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quarta-feira, 30 de março de 2011

COMO MANTER SUA EQUIPE MOTIVADA

Em "Ring of Gyges", fábula da República, de Platão, o filósofo faz a seguinte pergunta: se um anel pudesse torná-lo invisível, você roubaria, enganaria ou até mataria? Ou você faria sempre a coisa certa, mesmo que ninguém nunca soubesse? Quem responde sim à primeira pergunta acredita que as pessoas são inerentemente corruptas e que só as leis, as recompensas e os castigos são capazes de manter as civilizações unidas. Também há os que acreditam na bondade e no zelo que são intrínsecos aos indivíduos. Para esses, as pessoas sempre vão fazer a coisa certa quando tiverem oportunidade de escolha.

Dessa dicotomia resultam diferentes sistemas e ambientes de gestão no local de trabalho. Um é cheio de regras, o outro, não. Ambos podem gerar bons resultados no curto e médio prazo, mas é o sistema de gestão baseado na visão mais generosa da natureza humana que sustenta uma organização e permite que ela cresça em uma era de mudanças constantes.

Presumindo que você compre esta idéia, no papel de líder é vital que você aja de maneira a atrair, entusiasmar, expandir e sustentar o espírito humano. Algumas pessoas se referem a esse aspecto da liderança como valores, outros chamam de cultura corporativa. Como líderes, criamos o ambiente onde as pessoas trabalham. Se for marcado por um clima de medo, elas serão avessas a assumir riscos. Se for de crítica, a confiança delas será minada. Mas, se você acredita que as pessoas trabalham melhor quando se confia na capacidade delas, então você tem que fomentar um ambiente que ofereça à sua equipe liberdade para dar o melhor de si.

Quais são as crenças mais importantes que poderão ajudá-lo a ter uma equipe com desempenho elevado e sustentável? Uma delas, fundamental, é a confiança. A confiança é cultivada estabelecendo-se limites dentro dos quais as pessoas têm certas liberdades (para tomar decisões, correr riscos, emitir opiniões) e também certos deveres (falar a verdade responsabilizar-se por suas decisões, aprender com os erros). Elas não conseguem ser produtivas quando são dominadas por regras, assim como nenhum fim é alcançado quando não existem limites e o caos reina.

Também é importante entender que pessoas têm sonhos de realização que precisam ser alimentados com a esperança. É notório que os profissionais crescem ainda mais com o reconhecimento que obtêm ao enfrentar trabalhos difíceis. Em um ambiente auspicioso, um líder tem de ser ao mesmo tempo realista e otimista. O realismo reconhece os fatos de uma situação, por mais desagradáveis que sejam. O otimismo dita que, frente aos fatos, continuemos a trabalhar para atingir nossas metas.

Torne também o ambiente agradável. As pessoas têm um desempenho máximo quando gostam do que fazem e com quem fazem. Não confunda prazer com frivolidade ou ausência de um trabalho desafiador. O real prazer no trabalho se manifesta quando você e sua equipe estão profundamente envolvidos na resolução de um problema e perseveram juntos. É possível dar o tom de prazer do trabalho demonstrando que você gosta do que faz, gosta da sua equipe e aprecia o esforço dela.

O último desafio é criar um ambiente onde as pessoas possam crescer. Profissionais com grande desempenho precisam aprender novas habilidades e desenvolver novas idéias para trabalhar em seus níveis máximos. Indivíduos que aprendem coisas novas trabalham com grupos de pessoas diferentes e têm a oportunidade de vivenciar papéis diferentes contribuem para uma organização mais rica.

Quando eu trabalhava na Frito-Lay, a PepsiCo - nossa controladora - adotava um sistema que promovia uma rotatividade de funcionários em áreas diferentes da empresa. Essa estratégia mantinha os profissionais motivados para apresentar níveis mais altos de desempenho. Como líder, você tem o poder de influenciar pessoas e, portanto, seu desempenho. Se você acredita em criar um ambiente onde confiança, otimismo, prazer e crescimento pessoal são incentivados, então você vai ter uma equipe com desempenho alto e sustentável ? e, nesse processo, gerar muitos líderes.

Autor: Charlie Feld é ex-CEO do Feld Group. Atualmente, ocupa o cargo de vice-presidente executivo de gestão de portfólio da EDS.

sábado, 26 de março de 2011

FIM DA PRESSÃO NAS VENDAS

Vender, hoje em dia, está deixando de ser o resultado de exercer certa pressão sobre o cliente. Para quem observar bem, vender torna-se cada vez mais algo diretamente ligado à capacidade de compreender as necessidades do cliente, seus problemas, e ajudá-lo a resolvê-los.

Este, na verdade, é um novo modelo mental a ser captado e adotado pela força de venda.

A prova advém da própria história. Até pouco tempo atrás, as pessoas que venciam em vendas eram as mais agressivas e impositivas, eram as que desejavam fechar o maior número de negócios e exerciam pressão sobre os clientes. Isto agora não funciona - nem para vender carros ou seguros. E irá funcionar muito menos em grandes vendas.

É preciso entender que existe uma relação direta entre a pressão que você exerce e o seu sucesso em vender.

Em vendas pequenas, a pressão pode ainda valer para produzir algum resultado. Mas, no caso de uma grande decisão, a pressão poderá ter efeito negativo. O cliente poderá preferir o concorrente.

A dificuldade está em que muitos profissionais de vendas iniciaram suas carreiras fazendo negócios pequenos e alcançaram sucesso graças à pressão. Falavam bem, descreviam o produto e desempenhavam a técnica de venda de acordo com o "manual".

Mas agora, o contato face a face nas vendas mudou. Livros, música, informática e outros itens pertinentes à venda simples são feitos pela internet ou televendas. Os itens de maior valor é que carecem de uma orientação e, portanto, da ação direta de um vendedor. É claro, pois, a persuasão sob a ótica de utilizar dados sobre o mercado, o negócio, os concorrentes, em resumo, a informação em si, isto é bom e importante no processo de venda. Mas isto são dados que confirmam suas palavras; já nem é persuasão, e sim uma “base factual”, uma comprovação. Todo cliente tem interesse por dados e não considera que a apresentação deles seja dispensável. Então, estude bem o seu produto, saiba como ele resolve os problemas do cliente, e depois, fale exatamente sobre isso a ele.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br 

sábado, 19 de março de 2011

COMO DIZER NÃO

Sugerir novas ideias e procedimentos é uma das atitudes mais apreciadas pelas empresas. Contudo, nem sempre é possível ter ideias interessantes e inovadoras e, nestas horas, ao dar o feedback, o líder deve ter um cuidado especial para não desmotivar a equipe ou o funcionário.

O feedback é sempre uma situação sensível, pois envolve transparência das duas partes (…) Contudo, existem diversas formas de dar um feedback negativo sem frustrar ou desmotivar o profissional, diz o CEO do Grupo Soma Desenvolvimento Corporativo, Antonio Carminhato Júnior.

O que fazer?

Ao receber uma sugestão inadequada, a primeira postura, diz o especialista, deve ser a de agradecimento pela proposta, mostrando que sugestões são bem vindas.

Depois, diz ele, cabe ao líder analisar a ideia, tentando entendê-la antes de descartá-la, mesmo que em um primeiro momento ela pareça repetitiva ou ruim.

A gerente de projetos do Grupo Foco, Tatiana Penteado, concorda, ressaltando que, se for possível, o líder pode junto com o subordinado tentar adequar ou incrementar a sugestão para que possa ser aplicada.

Caso contrário, diz ela, é preciso expor para o profissional os motivos da recusa da proposta. “Ele deve expor os pontos negativos para o liderado, mas, ao mesmo tempo, continuar incentivando a contribuição”, argumenta Tatiana.

O que não fazer?

Dentre as atitudes que podem levar à desmotivação, e, portanto, devem ser evitadas pelos líderes na hora de refutar uma ideia,  estão o feedback seco e imediato, a recusa da ideia sem análise prévia, ou mesmo a falta de retorno.

Além disso, completa Tatiana, os líderes, ao fazerem uma crítica pontual a um funcionário, não devem fazê-lo na frente de todos os membros da equipe, para não constranger o profissional.

“Se tiver a possibilidade de um feedback individual, é melhor conversar individualmente para não constranger e desmotivar o profissional”.

Fonte: Revista Administradores - http://administradores.com.br/

domingo, 13 de março de 2011

FAÇA A VONTADE AOS CLIENTES

O que os clientes querem de um produto é o serviço e os benefícios que ele oferece. É por esta razão que, hoje em dia, todos os negócios fornecem serviços. O serviço é um processo, não um acontecimento, que proporciona informação, garantia e conforto aos consumidores. Significa estar em contacto com os clientes a toda a hora, atender às suas necessidades específicas e dar resposta o mais rapidamente possível.

Os clientes, que têm cada vez menos tempo, não gostam de esperar e no mundo em tempo real eles não têm que o fazer; os produtos e serviços nunca estiveram tão acessíveis.

Quando uma empresa oferece produtos prontamente aos clientes ou os ajuda a resolverem rapidamente os seus problemas, está a dizer-lhes que valoriza o seu tempo. Utilize ferramentas como números de telefone gratuitos, números de fax e sites de Internet que permitem aos visitantes comunicar com a empresa. Elas ajudá-lo-ão a criar um serviço em tempo real e a construir uma marca forte.

Uma outra maneira de proporcionar um serviço melhor aos clientes é tornar o self-service possível. A Internet é um bom exemplo de uma ferramenta que permite aos clientes servirem-se a si próprios e que transformou a satisfação em auto-satisfação. As pessoas que procuram emprego candidatam-se frequentemente online a cargos anunciados na Net. Podem também saber mais acerca de uma determinada empresa.

Não existe nenhuma empresa que já tenha alcançado completamente um serviço em tempo real. No entanto há empresas que estão a trabalhar nesse sentido. A Microsoft, por exemplo, ouve os seus clientes acerca dos problemas com os seus produtos. O departamento responsável tem então de pagar o custo do apoio técnico proporcionado aos clientes que reclamaram.

Autor: Regis McKenna, presidente do The McKenna Group - http://www.mckennagroupintl.com/

sexta-feira, 11 de março de 2011

TREINAMENTO DE FORÇA NO ENVELHECIMENTO

Envelhecimento é um fenômeno que ocorre em todos os organismos multicelulares, sendo considerado um fenômeno com propriedades evolutivas importantes  (Kirkwood, 2002).

Para Singer (1977), o envelhecimento é a consequência de alterações que os indivíduos demonstram, de forma característica, com o progresso do tempo, desde a idade adulta até o fim da vida.

Com o passar da idade, a tendência é que as pessoas se tornem mais sedentárias, com pensamentos equivocados de que exercício físico é coisa de pessoas jovens. A fraqueza muscular pode avançar para um estágio no qual um indivíduo idoso não possa realizar atividade de vida diária comuns, tais como levantar-se de uma cadeira, varrer o chão ou retirar o lixo.

Sob condições normais, a força está maximizada entre os 20 e os 30 anos de idade, período após o qual permanece relativamente estável ou diminui levemente ao longo dos próximos 20 anos (Hakkinen, Kallinen e Komi, 1994). Por volta dos 60 anos de idade, ocorre uma redução mais dramática tanto nos homens quanto nas mulheres. Vale relatar que as mulheres parecem perder força precocemente em relação aos homens.

A perda de força nas extremidades inferiores tem sido mostrada, em ambos os sexos, como maior do que a perda nas extremidades superiores (Häkkinen, Kallinen e Komi, 1994; Lynch.,1999). Tal afirmação pode explicar a perda de equilíbrio e subsequente queda entre os idosos, podendo ocasionar diversos tipos de traumas.

Há mais de uma década, Fiatarone e colaboradores (1990) demonstraram que indivíduos acima de 90 anos de idade podem atingir ganhos de força em período de apenas oito semanas de treinamento. Esse estudo chamou bastante atenção ao conceito de treinamento de força no envelhecimento.

O treinamento de força, no público idoso, tem se mostrado um meio eficiente para promover melhora de muitas capacidades, incluindo aumento da força, da flexibilidade e da tolerância ao esforço (capacidade aeróbia (Dias, Gurjão e Marucci, 2006)). Esses benefícios repercutem de maneira positiva na autonomia funcional, melhorando o desempenho nas atividades cotidianas (Vale ET AL, 2006; Lima et AL., 2006; Dias, Gurjão e Marucci, 2006).

Estudos feitos por Fronteira et al. (1994), utilizando também um programa de treinamento de força intenso (3 séries de 8 repetições com 80% de 1 AVM (ação voluntária máxima), 3 vezes/semana, durante 12 semanas) em um grupo de idosos sedentários (60-72), demonstraram ganhos substanciais na força (200% de AVM  na extensão de joelhos) e evidenciaram também hipertrofia muscular por análises feita por biópsia.

Os ossos de idosos também podem se beneficiar do treinamento de força. Nelson e colaboradores (1994) demonstraram que o treinamento de força de alta intensidade teve efeitos significativos sobre a saúde óssea, com aumentos reportados na densidade do fêmur e da coluna lombar após um ano de treinamento. Além desses resultados, ficou evidente a melhoria no equilíbrio, aumento na massa muscular. Quando somados esses fatores, diminui o risco para uma fratura óssea de origem osteoporótica.

O treinamento de força, além de seus efeitos positivos sobre a densidade óssea, o metabolismo energético e o status funcional, também pode ser importante para aumentar os níveis deatividade física na terceira idade. Esse treinamento pode ser um dos mais efetivos e menos custosos caminhos para se preservar uma vida independente em um largo segmento da população (Rogers e Evans, 1993).

Referencias Bibliográficas

PEREIRA, B; SOUZA JUNIOR, T. P. Compreendendo a barreira do treinamento físico:aspectos metabólicos e fisiológicos. Ed. Phorte. 2005.

FLECK, S. J; KRAEMER, W. J. Fundamento do treinamento de força muscular. 3 ed, Artmed, 2006.

MCARDLE, W. D; KATCH, F. LKATCH, V. L. Fisiologia do exercício: energia,nutrição e desempenho humano. 5 Ed. Guanabara koogan. 2003.

TEIXEIRA, C. V. L; GUEDES JUNIOR, D. P. Musculação perguntas e respostas: as 50 duvidas mais freqüentes nas academias. Phorte editora, 2010.

GUEDES JUNIOR, D. P. Saiba tudo sobre musculação. Editora Shape, 2006

ZANELLA, A. L. et alii  Processo do envelhecimento humano. Revista brasileira de fisiologia do exercício. V.9, n.2, p. 100. abr/jun 2010.

Gentilmente cedido por:

Profº Carlos André Barros de Souza
Professor de Educação Física (FEFIS)
Graduando em Fisioterapia (UNILUS)
Email: c.andrefisio@yahoo.com.br

terça-feira, 8 de março de 2011

9S – MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

O Programa 9S é essencial em nosso local de trabalho, assim como em nossa vida diária. Ele é a base para a criação de ambientes agradáveis, limpos e seguros, proporcionando condições para a geração, a baixos custos, de produtos e serviços de elevada qualidade.

OS SENSOS

SHIKARI YARO - UNIÃO: todos devem deixar de lados às questões pessoais e se aterem especificamente à empresa.

SHIDO - AUTO.TREINAMENTO: nunca esperar que alguém da empresa verifique uma necessidade sua; investir em si próprio é fundamental para a sua permanência na empresa e até mesmo para conquista de novas posições profissionais.

SEIRI - SELEÇÃO: selecionar o que necessita e descartar o restante.

SEITON - ORDENAÇÃO: o que ficou em seu poder, providenciar a organização, ou seja, cada coisa em seu lugar e devidamente identificada.

SEISOH - LIMPEZA: nunca sujar e manter o ambiente extremamente limpo.

SETSUYAKU - ECONOMIA: primar pela saúde financeira da empresa é fundamental; não desperdiçar tempo ao telefone, por exemplo, aproveitar clips e tudo o mais que possa gerar prejuízos à empresa.

NITEIRU - APARÊNCIA: primar por uma aparência externa elegante, com boa educação, aplicação correta da etiqueta, boa fala e interiormente, apresentar satisfação pelo que exerce na empresa.

SEIKETSU - PADRONIZAÇÃO: deixar tudo com um layout idêntico em nível de documentos, vestimenta, placas de identificação, enfim, tudo com a mesma formatação e com a identidade da empresa.

SHITSUKE - AUTODISCIPLINA: manter-se atento à aplicação dos Sensos anteriores e auxiliar aos colegas para fazer o mesmo.

Autor: Ricardo Calhau de Castro– Formação em Engenharias Civil/Produção, Matemática e Administração. Doutor em Administração e Livre Docente em Administração de Negócios ­– http://www.artigonal.com/authors/344536



quinta-feira, 3 de março de 2011

ADMINISTRANDO CONFLITOS

Não há relacionamento entre pessoas sem que ocorram conflitos; é uma característica natural e todo relacionamento humano.

O conflito ocorre porque as percepções e reações de duas ou mais pessoas envolvidas em um relacionamento são ou não necessariamente as mesmas ante a mesma situação.  Além disso, nem sempre a percepção e reação da pessoa com quem você se relaciona corresponde à expectativa que você criou.

Entretanto, o conflito pode constituir-se em fator de deterioração ou fator de crescimento para o relacionamento, dependendo da maneira pela qual é administrado. Pode vir a ser negativo se for evitado, mas se for bem administrado pode ser responsável por soluções criativas das pessoas envolvidas no conflito, levando a resultados positivos.

Em situações de conflito, o comportamento do indivíduo é condicionado ou pelo seu interesse em preservar a relação, o que o faz adotar uma atitude de colaboração, ou pelo interesse em realizar metas pessoais, o que o faz adotar uma atitude de afirmação.
        
Em decorrência da adoção de uma dessas atitudes, o comportamento das pessoas perante o conflito pode ser classificado em cinco tipos:
  • Competição – é afirmação e não colaboração. O indivíduo busca satisfazer suas próprias inquietações à custa de outras pessoas. É um comportamento orientado para o poder, uma vez que o indivíduo usa todos os meios disponíveis para afirmar sua posição.
  • Adaptação – é negação e colaboração. É o oposto da competição. O indivíduo descuida de seus próprios interesses a fim de satisfazer os da(s) outra(s) pessoa(s). Pode significar generosidade desinteressada, obediência a outra pessoa quando se preferia não obedecer ou aceitação da opinião do outro.
  • Compromisso – é o meio termo, tanto em afirmação quanto em colaboração, como em competição e adaptação. Implica em busca de uma solução que satisfaça parcialmente ambas as partes. Pode significar: compartilhar as diferenças, intercâmbio de concessões ou busca rápida de uma decisão através de uma posição intermediária.
  • Cooperação – é tanto afirmação quanto colaboração. Significa a busca de soluções que satisfaçam plenamente as inquietudes das partes envolvidas no conflito.
  • Evasão é negação e não colaboração. Neste estilo, o conflito não é enfrentado, não se ocupando o indivíduo nem de seus próprios interesses nem dos interesses da(s) outra(s) pessoa(s).
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