, fornecedores, colaboradores, entre outros membros da sociedade. É fundamental entender seu papel dentro dessas redes e gerir os relacionamentos visando harmonizar todos os aspectos de incompatibilidade.


3. Promova o aprendizado coletivo com o conhecimento compartilhado

Um bom gestor deve estimular o avanço do conhecimento organizacional por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

A organização deve buscar o aprendizado participativo e o conhecimento compartilhado. A gestão do conhecimento valoriza e perpetua os ativos intangíveis geradores de diferenciais.

4.    A competitividade depende da criatividade e da inovação

É importante que se promova um ambiente favorável à geração, experimentação e implementação de novas ideias que possam trazer um diferencial competitivo para a organização, com desenvolvimento sustentável.


5.    A adaptação ao novo deve ser uma meta

É fundamental que a empresa se adapte às novas demandas tanto do ambiente em que está inserida quanto das partes interessadas. Essa ação exige uma maior agilidade por parte das organizações, visando aos processos simples, flexíveis e rápidos, à assimilação de mudanças e à implementação de ajustes e contrapartidas.

6.    O líder deve dar o exemplo

O líder precisa atuar de forma aberta, democrática e ativa, incentivando a cultura da excelência entre todas as partes interessadas, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses da organização. Inspirador e motivador, ele deve disseminar, entre os colaboradores, os valores da organização, além de ser responsável pela preparação de novos líderes.


7.    Equilibre planos a curto e longo prazos

É fundamental que se identifiquem os fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo, assegurando a realização de estratégias apropriadas, que tragam resultados no presente sem comprometer o sucesso no longo prazo.

8.    Conhecimento sobre clientes e mercados

É necessário que a organização entenda as necessidades, as expectativas e os comportamentos de seus clientes e do mercado como um todo, visando à criação de valor de forma sustentável e, consequentemente, com foco na competitividade.


9.    Seja socialmente responsável dentro e fora da organização

A empresa precisa primar pela relação ética e transparente com todos os públicos com os quais se relaciona, bem como responder pelos impactos sociais e ambientais de suas decisões e atividades e inserir-se no desenvolvimento sustentável da sociedade, por meio da preservação de recursos ambientais e culturais para gerações futuras, do respeito à diversidade e da promoção da redução das desigualdades sociais como parte da estratégia da organização.

10. Incentive, respeite e valorize colaboradores

A empresa precisa criar condições para que as pessoas se realizem profissional e pessoalmente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços para empreender. Também é importante valorizar a cultura organizacional para que essa seja guiada por valores, costumes e comportamentos que fortaleçam a excelência da gestão.


11. Tome decisões com base em indicadores

As decisões geradas em uma organização são baseadas nas informações recebidas. É importante que elas sejam consistentes, aumentando, assim, a possibilidade de tomada de decisões mais eficazes. O uso correto de indicadores, medições e análise de dados auxilia o processo.

12. Saiba quais processos geram valor na organização

A organização, por meio dos seus gestores, deve conhecer e segmentar o conjunto de processos que agregam valor para os clientes e as partes interessadas. É importante configurar processos em unidades facilmente gerenciáveis e estabelecer seus padrões para atender aos requisitos de desempenho.

13. Estabeleça metas entre seus públicos e meça os resultados

Para alcançar resultados positivos, uma organização precisa gerar valor para suas partes interessadas. Sendo assim, é fundamental estabelecer compromissos e metas de acordo com a satisfação das partes interessadas. Para entender se o caminho está correto, as organizações devem monitorar seus resultados, comparando-se com a concorrência ou empresas que são referência do setor.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

Fonte: FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – www.fnq.org.br

quarta-feira, 4 de julho de 2018

VOCÊ É UMA RAPOSA OU UM OURIÇO?


Muitas pessoas escolheriam ser uma raposa. Afinal, as raposas são lindas, elegantes e astutas. Os ouriços, que são criaturas pequenas e espinhosas encontradas na Europa, na Ásia e na África, são exatamente o oposto: lentos, silenciosos e lentos.

Então, o que raposas e ouriços têm a ver com o sucesso da sua organização? Em suma, tudo! É tudo sobre aprender a arte da simplicidade, como um ouriço, e criar um foco claro para a sua organização.

Tanto entre empresas quanto entre profissionais, há uma tensão constante entre diversificação e foco. As empresas às vezes acham que devem apostar na maior variedade possível de ações; outras vezes, que só devem atuar em seu campo de excelência. A mesma angústia atinge vários profissionais: qual vale mais, o especialista ou o generalista?


É claro que inúmeros fatores pesam nesse debate, desde a conjuntura do mercado até a facilidade de obter crédito e os custos de oportunidade. Mas uma das maneiras de descobrir o melhor caminho é entender se você (ou a sua empresa) é uma raposa ou um ouriço.

Esta análise é proposta em “O Ouriço e a Raposa”, um dos ensaios mais famosos do pensador britânico Isaiah Berlin, de origem judaica russa (1909-1997). Logo em sua introdução, Berlin cita um fragmento do poeta grego Arquiloco, que diz: “a raposa sabe muitas coisas, mas o ouriço sabe uma grande coisa.”


Em geral, assume-se que o significado é simplesmente que a raposa, embora tenha mil artimanhas, é derrotada pela defesa eficiente do ouriço. Mas Berlin toma a frase como início de uma análise que divide as mentes criadoras em dois times: as raposas, que apostam em estratégias diversificadas, e os ouriços, que perseveram em um só princípio.

Qual é melhor? Evidentemente, não há resposta. Ou melhor, não há resposta externa. O mundo precisa de raposas como Leonardo da Vinci e de ouriços como Albert Einstein. Ouriços gostam da coerência, da ordem, do princípio fundamental. Raposas perseguem ideias diversificadas, frequentemente não relacionadas umas às outras, difusas, talvez até contraditórias.


Platão, Nietzsche, Hegel, Proust, Dostoievsky eram ouriços. Heródoto, Montaigne, Aristóteles, Joyce eram raposas.

Extrapolando a análise de Berlin para o mundo dos negócios, Steve Jobs, com sua obsessão pelo design e pelo sistema fechado, seria um ouriço. Thomas Edison, com seus mil inventos, seria uma raposa.

Qual é melhor? Evidentemente, não há resposta. Ou melhor, não há resposta externa. O mundo precisa de raposas como Leonardo da Vinci e de ouriços como Albert Einstein.

Talvez algumas épocas sejam mais propícias a um tipo, outras ao outro. Mas é provavelmente mais correto seguir a inclinação da sua personalidade do que tentar adivinhar qual o modelo mais certo para o momento.

E há, ainda, um caso especial. O ensaio de Berlin trata, na verdade, da obra de Tolstoi, e a divisão dos dois campos feita no início é uma elegante maneira de expor um gênio criativo que não cabia na análise. Ele era raposa e ouriço, generalista e especialista, coerente e disperso, focado e experimentador. Um gênio preparado para Guerra e Paz.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!

Fonte: Adaptação do Prof. AMarins do artigo de David Cohen – Diretor de Redação de Época Negócios – www.epocanegocios.globo.com/

sábado, 23 de junho de 2018

POR QUE OS PROCESSOS SÃO IMPORTANTES


O futuro vai pertencer às empresas que consigam explorar o potencial da centralização das prioridades, ações e recursos nos seus processos. As empresas do futuro deixarão de enxergar processos apenas na área industrial e serão organizadas em torno de seus processos não fabris essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes. Os processos industriais, especialmente os de manufatura, sempre tiveram seu desempenho acompanhado de perto pelas legiões de engenheiros de produção e técnicos da área industrial. Os processos típicos da área não fabril e das empresas que não têm área fabril, no entanto, passaram despercebidos por décadas.

Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relação às suas concorrentes americanas nas décadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as empresas japonesas descoberto (ou pelo menos implementado) o gerenciamento de processos muito antes das empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia. O papel de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura corporativa japonesa garantiu que, em diversas ocasiões, muitas empresas daquele país tenham desenvolvido processos rápidos e eficientes em áreas chave como desenvolvimento de produtos, logística, vendas e comercialização.


A utilização do conceito de processos nos fornece um conveniente nível de análise, menos detalhado que o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivo que o modelo da caixa preta. Além disto, nos permite ter uma visão melhor do comportamento gerencial, mais integrada e abrangente. É indispensável também para permitir a análise adequada dos processos administrativos e gerenciais, tão importantes para o funcionamento dos processos essenciais da organização.

A definição dos processos básicos é essencial para algumas estratégias de aperfeiçoamento do funcionamento das empresas, já que grupos de recursos serão alocados a eles, tanto para execução como para gestão. Os times horizontais, por exemplo, são criados a partir de unidades que naturalmente se aproximam para completar uma parte do trabalho a ser feito ou um processo dentro da empresa.


Identificar o processo como a maneira típica de realizar o trabalho é importante para definir a forma básica de organização das pessoas e demais recursos da empresa. O processo é um conceito fundamental no projeto dos meios pelos quais uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus clientes. Além disto, muitos dos processos nas empresas são repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria das pessoas da organização.

Os processos são a fonte das competências específicas da empresa que fazem a diferença em termos de concorrência, além da influência que podem ter a estratégia, os produtos, a estrutura e a indústria. Os processos não criam apenas as eficiências de hoje, mas também garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos. A rápida inovação dos processos pode resultar em capacitações organizacionais melhoradas que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente. É conhecido o caso das empresas industriais japonesas, que investiram 70 % dos seus fundos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em inovação de processos ao contrário das americanas, que investiram essa mesma proporção, mas no desenvolvimento de produtos. Os resultados muito superiores da indústria japonesa durante o período considerado, provavelmente, refletem as consequências dessa decisão.


Nas empresas de serviços, por exemplo, o conceito de processo é de fundamental importância, uma vez que a sequência de atividades nem sempre é visível nem pelo cliente, nem por quem realiza essas atividades. Para o pessoal de serviços, os processos são sequências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço. A importância dos processos de trabalho aumenta à medida que as empresas ficam com conteúdo cada vez mais intelectual ou nas empresas de conteúdo puramente intelectual, afastando-se do modelo fabril. No caso dos serviços, o tratamento dos processos é indispensável para o aperfeiçoamento significativo da qualidade do que é oferecido e dos resultados obtidos, pois é o que garante uma abordagem objetiva e prática dos serviços prestados.

Uma das mais importantes aplicações da ideia de processos é a simulação do funcionamento de novas formas operacionais de obtenção dos resultados da empresa, sejam eles produtos, sejam conquistas de qualquer outro tipo. Em projetos de redesenho de processos, por exemplo, uma das etapas de trabalho é o teste do protótipo do processo que está sendo redesenhado. Outra aplicação importante ocorre na implementação das mudanças previstas para a operacionalização de um novo processo. O sucesso do novo desenho para o processo depende fundamentalmente da sua operacionalização e o desenho do processo é o blueprint, o mapa essencial do caminho a ser percorrido.

Pense nisto e tenha uma ótima semana!