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terça-feira, 26 de junho de 2012

CHEGANDO A TERRA PROMETIDA... NEGOCIANDO!


O mundo em que você vive é uma gigantesca mesa de negociações, e quer queira ou não, você participa dele. Como indivíduo, entra em conflito com outras pessoas: membros da família, vendedores, competidores, colegas do trabalho, governo ou sistema. A maneira como você encara estes encontros determinará não somente se irá obter sucesso.

Muitas trocas no mercado empresarial estão sujeitas à negociação. Nos contratos negociados, preço, programação de entrega, especificações do produto e responsabilidades cabíveis a cada parte são determinados por meio de negociação. Embora as negociações possam ser complexas e difíceis às vezes, comprador e vendedor recebem vantagens das especificações surgidas de negociações bem sucedidas. Além disso, as empresas vendedoras podem de fato se beneficiar enormemente do processo, uma vez que contratos negociados podem resultar em compromissos de longo prazo.

A negociação é uma modalidade existente em muitos mercados, especialmente quando envolvem custos altos, acordos e contratos a serem assinados, prazos de projetos etc. e torna-se fundamental compreender a natureza e as pessoas e estilos das partes envolvidas.

A negociação tem sido entendida como um processo de discussão entre dois lados, em que cada um procura alcançar determinado objetivo. Ela pode ser vista como uma experiência egoísta, onde cada um dos interessados preocupa-se apenas em atender às suas necessidades ou, também, pode ser uma experiência positiva, com benefícios para os negociadores, onde os interesses de cada um são levados em consideração.

Tradicionalmente a negociação tem sido compreendida como um processo de barganha ou de solução para um conflito que exija a participação de ambos os lados. No entanto, modernamente sabe-se que o sucesso de uma negociação depende da percepção e responsabilidade que o indivíduo tem sobre si mesmo e sobre os outros. As intenções e os comportamentos do negociador são ferramentas fundamentais para a administração de um conflito. 

O bom negociador, antes de tudo,  se conhece, aprendendo a lidar com si próprio, observando suas intenções e ações para consciente de suas necessidades, desejos, crenças e responsabilidades, poder enfrentar as situações criadas, utilizando-se de técnicas e estratégias adequadas a cada seção de negociação.

Ele também sabe que “para chegar à Terra Prometida, ele tem que atravessar o deserto negociando”.

Pense nisto!

domingo, 24 de junho de 2012

O QUE É LIDERANÇA SITUACIONAL?


O conceito de liderança situacional consiste da relação entre estilo do líder, maturi-dade do liderado e situação encontrada. Não existe um estilo de liderança adequado para todas as situações, mas ocasiões e estilos diferentes de gestores.

O modelo de liderança define o comportamento da tarefa, sendo o líder encarregado de dirigir as pessoas, ditando suas funções e objetivos a serem alcançados.

A liderança situacional mostra uma relação entre liderança, motivação e poder, em que o líder estará frequentemente avaliando seus colaboradores e alterando seu estilo de liderança, sendo ela dinâmica e flexível. A liderança situacional busca utilizar modelos diferentes de atuação conforme a situação encontrada.

A liderança situacional busca conciliar a tarefa a ser executada, concedendo orientação e direção do líder aos colaboradores, o apoio emocional através de um relacionamento adequado e o nível de maturidade dos colaboradores.

A maturidade pode ser definida como a vontade e a capacidade de uma pessoa assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.

Este modo de liderança pode ser dividido em quatro estilos:

  1. Direção: a liderança ocorre quando o colaborador necessita aprender a tarefa a ser executada, sendo o líder supervisor da tarefa até seu fim, direcionando o colaborador para elaborá-la até conquistar confiança.
  2. Orientação: este estilo de liderança ocorre quando o colaborador necessita conhecer a tarefa e conquistar um estímulo para execução dela. O líder contribui apoiando a obtenção de novas ideias e disseminando conhecimento quando o colaborador necessite de ajuda.
  3. Apoio: o líder se encarrega de estimular o colaborador para adquirir segurança e buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e conhecimento, dando mais respaldo para o colaborador executar suas tarefas. O líder presta apoio, porém supervisiona pouco.
  4. Delegação: ela ocorre quando os colaboradores possuem maior autonomia e liberdade, tendo conhecimento e segurança com as tarefas. O líder mantém um contato com pouca supervisão e pouco apoio. Muitas vezes o colaborador inclusive tem autoridade para decisões de mudanças ambientais conforme o nível hierárquico. 

Conforme o perfil do colaborador, o líder deve lidar com cada situação encontrada na organização. A maturidade do colaborador faz o líder agir de modos diferentes conforme a necessidade.

Em outras palavras, refere-se a comportamentos do líder frente a maturidade do profissional e a tarefa a ser realizada.

Existem ainda dois tipos de comportamentos do líder:

Comportamento diretivo

Isto é, cada vez que um líder: 
  • Estabelece objetivos.
  • Torna claras as atribuições de cada um no cumprimento da tarefa.
  • Planeja com antecedência o trabalho a ser realizado pelo subordinado.
  • Organiza os recursos necessários
  • Comunica as prioridades do serviço
  • Estabelece prazos para trabalhos futuros.
  • Determina os métodos de avaliação de desempenho do subordinado.
  • Mostra e diz ao subordinado como fazer a tarefa específica.
  • Verifica se o trabalho é executado corretamente e dentro do prazo. 

Comportamento de apoio 
  • Pede sugestões ou informações para execução das tarefas.
  • Cria condições que facilitem ao subordinado resolver problemas e cumprir tarefas.
  • Escuta os problemas do subordinado (ligados ou não ao trabalho).
  • Estimula ou reitera a confiança no subordinado assegurando-lhe que pode fazer o trabalho.
  • Informa sobre o funcionamento da empresa como um todo.
  • Dá informações sobre si mesmo (relacionadas ou não ao trabalho).
  • Elogia o subordinado pelo cumprimento da tarefa. 

O que faz o líder ao usar cada estilo

Os 4 estilos de liderança variam de três maneiras:

Quantidade de direção; Quantidade de apoio e estímulo e Grau de envolvimento dos subordinados na solução de problemas e tomada de decisões.


Quando usa o Estilo 1, o gerente: 
  • Identifica o problema.
  • Estabelece objetivos e define papeis.
  • Elabora planos de ação para resolver o problema.
  • Controla a decisão sobre como, quando e com quem o problema será resolvido ou a tarefa realizada.
  • Dá orientações específicas e se comunica unidirecionalmente.
  • Toma a iniciativa da resolução de problemas/tomada de decisões.
  • Anuncia resoluções e decisões.
  • Supervisiona e avalia o trabalho dos subordinados. 

Quando usa o Estilo 2, o gerente: 
  • Identifica o problema.
  • Estabelece objetivos.
  • Elabora planos de ação para resolver o problema, depois consulta o subordinado.
  • Explica mas decisões ao subordinado e solicita suas contribuições.
  • A comunicação bidirecional e o uso do encorajamento e estímulo são maiores.
  • Toma a decisão final sobre os problemas e soluções depois de ouvir o subordinado.
  • Continua a dirigir o trabalho do subordinado.
  • Avalia o trabalho do subordinado. 

Quando usa o Estilo 3, o gerente: 
  • Envolve o subordinado na identificação de problemas e fixação de objetivos.
  • A definição de como fazer é assumida pelo subordinado.
  • Assegura, apoia, fornece recursos e ideias quando solicitado.
  • Compartilha com o subordinado a responsabilidade pela solução de problemas e tomada de decisão.
  • Ouve ativamente e facilita a solução de problemas e tomada de decisões pelo subordinado.
  • Avalia em conjunto com o subordinado o trabalho deste. 

Quando usa o Estilo 4, o gerente: 
  • Define o problema junto com o subordinado.
  • Estabelece objetivos em conjunto com o subordinado.
  • O subordinado desenvolve o plano de ação e controla a tomada de decisão quanto a: como, quando e com quem o problema será resolvido ou a tarefa realizada.
  • Aceita as decisões do subordinado e limita-se a monitorar periodicamente o trabalho deste.
  • Os subordinados se autoavaliam.
  • O subordinado assume a responsabilidade e os méritos. 

Pense nisso ao liderar sua equipe.

segunda-feira, 18 de junho de 2012

A COMPETÊNCIA E A HABILIDADE


Competência é a capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decisões para agir de modo pertinente numa determinada situação. Portanto, para constatá-la, há que considerar também os conhecimentos e valores que estão na pessoa e nem sempre podem ser observados.

Competências e habilidades pertencem à mesma família. A diferença entre elas é determinada pelo contexto. Uma habilidade, num determinado contexto, pode ser uma competência, por envolver outras sub habilidades mais específicas. Por exemplo: a competência de resolução de problemas envolve diferentes habilidades — entre elas a de buscar e processar informação. Mas a habilidade de processar informações, em si, envolve habilidades mais específicas, como leitura de gráficos, cálculos etc. Logo, dependendo do contexto em que está sendo considerada, a competência pode ser uma habilidade. Ou vice-versa.

Para sermos competentes, precisamos dominar diversos conhecimentos. Mas também devemos saber mobilizá-los e aplicá-los de modo pertinente à situação. Tal decisão significa vontade, escolha e, portanto, valores. E essa é a dimensão ética da competência. Que também se aprende, que também é aprendida.

A capacidade de tomar decisões e a experiência estão estreitamente relacionadas na operação de uma competência. Tomar uma decisão, muitas vezes, implica certo grau de improvisação, mas uma improvisação orientada pela experiência. Não é por outro motivo que um piloto treina centenas de horas de voo antes de ser considerado apto a comandar um Boeing. É essa experiência que dá ao piloto condições de tomar uma decisão pertinente.

Em resumo: a competência só pode ser constituída na prática. Não é só o saber, mas o saber fazer. Aprende-se fazendo, numa situação que requeira esse fazer determinado. Esse princípio é crucial para a educação. Se quisermos desenvolver competências em nossos colaboradores, teremos de ir além do ensino para memorização de conceitos abstratos e fora de contexto. É preciso que eles aprendam para que serve o conhecimento, quando e como aplicá-lo. Isso é competência.

“São os chamados trabalhadores do conhecimento, os grandes vencedores no mercado de trabalho de nossos dias, os capazes de compreender que não se pode parar de aprender, que aprendizagem é um processo para durar uma vida”. (Bidart, 2000).

quinta-feira, 14 de junho de 2012

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO QUE FACILITARÃO A SUA VIDA


Um problema muito comum nas negociações é ficar disputando quem ganha mais, o que leva a situações como essa: Dois garotos avistaram uma laranja no chão e logo começaram a negociar quem ficaria com a maior parte. Depois de certo tempo, decidiram que cada um ficaria com uma metade. Quando o primeiro garoto chegou em casa com sua metade, cortou a casca e jogou o resto no lixo. O segundo jogou fora a casca e comeu o resto...

Para evitar essas situações nas suas negociações, seguem quatro atitudes que as tornarão mais eficientes.

Saiba separar a pessoa do problema

É muito difícil não levar uma negociação para o lado pessoal, porém, isso atrapalha o processo, leva ao sentimento de “poderia ter conseguido um acordo melhor” e pode danificar relacionamentos.

A primeira atitude que as duas partes precisam ter é de que estão combatendo o problema, mas não um ao outro. Por exemplo: ao invés de falar “Por que você não entrega seu trabalho direito?”, fale: “Os resultados não estão de acordo com o esperado. O que podemos fazer para resolver essa situação?”

Lidar com pessoas é sempre complicado, mas esse tipo de postura tende a melhorar a comunicação e agilizar o processo. Lembre-se que se existe negociação, é porque as duas partes enxergam possibilidades de ganho. O inimigo é o problema, não a outra parte.

Foque em interesses, não em posições

Assim como no caso da laranja, é muito comum que as pessoas fiquem disputando por um número enquanto na verdade os interesses são outros.

Um caso real ocorreu na negociação de território entre o Egito e Israel, em 1978. Depois, desenhando mapas sobre a divisão da península de Sinai, o acordo parecia impossível. Mais tarde, descobriram que o problema de Israel não era ter território, mas a presença de tanques egípcios na região. Por outro lado, os egípcios queriam o território que era deles desde a época dos faraós, mas não faziam questão de ter tanques por lá.

Com os interesses em mente, o acordo foi aprovado: o território ficaria com o Egito, mas nada de mandar os tanques para região.

Nem sempre é tão fácil resolver questões como essa. Mesmo assim, faça um esforço para descobrir o que o outro lado quer. Normalmente existe uma chance razoável de ser algo além de números. Um acordo alternativo dará benefícios  para ambos.

Apresente opções de ganho mútuo

Entendendo os interesses das partes e sendo a pessoa criativa, o próximo passo é criar opções ao invés de ficar empacado numa quebra de braço sem fim.

A melhor forma de entender a importância de uma solução alternativas é a disputa por um bolo. Por que disputar o tamanho do pedaço, você pode colocar fermento e aumentar os pedaços de todo mundo?

Querendo aumentar o bolo você mostra para a outra parte que também está pensando nela. Agora é só uma questão de escolher qual o melhor fermento.

Use critérios objetivos

Quanto mais objetivos forem os critérios de negociação, mais fácil chegar a um acordo. Por exemplo, se você quer vender uma casa, tenha uma noção de preços de casas do mesmo valor na vizinhança.

Caso esteja vendendo um produto mega inovador, que ira revolucionar o mundo, fica mais difícil estabelecer um referencial. Aí o melhor que você faz é mostrar os ganhos que o cliente teria com e sem seu produto. Dados, desde que relevantes, são uma ótima forma de avançar uma negociação.

Conclusão

Não existe uma técnica “Jedi” que irá transformá-lo no melhor negociador da galáxia, mas essas atitudes podem ajudar.

Autor: Millor Machado - http://www.saiadolugar.com.br/

domingo, 3 de junho de 2012

GESTÃO COMERCIAL COMO ELA É...


A vida, como consultora e educadora, costuma cobrar antecipadamente os honorários e aplicar as provas antes dos ensinamentos.

De vez em quando, ela nos permite algumas lições grátis, mas não costuma avisar o momento em que está ministrando.

Quando tratamos de empresas, temos que estar atentos para o fato que um plano comercial carrega muitos aspectos da sua cultura organizacional. É verdade que esta muda com o tempo, mas se não observada no curto prazo, os choques com novas ideias serão acentuados.

Empresas, de modo geral, têm necessidade premente de venda e nisso se concentram, sem cuidar adequadamente dos demais aspectos das relações comerciais que as perpetuam.

Por essa razão, vemos organizações, com grande visibilidade e marcas até então consagradas, serem superadas com enorme facilidade.

Não é a necessidade que as empresas sentem de prospectar que leva às vendas, e sim o inverso. É a necessidade de vender que leva à prospecção. Esse é um aspecto importante da cultura organizacional, por isso, quando necessitam, não sabem onde encontrar potenciais clientes.

Analisemos porque algumas empresas realizam essa tarefa melhor que outras: Aquelas com cultura empreendedora não buscam apenas clientes, mas também oportunidades de negócios, e têm um olhar atento e crítico com relação ao mercado.

Vale a pensa reforçar: Prospectar e vender não são ações, mas cultura empresarial.

Entender essa diferença e incuti-la na cultura da empresa permite desenvolver soluções para superação dos obstáculos de crescimento.

A questão que precisa ser entendida é: O modelo comercial da empresa, hoje, a levará para onde?

Poderíamos pensar: Basta encontrar mais clientes para alcançarmos os negócios.

Durante um curto espaço de tempo sim, mas sem gerenciamento a organização poderá, inclusive, sofrer um revés. No mercado, não faltam exemplos. É importante refletir um pouco, antes de tomar a decisão de desenvolver um plano comercial de alavancagem.

Os gestores das empresas que têm os seus “produtos comprados”, o que é um grande patrimônio, e estão pensando em assumir o “desconfortável direcionamento” de partir para o processo ativo de vendas, que tantas questões e choques provoca, devem estar cientes das mudanças que serão necessárias.

Ratificando: “Prospectar clientes e oportunidades de negócios, para a ação “ativa de venda”, estão muito mais ligados a comportamento do que ação, portanto é importante avaliar o impacto na cultura da empresa”.

Não é necessário nos estendermos para explicar porque o gerenciamento da área comercial de uma organização dita sua continuidade, não é verdade?
Esta é a área onde se concentram as maiores tensões, por uma razão muito simples: o sucesso da empresa está atrelado ao sucesso da área comercial.  Óbvio, não é mesmo?

Ora, porque, então, muitas empresas não dão a devida atenção a essa questão?

Pensemos:

A vocação de uma empresa está na sua origem: na visão de seu criador.
Esta visão estabelece a missão e cria a cultura, sem que seja necessário colocá-la em um belo quadro, com moldura, para fixação nos corredores.

O gerenciamento das vendas deve seguir um método para que tarefas fundamentais não deixem de ser executadas.

As tarefas certamente seguirão os critérios estabelecidos por cada empresa de acordo com a sua cultura, estrutura organizacional, definição e atribuição de responsabilidades.

Você já deve ter ouvido gestores dizerem: “Eu sei o que tem que ser feito, mas não tenho tempo”.

Em gestão empresarial, há uma máxima: “Quem não tem a informação nada pode fazer, quem tem não pode se omitir”.

Não tem tempo? Delegue! Em gestão, oportunidades não podem ser perdidas.

Uso sempre como exemplo as companhias aéreas: Em um avião, o embarque de passageiros se faz no solo. Depois que este alça voo, assento vazio é venda perdida.

Pelo menos por enquanto...

Autor: Ivan Postigo – Diretor de Gestão Empresarial – Postigo Consultoria Comunicação e Gestão - www.postigoconsultoria.com.br
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