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quarta-feira, 25 de junho de 2014

FALANDO DO GERENTE LÍDER

Tradicionalmente, gerenciar não tem tido muito a ver com liderar da forma que nós entendemos o temo hoje em dia. Em vez disso, o papel do gerente tem sido o de planejar, direcionar, coordenar controlar ou, como disseram Bennis & Nanus, “fazer as coisas certas”. A partir de um modelo militar de organização, os gerentes foram concebidos como elementos de ligação em uma “cadeia de comando”. Sua postura era altamente reativa – era esperado deles receber as ordens da gerência de primeira linha e depois implantá-las, consertar o que estivesse errado, solucionar problemas, fazer planos racionais com base nas respostas que as pessoas esperavam, e manter a organização existente, exercendo uma autoridade formal sobre as pessoas sob seu controle.

Contudo, esta visão de gerência está condicionada a um tipo de estabilidade que não existe mais. Ela reflete uma época em que a mudança era gradual, em que as organizações burocráticas podiam se arrastar sob o peso geralmente embaraçoso das estruturas hierárquicas. Quando gerenciar bem significava fazer mais daquilo que havia dado certo antes.

Mas o gerente de hoje não pode mais se permitir trabalhar de modo reativo, porque o ambiente de trabalho hoje em dia não se parece nada com o que havíamos visto antes.

Mudando ambiente de trabalho

O atual ambiente de trabalho está cheio de mudanças. A mudança não é novidade. O que é novo, contudo, é o ritmo cada vez mais acelerado, e o fato de estarem ocorrendo transformações em vários setores importantes ao mesmo tempo. À medida que a economia passa do industrialismo para uma era de serviços de informações, as tecnologias são revolucionadas da noite para o dia: os tempos dos projetos para manufatura reproduziram-se, e os segmentos de mercado estreitaram-se. A força de trabalho também está mudando por causa das várias influências sociais e culturais, os trabalhadores são mais diversificados culturalmente, têm mais instrução, são tecnicamente mais capazes e trazem novos valores e novas estruturas para o ambiente de trabalho.


Além disso, as empresas devem conviver as exigências dos vários acionistas, com as intervenções e as liberações do governo, com o fato de que os recursos e os suprimentos não são mais estáveis e com a demanda de requerimentos cada vez mais especializados por parte do cliente, tudo dentro do contexto de um mercado que vem se tornando internacional, e altamente competitivo.

O resultado final é turbulência, complexidade e uma incerteza sem precedentes. Desse modo, para manter a vantagem sobre a concorrência, as empresas precisam alcançar um nível de inovação até aqui inimaginável. De certa forma, a cultura e a estrutura de uma empresa é que determinam se ela responde a tal desafio com maior ou menor êxito. Por outro lado, a essência das empresas está na independência das pessoas – portanto, os gerentes, em especial os de nível médio, podem influenciar na forma pela qual a empresa age para acomodar as exigências que estão sempre mudando.

Para isso, os gerentes precisam tornar-se mais do que meros gerentes da forma como nós os vimos no passado; precisam tornar-se gerentes que lideram.

Pense nisto e uma boa semana!


Nota: Bennis, W. & Nanus B.“Líderes” – New York: Harper & Row Publishers.

domingo, 15 de junho de 2014

POR UM MODELO DE GESTÃO VERDE E AMARELO

O norte-americano Edwards Deming seguramente foi um dos homens que mais influenciou o mundo durante o século XX. Estatístico, foi ele quem criou e ajudou a popularizar grande parte dos princípios de Gestão da Qualidade que o mundo inteiro respeita e segue até hoje.

Todavia, mesmo trabalhando em importantes órgãos governamentais dos EUA, seu trabalho ganhou notoriedade mundial somente após a decisão bem-sucedida de aceitar o convite do governo japonês no início dos anos 50 para ajudá-los a reconstruir sua indústria nacional após a perda da Segunda Grande Guerra.

Lá ele encontrou um terreno tão fértil para implantar suas ideias que em poucos anos já era considerado o grande mestre do renascimento industrial japonês, tendo recebido das mãos do próprio imperador Hirohito a maior condecoração dada a um estrangeiro. Reconhecimento que só viria a alcançar em seu próprio país anos depois.

No Brasil, seus conceitos de gestão começaram a ser aplicados nas empresas a partir de meados de 1980 e alcançaram o grande público mais adiante quando as boas práticas de processos, rotinas e diretrizes defendidas por ele e seus seguidores foram implantadas com sucesso em companhias nacionais.

Por outro lado, se é verdade que uma série de siglas – como PDCA, 5S, 5W2H e ISO 9001 – passou a fazer parte do jargão corporativo desde então, também é inegável que muitas empresas não querem nem ouvir falar de qualidade total hoje em dia, especialmente depois dos sucessivos fracassos obtidos em suas peripécias rumo à modernidade.


Pouco se fala e escreve a respeito, mas várias corporações brasileiras não alcançaram o mesmo êxito das companhias orientais na implantação de alguns modelos de gestão por causa da imensa distância entre os valores culturais daqui e de lá. Tentamos aplicar com pressa em terras tupiniquins métodos que exigem mudanças culturais que não acontecem de uma hora para a outra.

No Japão, por exemplo, o conhecimento é socializado pelas pessoas em seu cotidiano e de maneira informal, o que favorece a rápida disseminação e aderência às novas práticas. Bem diferente daqui, onde se sabe que o registro formalizado é o grande impulsionador quando alguém não quer fazer alguma coisa nova. “Já enviou o e-mail solicitando?” é praticamente um mantra hoje em dia nas companhias.

Outra diferença cultural relevante é que os orientais possuem um senso de coletivismo que compromete as pessoas com o bem comum e foi construído a duras penas, ao terem de lidar com as mais variadas catástrofes, como o tsunami que assolou o Japão no ano passado. Já no Brasil há uma profunda exaltação ao individualismo (como nos EUA) e pouco apreço ao bem público.

Enquanto o foco das empresas japonesas está dirigido ao longo prazo, as pessoas se voltam ao cumprimento daquilo que planejaram e aguardam o tempo necessário para o alcance dos resultados, nossas organizações têm por hábito dirigirem esforços para o curto prazo e não é raro que ótimos projetos sejam abortados quando as coisas não dão certo pela primeira vez.

Antes de implantar um novo modismo de gestão em sua empresa procure conhecer quais os valores culturais que serão imprescindíveis durante a implantação do projeto. Às vezes boas ideias não dão certo e a tendência é acreditarmos que apenas faltou o necessário comprometimento das pessoas. Há situações nas quais isto é verdade, porém em outras existem barreiras muito mais profundas e, principalmente, invisíveis a olho nu.

Chegou o momento de também criarmos “management made in Brazil” que respeite nossas características culturais em vez de importar a torto e direito aquilo que deu certo nos EUA, Europa ou países asiáticos. Nunca seremos tão disciplinados como os japoneses ou autoconfiantes como os norte-americanos, nem eles tão criativos e deliberadamente imprevisíveis como nós.

Pense nisto e uma boa semana.


Autor: Wellington Moreira -  Palestrante e consultor empresarial nas áreas de Desenvolvimento Gerencial e Gestão de Carreiras, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. http://www.caputconsultoria.com.br

sexta-feira, 6 de junho de 2014

OS QUE CONHECEM A SI MESMOS

A proposta socrática do Conhece-te a ti mesmo é da ciência de quase todos.

Sócrates despertou para a inscrição grafada na entrada do templo do deus Apolo, e a adotou como bandeira importantíssima, no que diz respeito à felicidade humana.

Pelo menos em dois de seus famosos Diálogos, escritos pelo fiel discípulo Platão, vamos percebê-lo trabalhando o tema com maior profundidade e, principalmente, orientando como aplicar os conhecimentos no viver diário.

Para aqueles que ainda acham que filosofar é apenas teorizar e divagar no mundo das idéias, faz-se mister entender melhor as bases verdadeiras da filosofia.

Vejamos o que Platão relata em Alcibíades, mostrando o diálogo de seu mestre com o discípulo Eutidemo:

Não é evidente ser esse conhecimento de si mesmo, fonte de infinidade de bens, enquanto milhares de males causa a visão estrábica das próprias possibilidades?

Vejamos a sabedoria deste pensamento, identificando que aqueles de nós que não nos conhecemos a fundo, não sabemos do que somos capazes, do que é possível se fazer com os recursos que temos à disposição.

Como crescer desta forma? Seja na área profissional, na esfera dos
relacionamentos e dos objetivos de vida que traçamos.

Aquele que se conhece profundamente, sabe do que é capaz. Sabe onde está, e por isso traça melhor os planos, e consegue chegar aonde deseja estar.

Sócrates continua seu pensamento dizendo:

Os que conhecem a si mesmos sabem o que lhes é útil e melhor sabem o que podem do que não podem fazer.

Realizando o que está em seu poder, conseguem o necessário e vivem felizes.

Abstendo-se do que vai além de suas forças não caem no erro e evitam o insucesso.

Será que já paramos para pensar: Isso é ou não é útil para mim?

Não nos referimos apenas ao campo das conquistas materiais, mas em relação a tudo na vida.
Qual a utilidade dessa escolha ou de se tomar este rumo ou de se apresentar este comportamento?

Os jovens, que também buscam seu lugar na sociedade, poderiam inquirir: Essa companhia me convém? Esse tipo de influência a mim me é salutar? Por que gastar meu tempo com isso ou aquilo?

Afinal, o que me será útil diante dos meus planos, para o meu crescimento moral, para o que eu desejo ser e construir em meu mundo próprio e melhor?

Cabe ainda entender a proposta do pensador, no que diz respeito a evitar insucessos.

Não fala ele dos insucessos naturais da vida - e necessários - mas sim daqueles provocados por nós, desnecessariamente, pela falta do autoconhecimento.

São as frustrações, as ilusões que criamos para nós mesmos, pela falta de saber o que realmente posso conseguir agora. Até onde posso ir. Qual o meu limite.

E ainda, por vezes, nesse afã de conseguir as coisas a qualquer custo, caímos no erro, nas armadilhas da vaidade sedutora, nos dando mal.

Eis aqui apenas algumas vantagens, algumas nuances das conseqüências sempre benéficas do autoconhecimento.

Quais são suas capacidades, seus talentos? Quais são seus limites pessoais? O que você está fazendo para ir além? E aonde você quer chegar?

Reflitamos sobre estas questões... Sempre.


Redação do Momento Espírita com base no livro Alcibíades, de Platão, Lisboa, Inquérito, 1985 e na Introdução do livro Autodescobrimento, pelo Espírito Joanna de Ângelis, psicografia de Divaldo Pereira Franco, ed. Leal.

domingo, 1 de junho de 2014

A LEI DE PARETO NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EMPRESARIAIS

Muitos Executivos, Consultores e Gestores acreditam que alguns fenômenos ocorridos em negócios não são meras coincidências, pois através de meu trabalho como Consultor Empresarial vários Gerentes me afirmaram que “20% do trabalho da sua secretária tomavam 80% do tempo dela” ou que “80% das suas vendas vinham de 20% dos seus vendedores” – afirmaram muitos Executivos.

Essas coincidências têm um nome: A Lei de Pareto

Vilfredo Pareto era um economista italiano que em 1897, publicou um estudo sobre a distribuição de renda e, através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%). Também conhecida como a “Regra dos 80/20”, a Lei de Pareto diz que para cada fenômeno 80% das conseqüências vem de 20% das causas.


Esta suposição prega que a maioria dos resultados em qualquer situação é determinada por um pequeno número de causas e este princípio é aplicado em estudos relativos à Economia, Produtividade, Política, Desenvolvimento e onde mais este “padrão” for observado. Nos Negócios a Regra dos 80/20 é uma das grandes verdades, pois é possível encontrá-la em várias situações como:

  • Nos estudos de Economia e Marketing: “20% da população controla 80% da riqueza”.
  • Na prática da Administração: ”80% da produção de uma empresa provém de 20% dos dados e informações recebidos pelo sistema”
 
Nem sempre essa regra funciona e às vezes o pão cai com a metade amanteigada para baixo, mas se o Gerente, o Executivo ou o Consultor estiver atento saberá como tirar melhor proveito dessa circunstância e transformar um problema em oportunidade. A Regra dos 80/20 não são nada mais do que dados e um Consultor experiente deve tentar obter respostas à algumas perguntas:

  • Quais são suas vendas por produto?
  • Qual sua margem de lucro por produto?
  • Qual é o desempenho das vendas de cada membro de sua equipe?
  • Qual a contribuição dele para o lucro?
  • Qual é distribuição geográfica dos seus clientes? 

Num dos meus primeiros trabalhos como consultor, uma importante corretora de valores brasileira pediu-me para que eu lhes orientasse como fazer para aumentarem sua lucratividade na venda de ações para grandes fundos de pensão.

Minha primeira pergunta foi se eles eram capazes de me responder rapidamente de onde vinham seus lucros e, depois de vasculhar cada conta de cada corretor e cada trader (1), constatei que 80% das vendas vinham de 20% dos corretores; 80% dos pedidos vinham de 20% dos clientes e 80% dos lucros vinham dos trader’s.

Esses resultados demonstravam que o cliente tinha problemas sérios em relação à distribuição de recursos para seu staff e, à medida que me aprofundei nos números, descobri que a situação era muito mais complexa do que apenas “80% dos vendedores são incompetentes”, pois os três melhores corretores tinham as dez (10) melhores contas da empresa.

Diante disso, sugeri que a corretora compartilhasse essas contas entre mais corretores, designando um corretor sênior e um júnior para cada um dos três (3) maiores clientes.

Sendo assim a organização conseguiu efetivamente aumentar as vendas dessas contas e, em vez de “dividir o bolo” mais equitativamente, a empresa pôde aumentar o “tamanho do bolo”. Dessa forma, a Regra dos 80/20 me permitiu mostrar a corretora um caminho seguro para a arrancada na solução do problema do meu cliente.

Pense nisto e uma boa semana.

Autor: Prof. Julio – (?)
Nota: (1) Em Investimento, trader é um indivíduo que compra e vende valores mobiliários como ações, opções e commodities.
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