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sábado, 29 de maio de 2010

A PORÇÃO MÁGICA DA ORGANIZAÇÃO

Estamos no ano 50 antes de Cristo. Toda Gália foi ocupada pelos romanos... Toda? Não! Uma aldeia povoada por irredutíveis gauleses ainda resistam ao invasor. E a vida não é fácil para as guarnições de legionários romanos nos campos fortificados de Babaorum, Aquarium, Laudanum e Petibonum...

Este é o prólogo de todas as edições dos livros de Asterix, o gaulês.

O personagem reside, com seus amigos, em uma pequena aldeia na Armórica, ao norte da antiga Gália, resistindo ao domínio romano. Para enfrentar as legiões, contam com a ajuda de uma “porção mágica”, preparada pelo druida Panaramix, que lhes dá força sobre-humana. A exceção é Obelix, que caiu dentro de um caldeirão com a porção quando ainda era bebê, e por isso adquiriu permanentemente a super força.

Sobre estes personagens escreveu F. Barrenechea: Sem dúvida há muito mais por trás destes loucos gauleses do que porções mágicas. O segredo deles está na coesão da equipe frente a um mesmo objetivo...

O êxito da equipe coesa está em cada um de seus componentes, com suas virtudes e defeitos.

Asterix é o líder que dirige e motiva; Obelix, o distribuidor de menires e amigo de Asterix. Só pensa em duas coisas, comer javali e bater nos romanos; Panoramix, o druida, é o estrategista no qual suporta a visão da aldeia;,Decanonix, é o decano da aldeia, a pessoa “veterana” que não perdeu o entusiasmo, participando ativamente de todos os sucessos e fracassos; Éautomatix, o ferreiro, é a pessoa que não pensa, somente executa, e executa muito bem; Asuraucetúrix, o “bardo”, aquele que está convencido de possuir um dom que os outros não apreciam; e, por último, Abracurcix, o chefe da aldeia, o indispensável líder do grupo respeitado por todos. Sabe comportar-se como um habitante comum da aldeia, mas também, sabe se comportar com autoridade quando a situação requeira.

Agora é muito fácil fazer-se um paradoxo entre Asterix e Obelix e as organizações, principalmente com aquelas que sempre saem com êxito de diversas situações. São as organizações que consideram que o grupo é mais importante do que as pessoas individualmente.

A existência de um Asterix, um líder, um elemento-chave que conduz a organização para o êxito e que mantém a unidade do grupo, é um dos fatores críticos de sucesso. A “porção mágica” deve ser entendida como a “vantagem competitiva” que a organização tem em relação à concorrência. A mistura de ambos é que faz a “grande mágica” de sucesso.

Por Tutatis!!!, Creio que muitas das organizações precisariam ser inventadas, outras, entretanto, bastariam olhar um pouco para os grupos que “fazem acontecer”. Se assim agirem, não teriam que sair de suas “aldeias” diariamente para brigarem no mercado com os “centuriões da concorrência”. Empregariam os grupos da empresa para investiriam seu tempo em produzir e reinventar a “porção mágica” da “vantagem competitiva” da sua empresa, a verdadeira mágica da organização.

Notas do Autor:

Barrenechea, Fernando – Este texto foi baseado no artigo El Éxito de Asterx y La Porción Mágica para las Organizaciones - http://es.linkedin.com/in/fernandobarrenechea

Menires: Monumento celta formado por um bloco de pedra cortado verticalmente e que, às vezes, atinge 20 metros de altura. Numerosos na Bretanha, os menires são freqüentemente dispostos em linha ou em círculo.

Bardo: Poeta celta que exaltava o valor dos heróis.

Tutatis ou Teutates: Na mitologia céltica era o deus da guerra, da fertilidade e das riquezas. Um deus cultuado e para o próprio Asterix e sua turma rendiam homenagens. O mais poderoso dos aspectos do deus, entre os celtas. Apesar de estar associado às guerras, aparece muitas vezes como um deus da fertilidade e abundância. Era considerado o Rei do Mundo.

quarta-feira, 26 de maio de 2010

RECO & RECO

Certa vez J. Carlzon escreveu: Atendimento excelente não é ser 1000% melhor em uma coisa, mas 1% melhor em mil coisas.

A conscientização do atendimento tem de fazer parte da decoração, da estrutura e dos utensílios da organização. Uma das estratégias principais para a garantia disso é reconhecer as conquistas alcançadas por meio do sistema de reconhecimento e de recompensa. Como todos os cargos de uma organização são de atendimento, cada ocupante deve:

  • Identificar os seus clientes (internos e externos);
  • Confirmar o serviço que fornece;
  • Enumerar as maneiras como o atendimento possa ser aperfeiçoado;
  • Declarar os critérios de performance pelos quais os sucessos possam ser julgados.

Assim que os critérios claros foram convencionados em áreas-chave, podem ser tornados em foco de revisões de desempenho e esquemas de bônus. Todo este processo é que chamamos de Reco & Reco (reconhecimento e recompensa).

Reconhecimento das conquistas em atendimento

B.Hopson e M.Scally descrevem em seu livro 12 Steps to Success Trough Service, um bom exemplo sobre o que comento neste artigo. Relatam os autores:

Quando alguém chega ao Sheraton Saint Louis Hotel, em Missouri, recebe um livreto com cupons. Na capa há impresso o seguinte: Você, como nosso cliente, é uma pessoa muito importante. Se importaria de ficar com este livreto? Quando vir algum funcionário do hotel fazendo algo especial ou tratando-o com amabilidade, por favor, pergunte seu nome e presenteie-o com um cupom, ou então, por gentileza, entregue os cupons no guichê de recepção.

Os funcionários são recompensados por meio de cupons que valem pontos e podem ser trocados por prêmios em dinheiro, camisetas, canecas, rádios-relógios, entradas para eventos etc. A idéia funcionou tão bem que os funcionários começaram a trocar cupons entre si pelo excelente atendimento recebido.

Encontre o equilíbrio entre apreço e reconhecimento e recompensa financeira e aplique na sua empresa. Seus clientes agradecerão!

Notas do Autor:

Hopson, Barrie e Scally, Mike são fundadores e diretores da Likeskills Comunication e do Lifekills Management Group, empresas que implantam programas da qualidade, desenvolvimento de Recursos Humanos e de atendimento, na Inglaterra e em outros países.

Silva, Antomar Marins e – Você sabe Reconhecer e Recompensar a sua Empresa?, Marins & Molnar Business Solutions, Rio de Janeiro, RJ – WWW.antomarmarins.com.br

quinta-feira, 13 de maio de 2010

CRACHÁ PODEROSO

Há poucos dias foi publicada pela imprensa a “Carteirada contra a Lei Seca”, dada por uma pessoa que acabou sendo liberada, ainda no local da blitz, após recusar a fazer o teste do bafômetro.

Diz o jornal: Policiais militares realizavam uma operação para aplicação da Lei Seca, na Estrada do Cafubá, quando abordaram um veículo. A motorista, cunhada de uma desembargadora, não aceitou ser submetida ao teste de embriaguez. Armada a confusão, seu marido ligou para a irmã, que foi até o lugar e ordenou a liberação do casal.

A desembargadora estava acompanhada por PMs da equipe especial de segurança do Tribunal de Justiça, que ameaçaram prender os colegas que participavam da blitz, se os dois não fossem, imediatamente, liberados.


Este “você sabe com quem está falando” lamentavelmente tão conhecido no Brasil, principalmente por pessoas que deveriam dar o exemplo, levou-me a um caso sobre o uso do “poderoso crachá”. Diz ele:


Um oficial do DEA Drug Enforcement Administration, vai a uma fazenda, no Texas e diz ao dono, um velho fazendeiro:


– Preciso inspecionar sua fazenda por plantação ilegal de maconha!


O fazendeiro diz:


– Ok, mas não vá naquele campo ali. E aponta para uma certa área.

O oficial danado da vida, diz indignado:


– O senhor sabe que tenho o poder do governo federal comigo? e tira do bolso um crachá mostrando ao fazendeiro:


– Este crachá me dá a autoridade de ir onde quero... e entrar em qualquer propriedade. Não preciso pedir ou responder a nenhuma pergunta. Está claro? Me fiz entender?


O fazendeiro todo educado pede desculpas e volta para o que estava fazendo.


Poucos minutos depois o fazendeiro ouve uma gritaria e vê o oficial do governo federal correndo para salvar sua própria vida perseguido pelo Santa Gertrudes, o maior touro da fazenda


A cada passo o touro vai chegando mais perto do oficial, que parece que será chifrado antes de conseguir alcançar um lugar seguro. O oficial está apavorado. O fazendeiro larga suas ferramentas, corre para a cerca e grita com todas as forças de seus pulmões:


– Seu Crachá, mostre o seu CRACHÁ!


Parece que em nosso país algumas pessoas, “travestidas” de autoridade, estão precisando ser chifrados pelo “touro da moral”.


Notas do Autor: Notícia publicada no jornal Extra e não cita nomes.

Drug Enforcement Administration (sigla, DEA) ou Força Administrativa de Narcóticos é um órgão da polícia federal do Departamento de Justiça dos Estados Unidos encarregado da repressão e controle de narcóticos.

terça-feira, 11 de maio de 2010

O QUE É UMA FORÇA-TAREFA?

Uma força-tarefa é um grupo de pessoas que estão temporariamente designados para trabalhar em conjunto para alcançar algo específico e com objetivos claramente definidos. Por exemplo, uma força-tarefa de qualidade funciona independentemente de um departamento para abordar questões de melhoria relativas à produção, venda, administração, marketing etc.

Embora o conceito de uma força-tarefa é de origem militar, hoje, forças-tarefas são freqüentemente encontrados além dos limites das forças armadas, aparecendo no mundo dos negócios e outros.

O que leva uma empresa optar por usar esta ferramenta? O primeiro é tipicamente um sentimento de autonomia, uma força-tarefa é comandada por alguém de alto escalão suficiente para que ele ou ela não precisa consultar constantemente superiores para tomar decisões. Isso faz com que uma força-tarefa extremamente móvel, flexível e eficaz, permitindo que os membros para usar suas habilidades de forma muito eficiente. Uma força-tarefa típica é multifuncional. Ela contém um vasto leque de pessoas, integrando uma variedade de habilidades em uma única unidade.


Quando uma força-tarefa é formada, o prazo e os objetivos da força-tarefa são claramente definidas, e o “líder” geralmente indica o tipo de pessoal e de os recursos que seriam necessários. Quando o objetivo desejado seja alcançado, a força-tarefa é dividida novamente, com os membros de retornar às suas posições normais.


Enquanto a maioria das forças tarefa foco em metas de curto prazo, como desenvolvimento de novas tecnologias ou resolver um problema específico, uma força-tarefa também pode levar a mais desafiadora questões de longo prazo, como a reestruturação ou construção de uma nova linha de produção. Em alguns casos, essas forças-tarefa, em última instância evoluir para unidades regulares, refletindo o fato de que sua missão nunca será realmente feito, embora possam fazer grandes avanços na direção certa.


Autor: Marins, Prof. A. – Força-Tarefa: Fazendo Acontecer na Empresa, ADN – Administração de Negócios, Rio de Janeiro, RJ, COAD.

sexta-feira, 7 de maio de 2010

PROF. A. MARINS NO TOP BLOG 2010

Este ano, o blog do Prof. A. Marins está participando pela primeira vez do Top Blog, uma das premiações mais conhecidas para blogs no Brasil. Trata-se de um prêmio com o objetivo de reconhecer e incentivar os blogs mais populares em diversas categorias. A escolha é feita em duas etapas:

  1. Até 06/10/10 haverá uma votação popular que elegerá os 100 blogs mais populares em cada categoria;
  1. Após essa data, será realizada avaliação por um júri acadêmico, que elegerá os 3 melhores blogs em cada categoria.

O blog do Prof. A. Marins está participando da categoria “Variedade”. Para votar nele a partir das 14h00 de 06/05/10, basta clicar no selo localizado na barra a esquerda deste texto, e seguir as instruções. Seu voto só será válido após você confirmá-lo através de um e-mail recebido do Top Blog.

Será uma honra ter o seu voto!


quarta-feira, 5 de maio de 2010

O PARADIGMA DO “DONO” DA EMPRESA

Um dos maiores paradigmas das pequenas e médias empresas no Brasil está associado aos "louros do passado", ou seja, muitas organizações obtiveram sucesso em determinado momento de suas vidas, utilizando um determinado conhecimento e até hoje vivem dessa glória como se isso assegurasse o sucesso do futuro. Sabe-se hoje que a transformação acelerada do ambiente de negócios de uma organização ocorre em grande velocidade. Por isso, é preciso repensar os seus caminhos a cada três meses.

Um dos maiores exemplos de efeito causado por esse tipo de postura do dono da empresa, está sintetizado nas palavras de Martin Ackerman, presidente do The Saturday Evening Post ao encerrar as atividades do seu jornal: Este é um dos dias mais tristes de minha vida: triste para mim, para nossos empregados, auxiliares e diretores e, de fato, para o público americano. Aparentemente, não existe mais necessidade de nosso produto no esquema de vida atual.

Certamente a história seria outra se Ackerman tivesse mudado seus paradigmas, assim como seriam outras as histórias de empresas no Brasil que fecham as portas todos os dias.

Entretanto, outros paradigmas vêm embotando o crescimento de inúmeras empresas de pequeno e médio portes, e até de grandes. São eles:

Atitude Defensiva

O que é ter uma atitude defensiva? É opor-se às mudanças, aprimoramento ou inovação com medo, por exemplo, de expor-se perante a equipe, perder a liderança ou, como certa vez escreveu R. O. Loen: É como considerar que essas mudanças sejam críticas aos seus esforços do passado.

Uma das formas mais claras de defesa ocorre quando o empresário contrata uma empresa, um consultor ou um especialista para realizar determinado estuda em sua organização, e pouco ou nada faz no sentido de implantar as recomendações.

Ser Acomodado

Pode-se até achar graça, mas existem nas organizações donos que são totalmente inertes, isto é, não fazem o menor movimento para não se comprometerem. São pessoas que não fazem e não aceitam coisas novas, ou o que é pior, nunca fizeram ou aceitaram no passado.

Não Ter Objetivos

Um sábio desconhecido, há muitos séculos antes de Cristo, disse: A vida se assemelha a uma grande festas de jogos.Alguns a ela comparecem para medir-se em lutas, outros para tratar de seus interesses. Outros, porém, comparecem como simples espectadores...

É difícil imaginar, mas existem empresários que passam a vida inteira vendo a vida passar... e seus concorrentes a ultrapassá-lo!

Tantos outros paradigmas poderiam aqui ser citados, porém os aqui citados já são suficiente como exemplo.

Vencida essa etapa, como implantar um novo modelo de gestão na empresa? Isto já é outra história para outro artigo!

Fontes:

SILVA, Antomar Marins e - Cuidado, Você Pode Estar Ficando Obsoleto!, Rio de Janeiro, ADN - Administração de Negócios, Ano X, Nº 23.

LOEN, Raymond O. - Manage More by Doing Less, São Paulo, McGraw-Hill.

sábado, 1 de maio de 2010

A LIDERANÇA XXI

É o lado bom das crises: forçar-nos a aprender coisas novas, a trabalhar melhor, a renovar a vida.

Os momentos difíceis focam-nos no que é fundamental, lembrando-nos que o supérfluo não alimenta o estômago, que o estatuto não é o melhor indicador de qualidade ou produtividade, que o erro espreita em todas as falhas de atenção.

Grande parte do problema financeiro atual foi provocada por um conjunto de empresas geridas em função do ego e da conta bancária dos seus gestores. É a isso que temos chamado liderança. Com resultados catastróficos. As pessoas que andámos a aplaudir saíram de cena pela porta baixa.


Este é o bónus da crise: a falência de modelos de liderança anacrónicos, o fim do mito do ego, do super-homem que tudo sabe e consegue e a quem devemos dar meios de satisfazer todos os caprichos. Os resultados de uma empresa nunca foram realizados apenas por uma pessoa, como por crendice temos assumido.


Hoje sabemos que a gestão tradicional só funciona em ambientes moderadamente instáveis. Perante situações de grande complexidade, ou caóticas, o que sabemos sobre gestão torna-se irrelevante para o sucesso. É o desconhecido que faz ou desfaz as nossas empresas. Subestimar a dimensão do nosso desconhecimento é sinal de que ele é gigantesco.


A liderança do século XXI assenta na humildade intelectual. Gerir em ambientes complexos é um exercício constante de interpretação de dados, modelação de estratégias e tomada de decisão na corda bamba. Sabendo que o risco não é eliminável, abraçamo-lo de olhos bem abertos.


Isto exige que todas as decisões de gestão sejam falsificáveis. Ajuda perguntar a nós próprios “como é que alguém provaria que estou errado?”, “que tipo de informação não encaixa no meu modelo da realidade?”, “quais seriam os primeiros sinais de que este curso de ação é disparatado?”, “em que sentido esta decisão é estúpida?” Mas ajuda mais perguntar as mesmas coisas a outras pessoas.


A Liderança XXI está mais interessada em resultados do que em subserviência. Exige que as suas ideias sejam confrontadas por colaboradores, parceiros, clientes, transeuntes. Sabe que, para reduzir o desconhecido, deve paradoxalmente aumentar a incerteza sobre o conhecido. E que para isso depende de informação que só pode vir de pessoas com perspectivas diferentes.


O problema é que quando o chefe pede informação obtém bajulação. A maioria das pessoas encara um pedido de comentário do seu chefe como uma requisição de graxa. Ecumpre mecanicamente sem utilizar o cérebro: “Chefe, a sua ideia é brilhante.” Enquanto pensa: “Só espero que não me peça a mim para implementá-la.”


Por isso tantas estratégias aparentemente geniais nunca saem do papel. Não foram discutidas o suficiente para que se encontrassem e reparassem os seus pontos fracos.


A Liderança XXI é um catalisador de processos de interpretação da informação Transforma a empresa num organismo vivo de criação de significado para o qual todos podem contribuir. A estratégia é desenvolvida por quem a implementa. A visão é definida de baixo para cima. É o primado da eficácia organizacional sobre a hierarquia funcional.


Tudo começa com uma mudança na atitude de quem chefia. Criar um clima de abertura na relação de liderança é o primeiro passo.


Peça para demolirem as suas ideias, encontrando todos os pontos fracos que elas possam ter. E aceite a resposta com um sorriso. Assim como assim, é melhor que o façam à sua frente do que pelas costas, que é o que anda a acontecer. Ou porque é que pensa que as coisas estão como estão?

Por: VARGAS, Ricardo – Executive Digest - http://www.executivedigest.pt/

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