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sábado, 29 de setembro de 2012

DESAFIANDO O "POSSÍVEL"


Geralmente temos uma visão muito particular do que é possível ,visto que nos últimos 10 com o advento ,da Internet,do uso de novas tecnologias (E-mails, Customer Relationship Management, Enterprise Resource Package , Business Intelligence ) e da globalização toda a realidade mudou e os limites de antes foram alterados,expandidos ou eliminados.

A única constante é a mudança e a sociedade está num ritmo de mudança cada vez mais dinâmico, diversas variáveis se alteram tão rapidamente que por vezes não acompanhamos ou entendemos como elas se relacionam criando uma nova realidade.

Nós temos mapas mentais ou se preferir "roteiros" que se formaram ao longo de nossa vida e nos ajudam a interpretar a realidade ao nosso redor.

Por exemplo, agora ao ler este artigo, você está lendo palavra a palavra numa ordem seqüencial , da forma que você aprendeu , ao posso que uma outra pessoa que tenha um mapa mental diferente pode ler / ver o texto como uma fotografia de uma só vez utilizando técnicas de leitura dinâmica.

Entretanto estes mapas mentais são formados pos experiências do passado e se não fizermos uma nova leitura cuidadosa da realidade que nos cerca ,tentando interpretar os paradigmas que mudaram atualizando nossos mapas mentais para a nova realidade, podemos estar reagindo a novas questões ou possibilidades com antigas respostas.

Toda mudança traz consigo uma gama de novas oportunidades, e em tempos de mudanças as pessoas melhor preparadas ou aptas a entender o que mudou e reagir em tempo hábil tem uma vantagem competitiva sobre os demais. Existem três tipos de pessoas : As que fazem acontecer, as que vêem acontecer e as que não sabem o que está acontecendo.

Imagine que com a nova realidade a qual estamos vivendo, ninguém tem 20 anos de experiência em Internet, Comércio Eletrônico ou Eco Turismo no Brasil. Novas áreas de trabalho e fronteiras estão se abrindo e portanto use isto como uma oportunidade a ser explorada, visualizando em qual área de atuação você se sai melhor e depois pesquisando as mudanças ocorridas nesta área e quais os conhecimentos que você tem que adquirir para se tornar apto a enfrentar os novos desafios.

Abaixo você pode encontrar algumas dicas de como rever e atualizar sua percepção da realidade que o cerca e atualizar seu mapa mental:

1.    FOCO : Mais do que nunca a realidade é por vezes virtual e pessoal, não cometa o erro de generalizar demais os problemas ou soluções, encontre o foco correto para seu questionamento. Lembre-se de ter em mente justamente as variáveis que contam para o seu caso e com base nelas focar na direção dos itens que são importantes para você.

2.    METAS: Com base no foco de sua realidade estabeleça as questões e objetivos que são fundamentais para você, e que podem lhe conduzir a um entendimento das suas novas possibilidades. Então trace um plano para lhe ajudar a rever seus limites e explorar eventuais novas oportunidades.

Estabeleça pequenos passos para realizar suas metas, assim você terá muito mais o que comemorar, ou caso tenha alguma derrota será apenas uma derrota entre muitas pequenas vitórias.

Caso você tenha dúvidas ou não consiga realizar esta tarefa fundamental, peça ajuda a alguém.

"É melhor alguém que veja a floresta e não apenas a árvore."

3.    AÇÃO: Lembre-se qualquer possibilidade ou oportunidade de melhoria sem a devida ação será somente um sonho . A ação é a força que irá lhe permitir quebrar o círculo (vicioso ou virtuoso) e poder tentar algo novo e por vezes obtendo resultados muito acima do que você poderia esperar .

4.    MOTIVAÇÃO: Lembre-se que na grande maratona da vida o mais importante é a ação constante e ininterrupta. E isso somente é possível, quando você encontra motivação para seguir em frente, rumo a próxima etapa. Lembre-se do exemplo da maratonista que mesmo sem forças persistiu motivada até cruzar a linha de chegada em último lugar e desmaiando de exaustão, porém cumprindo a meta pessoal de chegar ao final da corrida

5.    "FEEDBACK": Qualquer ação baseada num plano sempre necessita do devido "feedback" para eventuais correções de curso . E justamente com o feedback podemos determinar:  Se estamos de atingir objetivos que traçamos, e portanto podemos quantificar o esforço correto ou eventual ajuda a serem empregados.  Ou podemos ver as nossas vitórias e sucessos e com isto nos motivar mais ainda.

"Em tempos de mudança, de nada vale saber a resposta se a pergunta já mudou! "

Boa sorte e muito sucesso!

Autor:José Luis Amâncio – economista, com especialização em comércio eletrônico, planejamento empresarial e logística.

domingo, 23 de setembro de 2012

SEIS FRASES QUE VOCÊ NÃO DEVE USAR COM SEUS FUNCIONÁRIOS


Especialistas afirmam que determinadas frases podem desmotivar a equipe e limitar ideias inovadoras em pequenas empresas. Seja em uma pequena ou média empresa, o chefe tem um papel fundamental para que o ambiente de trabalho seja agradável e produtivo. Por isso, recorrer frequentemente a algumas frases podem ser prejudiciais não só para a relação chefe e funcionário quanto para a empresa.

Para Andrea Piscitelli, consultora e especialista em gestão de pessoas, às vezes a intenção não é ruim. Entretanto, é preciso cuidado para que o conteúdo da frase não possa ser interpretado como um assédio moral. “É diferente expor o funcionário para outras pessoas e falar que ele é desleixado, com a intenção de falar que ele é descompromissado com a empresa”, exemplifica.

Com a ajuda de especialistas, confira seis frases que um chefe não deveria dizer aos funcionários.

Não quero problemas, quero soluções.

O papel do chefe, nesse caso, é de fazer acontecer por meio das pessoas e ajudá-las a se desenvolver. Para Caroline Pfeiffer, diretora de marketing e vendas da consultoria LHH/DBM, é como o capitão Francesco Schettino que abandonou o navio Costa Concordia na Itália e o problema, sendo que era de sua responsabilidade. A mensagem deveria ser “vamos resolver isso junto”, afirma.

Ricardo Munhoz, diretor executivo da Ricardo Xavier Recursos Humanos, explica que ao dizer frequentemente esta frase, o chefe demonstra que não tem paciência para ouvir o funcionário e acaba desmotivando não só ele como toda a equipe. “Isso acaba com o interesse em gerar novas ideias e pode também ocasionar a perda de profissionais qualificados”, diz.

Não acho que isso seja prioridade agora.

Andrea, que também é professora na Fundação Getúlio Vargas (FGV), Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e Fundação Instituto de Administração (FIA), explica que quando um funcionário tem uma ideia ou uma sugestão e o chefe se limita a dizer que há outros assuntos prioritários no momento, acaba “infantilizando” a relação. “Algumas empresas incitam uma cultura de inovação e às vezes é o gestor que não está preparado para aceitar sugestões”, afirma.

Para Caroline, ouvir o funcionário pode custar um pouco do tempo do chefe, mas o ideal é que esse tempo seja gasto com uma explicação breve sobre a razão do assunto não ser o foco do momento. Munhoz completa que é recomendado que o chefe se mostre disponível para agendar uma conversa com o funcionário em vez de deixar para outra ocasião.

Você não fez nada mais do que a sua obrigação.

Dizer que o o funcionário ter batido uma meta não foi nada além do esperado é como um balde de água fria. "O chefe acaba criando uma barreira para o próximo mês”, explica Munhoz.

“As pessoas sempre exigem mais do que o limite delas, mas além da frase soar grosseira, é preciso entender que elas produzem por uma causa”, afirma Caroline. Para Andrea, quando o chefe não estimula o funcionário, não o incentiva e reconhece acaba deixando de estimular que ele pense fora da caixa. “Quanto mais tenso o ambiente da empresa, menos pensamento criativo”, diz.

Eu também não concordo com a ordem, mas temos que fazer.

“Ele acaba falando que não vai dar certo”, diz Caroline. O chefe, neste caso, representa a empresa, e por isso mostrar a opinião pessoal não é aconselhável. O ideal seria unir os funcionários e pensar de que maneira eles podem fazer dar certo.

Não vou te explicar isso, pode deixar que eu faço.

Munhoz afirma que ensinar é um dos papéis de um gestor de pessoas e, ao recorrer a essa frase quando se está sem paciência ou tempo, corre-se o risco do funcionário se sentir decepcionado, já que ele está ali também para aprender. “Além de adotar uma postura que o afastará da equipe, o funcionário sentirá medo das próximas vezes”, explica.

“Como chefe, ele deveria perguntar qual é a dificuldade que o funcionário está tendo”, afirma Andrea. Ela diz que em determinadas situações, foi o próprio chefe que pode não ter sido claro nas instruções.

É o que temos para hoje.

Para Caroline, essa frase acaba transmitindo a mensagem de que o chefe não quer falar mais sobre o assunto e encerrar a conversa. “Não é que ele não tenha mais informações”, afirma. Ela explica que esse tipo de comportamento demonstra que é papel dele de limitar o questionamento do funcionário.

Autor: Exame - Atitude - http://exame.abril.com.br/pme/

quarta-feira, 12 de setembro de 2012

VOCAÇÃO VERSUS PROFISSÃO


O termo vocação vem do latim, vocare, que quer dizer "chamado".

Assim, vocação é um chamado íntimo de amor. Amor e prazer por um fazer que dá alegria e satisfação.

Quem atende a esse chamado íntimo certamente desempenhará suas atividades vocacionais com bom ânimo e disposição, não apenas pela remuneração, mas pelo prazer de fazer o que gosta.

Ouvir esse chamamento seria o ideal para qualquer ser humano que desejasse ser útil à sociedade na qual vive.

A excelência do seu trabalho por certo lhe traria, como consequência, uma recompensa financeira satisfatória.

No entanto, a realidade é bem diferente.

Os filhos crescem ouvindo os pais dizer: "alegria não enche barriga", "vocação nem sempre dá status", então o jovem precisa optar pela "barriga cheia", nem que isso lhe custe a alegria de viver e a utilidade.

Aí ele escolhe uma profissão que lhe traga vantagens financeiras e status em vez de ouvir o chamamento íntimo da sua vocação.

Na vocação, a pessoa encontra a felicidade na própria ação. Na profissão, o prazer se encontra não na ação mas no ganho que dela deriva.

O profissional, somente profissional, executa seu "fazer" não por amor a ele, mas por amor a algo fora dele: o salário, o ganho, o lucro, a vantagem.

Já o homem movido pela vocação é um apaixonado pelo seu "fazer", e faz até de graça, apenas por satisfação.

Essa diferença é fácil de constatar entre um político por vocação e um político por profissão.

A vocação política é uma paixão por um jardim, já que "política" vem de polis, que quer dizer cidade.

A cidade era, para os gregos, um espaço seguro, ordenado e manso, onde os homens podiam se dedicar à busca da felicidade.

O político é aquele que cuida desse espaço. A vocação política, assim, está a serviço da felicidade dos cidadãos, os moradores da cidade.

Dessa forma, um político por vocação é um apaixonado pelo grande jardim para todos. Seu amor é tão grande que ele abre mão do pequeno jardim que poderia plantar para si mesmo.

O político é, entes de tudo, um jardineiro.

O jardineiro por vocação dá sua vida pelo jardim de todos.

O jardineiro por profissão usa o jardim de todos para construir seu jardim privado, ainda que para isso aumentem, ao seu redor, o deserto e o sofrimento.

Essa grande diferença entre vocação e profissão pode se estender a todos os outros ramos de atividades.

Os médicos por vocação, por exemplo, exercem suas atividades com amor e prazer. Sem precisar de juramentos, se dedicam a salvar vidas por amor à causa que abraçam, de coração.

Existem também os profissionais da medicina. Mesmo sob juramento eles só atendem depois de saber quem vai pagar a conta.

Talvez esses sejam os que resolveram seguir o conselho dos mais velhos, quando estes diziam que alegria não enche barriga.

Poderíamos citar vários exemplos das diferenças entre profissão e vocação, mas isso não vem ao caso.

O que desejamos ressaltar é a necessidade de se ouvir e respeitar o chamado interior, a tendência íntima, a vocação.

Isso não quer dizer que não se deva receber para exercer sua vocação. O que dizemos é que o dinheiro deixa de ser o principal objetivo para ser uma consequência natural de uma atividade prazerosa.

Quando se trabalha só pela recompensa exterior, a atividade se torna um fardo pesado demais.

Quando se gosta do que se faz o desgaste é menor ou quase nulo.

Como disse o velho e bom Aristóteles, "o prazer aperfeiçoa a atividade".

Quando se trabalha com prazer, o trabalho pode trazer ótimos resultados ao longo de uma existência.

Por essa razão, sempre vale a pena ouvir esse apelo íntimo chamado vocação.
 
Pense nisso!

Autor: Rubem Alves – Texto baseado em seu livro “Mansamente Pastam as Ovelhas” – Ed. Papirus – O autor é membro da Academia Campinense de Letras, professor-emérito da Unicamp e cidadão-honorário de Campinas, onde recebeu a medalha Carlos Gomes de contribuição à cultura.

domingo, 9 de setembro de 2012

MOBILIZAÇÃO DE LIDERANÇAS


Nunca é demais lembrar! O que vamos afirmar neste artigo é fruto de nossas atividades profissionais, como coach de negócio de lideranças empresariais em busca do sucesso para suas organizações.

Sobre as lideranças nas organizações

Sejam elas líderes-coaches (vigilantes ou operacionais), fazem aquilo que sabem e gostam de fazer. Esta é uma barreira para mobilização de lideranças pelo desempenho superior e sua gestão.

Precisamos sempre o mais cedo possível conhecer algumas crenças das lideranças que têm alto impacto no resultado do trabalho das estações de trabalho. Essas crenças representam o que as lideranças pensam que sabem.
Pergunte a qualquer líder empresarial o que é desempenho que você vai ter uma surpresa. Virão tantas respostas diferentes quantos são os líderes que você perguntar.

Outras dúvidas que as lideranças têm são do tipo: desempenho e sua gestão são problemas de quem? Desempenho e sua gestão dependem do nível de conhecimento das pessoas? Dependem do tempo à disposição dos seres humanos? Dependem do ambiente onde as pessoas vivem?

Existe quem defenda que os dinossauros desapareceram porque, como animais, não sobreviveram às ameaças do meio onde viviam. Dizem que o homem vai pelo mesmo caminho.

O líder de ontem era um tomador de decisão, e um profissional alocador de recursos que perguntava sobre a melhor maneira de explorar as habilidades de um funcionário em proveito da organização. Os funcionários eram vistos como ferramentas e recursos para consecução das metas da organização.

A melhor maneira hoje (best practice) deve acomodar, de alguma forma, mudanças importantes que estão ocorrendo diariamente e oferecer algumas respostas às questões realmente difíceis que surgem a partir de um mercado cada dia mais competitivo.

É, sem dúvida, essencial uma atitude empreendedora da liderança se os indivíduos e organizações desejarem florescer no novo mundo dos negócios.
Vivemos numa época em que memória, conhecimento e aprendizado organizacionais dos integrantes de uma força de trabalho estão se tornando mais valiosos e disputados.

Os consumidores estão pressionando por bens e serviços que agreguem cada vez mais valor e continuam a exigir atendimento cada vez mais personalizado.
Mesmo o escritório onde muitos de nós trabalhamos está se redefinindo em novos lugares, permitindo-nos trabalhar a qualquer hora do dia à medida que a tecnologia possibilita flexibilizar nosso estilo de trabalho.

O número de executivos que trabalham em casa cresce vertiginosamente e dispor de escritórios suntuosos é custo.

Muitos mundos chegam todos os dias ao conhecimento dos executivos que sonham em se transformar em líderes através de um esforço planejado de desenvolvimento de uma carreira coroada de sucesso. Um desses mundos é o mundo profissional que remete a atual carreira do executivo para além de hoje, penetrando bastante no passado e no futuro, dentro de um mundo de trabalho, no qual muitas das regras básicas estão num estado fluído.

No centro disso encontramos o presente imediato, o mundo de hoje, repleto de colegas em várias equipes, gerentes, subordinados diretos, associados, fornecedores e clientes.

A configuração específica dos relacionamentos de um executivo hoje inclui agentes do tipo governo, sindicato, bancos, acionistas, mercado de ações, entre outros.
Existe outro mundo ainda, muitas vezes esquecido pelos próprios executivos, que é o mundo onde eles não estão fazendo negócios, não estão trabalhando. É um mundo matrimonial, familiar, social e econômico. Afinal, existe vida além do trabalho na carreira do executivo.

No mundo atual dos agentes livres, tanto os líderes como os seguidores conseguem escolher entre participar ou não plenamente do relacionamento.
Cada um deve fornecer um caminho para o sucesso do outro. Um seguidor segue de forma semelhante a uma pessoa que busca uma orientação do coach, porque esse procedimento ajuda o seguidor a alcançar seu destino.

Um líder lidera de forma semelhante a um treinador que treina para alcançar seu destino de ajudar os outros a alcançarem seus respectivos destinos.
A opção atual dos líderes por gerenciamento de projetos para execução do que estabelece seus planos estratégicos tem sido crescente uma vez que a existência de um gerente de projeto educado e treinado, atuando como empresário e responsável pelos resultados do projeto assegura grande parte do sucesso pretendido pelas lideranças.

Em resumo, consideramos aqui como premissa que gerentes de projeto são seguidores preferenciais de líderes responsáveis pela definição e implementação de estratégias de negócio bem sucedidas.

Estão essas lideranças também mostrando que conflitos existem para serem resolvidos e gerar benefícios para as organizações.

Entretanto, o gerente de projeto por si só é de pouca valia sem uma equipe organizada para alcançar os objetivos de projetos adequadamente planejados apesar dos conflitos que possam surgir.

Portanto, uma equipe educada e treinada e uma lógica simples de gerenciamento de projeto com ênfase nos aspectos comportamentais do ambiente de projetos deve ser pensada e divulgada para servir de rumo para o sucesso pretendido pelas lideranças.

Sobre o que estão fazendo as empresas brasileiras?

Agora só nos resta verificar como se comportam as organizações brasileiras em relação às questões sobre mobilização de lideranças, até agora levantadas. As afirmativas que fazemos, sem medo de errar, são as seguintes:

  • Poucas, menos de 1% das organizações do mundo, estão preparadas para iniciar uma jornada em busca de níveis de desempenho nunca antes alcançados, mobilizando suas lideranças. Esse número, entretanto, é expressivo e nos remete quase sempre às grandes empresas;
  • Quase a totalidade das organizações, que não estão preparadas (médias e pequenas) para mobilizar sua lideranças, buscam resultados que não estão muito bem definidos, e são em sua maioria de curto prazo. Quando iniciam de forma despreparada uma jornada pela melhoria de desempenho mobilizando lideranças, interrompem a jornada, na média, em menos de um ano, por pressão da necessidade de resultado financeiro de curtíssimo prazo; 
  • As organizações que estão preparadas para mobilizar lideranças são, quase que em sua maioria, organizações que: estão obtendo lucro, desfrutam de imagem de sucesso no mercado, e investem tempo na jornada de melhoria de desempenho pela mobilização de lideranças; 
  • Todas as organizações que iniciam a mobilização de lideranças e mantém uma jornada de sucesso, alcançando níveis de desempenho nunca antes alcançados, são conduzidas por líderes unificadores que se comunicam, que recebem, permanentemente: educação e treinamento sobre facilitação do processo de melhoria de desempenho, e seguem um modelo próprio em sua jornada de melhoria. É muito difícil encontrar exceção a essa regra; 
  • A organização, que está tendo sucesso em sua jornada de melhoria de desempenho pela mobilização de lideranças mantém sua força de trabalho educada e informada sobre sua razão de ser, com precisão e exatidão, e sem medo de mudanças de rumo; 
  • Os valores que guiam as organizações de sucesso são valores definidos a partir dos valores definidos pelos integrantes do nível operacional, e apresentados negociadamente à liderança como aqueles que a força de trabalho está disposta a honrar. Não são valores que são discutidos e definidos pelos integrantes da Alta Administração e gerência sênior da organização, e implementados por decreto; 
  • As decisões de mobilização de lideranças nas organizações bem sucedidas são: lentas, planejadas e sistemáticas. São tomadas com seus seguidores dentro de um reconhecido processo negociado de busca de competência coletiva; 
  • Nas organizações que mobilizaram suas lideranças para o sucesso os resultados nunca antes alcançados são sempre uma conseqüência de comprometimento formal com o sucesso pretendido, e atuação integrada de participantes dos três níveis de desempenho da organização: organização, processo e trabalho executor; 
  • As organizações que mobilizaram suas lideranças para o sucesso vivem em cenário de transformação permanente, onde as pessoas falam umas com as outras sem medo de represálias, e são recompensadas e reconhecidas como resultado de desempenho superior alcançado; 
  • As organizações que mobilizaram suas lideranças para o sucesso: (1) Alcançam níveis de desempenho nunca antes alcançados, (2) A jornada pela melhoria está definida no plano que define o projeto do sucesso da liderança no negócio. Este plano é analisado criticamente, no mínimo quatro vezes por ano, pela liderança e sua equipe gestora com a participação da força de trabalho do nível operacional. A partir de um contínuo processo de monitoração e controle estratégico, tem-se uma análise crítica periódica do progresso alcançado, que poderá levar a completa reformulação da estratégia (nós chamamos essa reunião de Dia D!) Uma reunião de análise crítica do desempenho que objetiva alinhar a percepção das pessoas, em relação ao sucesso que pretendem alcançar no futuro. 
Lições aprendidas

E para encerrar nossa conversa apresentamos algumas lições aprendidas:

  1. As organizações são criações operacionais de pessoas que nelas se perpetuam. Tratar as pessoas e as organizações como grandes máquinas, como se faz na filosofia de comando-controle é entender pouco da natureza do fenômeno que faz da vida um bem precioso do ser humano. 
2.  Conhecer de perto o que estão fazendo as pessoas das organizações de sucesso ajuda muito no desenvolvimento  da sociedade.

  1. Dentro e fora das organizações públicas ou privadas, as lideranças cometerão erros irreparáveis se não forem competentes e tiverem confiança em suas capacidades de aprender para diagnosticar e intervir na confusão que os seres humanos vivem no mundo, dentro do ciclo vicioso que começa pleno de boas intenções; 
  1. As lideranças repetirão alguns equívocos bem conhecidos que já aconteceram. Para citar um, a guerra é um bom exemplo de decisões equivocadas de líderes mundiais. Onde está o equívoco das lideranças sobre a guerra? 
  1. Na ocupação do solo de cultura diferente da dos invasores está o grande equívoco. 
  1. O que as lideranças não aprenderam ainda sobre as guerras? Desde que o mundo é mundo a história está repleta de exemplos de povos que declararam guerra, conquistaram e ocuparam espaços no solo dos povos conquistados e ao longo do tempo essa posição se tornou insustentável do ponto de vista político e econômico. O tiro sai pela culatra! Sempre que alguém “bate de frente” com a cultura vigente ela perde em 100% dos casos. E isso acontece todos os dias aos nossos olhos na nossa vida comum como seres humanos que buscam se perpetuar de alguma forma através de suas realizações. 
  1. Constatamos, pelas lições aprendidas no século passado, que as principais mudanças visando à medição e melhoria do desempenho e sua gestão para assegurá-la, devem ser, neste início de milênio, formais e estruturadas pela liderança e sua equipe gestora do negócio. 
  1. Somente nas últimas décadas do século XX que várias características do mundo mudaram para exigir tipos de competências comportamentais dos seres humanos que fossem capazes de lidar com ambientes em contínua mudança. 
  1. Entretanto, vale a pena lembrar que em todas as épocas pelo menos um ser humano sempre esteve presente se relacionando com outros, numa relação de ajuda. Numa relação de ajuda, onde todos pretendiam ser reconhecidos como pessoas melhores aos olhos do mundo em que viviam. 
  1. Portanto, temos que trabalhar mais e de forma mais inteligente. Para produzir mais para uma população que cresce sem controle no planeta. Para tanto, ou ajudamos nosso semelhante a ser mais competente comportamentalmente no que ele necessita para produzir mais com menos recursos, e sermos todos competentes coletivamente, ou naufragaremos todos abraçados num mar de crises que leva a escassez de alimentos e guerras, conseqüentes de falta de energia no planeta. 
  1. Temos que encontrar uma taxa de crescimento da vida econômica das pessoas que, no mínimo, não acabe com a vida no planeta. 
Autor: Edgard Pedreira de Cerqueira Neto, PhD, PMP – Principal Executivo da ORPEG. Doutor em Ciências pelo Instituto Militar de Engenharia e Mestre em Ciências pelo Centro Brasileiro de Pesquisas Físicas o Dr. Edgard é reconhecido como coach de sucesso e especialista em gestão pela melhoria dos resultados dos indicadores do desempenho da gestão dos negócios das organizações edgard@orpeg.com.brhttp://orpeg.com.br/

domingo, 2 de setembro de 2012

O EXECUTIVO E A ARMADILHA DO JUSTO


A motivação para este artigo surgiu durante uma reunião de mentoring com um jovem e promissor executivo, que ficou furioso comigo, quando lhe disse que era pago pela organização para contribuir com sua equipe para o lucro, a segurança e o desenvolvimento da empresa e, não, pretensiosamente, tentar ser justo. A partir deste acontecimento observei que mesmo executivos experientes, com frequência, ficam prisioneiros dessa armadilha retórica e paralisante.

Justo nos remete a qualidade Divina, que só os doentiamente pretensiosos têm a veleidade de gastar tempo e dinheiro para tentar essa missão impossível para os seres humanos. Procedem dessa maneira inconscientemente, por possuírem um modelo mental improdutivo, por desconhecer para que são pagos pela organização, por deficiência conceitual, que racionalizam dizendo que a teoria na prática é outra, por falta de coragem moral de admitirem que não conhecem suficientemente bem a teoria para aplicá-la no dia-a-dia.

Justo equivale segundo o Aurélio: a razão imparcial, reto, exato, homem virtuoso, tudo insinuando divindade. Justiça, grosseiramente, é aplicação da lei genérica a um caso particular. Ela surge das convenções humanas. Classicamente tem dois sentidos: a) dar a cada um o que lhe é devido; b) reparar o dano, indenizando a vítima ou punindo o infrator – Dicionário de Ciências Sociais – MEC-FGV. O Aurélio nos diz, que critério é o que serve de norma para julgar; modo de apreciar coisas ou pessoas. Para não tornar o texto mais longo deixo de colocar para discussão o que possa ser princípio, que muitos confundem com conveniência.

Outro cliente de mentoring, um físico, pesquisador e empresário me questionou se eu ao colocar que é esforço inútil e perda de tempo e de dinheiro procurar ser justo, não estaria fazendo a apologia da tirania. Esta já é amplamente praticada nas organizações. Quantos dos leitores já não ouviram ou pior já sentiram na própria pele a consequência da tirânica frase: manda quem pode e obedece quem tem juízo, que tem como objetivo inibir o exercício do direito humano fundamental da expressão do pensamento. A cidadania ainda não chegou à maioria das organizações. Lamentável! A sociedade evoluiu mais rapidamente que as organizações empresariais no que diz respeito à cidadania.

A definição de critério para decidir, para dizer sim ou não, para avaliar o desempenho de seus subordinados e do negócio em si, é que deve ser a preocupação do executivo e, não a preocupação paralisante em está sendo justo ou injusto.

O estabelecimento de critérios requer esforço, trabalho, competência, respeito ao ser humano, ética, desprendimento para limitar seus próprios caprichos. A grande maioria de executivos e de empresários não estabelece critérios de avaliação por que, sem eles, podem manipular a equipe com seus humores, seus caprichos, com seus ataques de fúria ensandecida de arrogância e prepotência. As perdas decorrentes dessa forma de gerir as pessoas e as organizações são irrelevantes para quem tem como único objetivo satisfazer unicamente a si mesmo e como objetivos subsequentes ele mesmo. Possuem, equivocadamente, a percepção de que a organização lhe concede poder divino. O proprietário do capital, frequentemente, acha que a empresa é sua. O que com certeza é dele é o capital aplicado no negocio e, se tiver competência, a capacidade gerencial. Os funcionários não são dele, estão trabalhando para a organização, os clientes, os fornecedores e toda a infraestrutura que utiliza não são dele. Muitos nem se dão conta que têm o pior patrão: o cliente.

Parcela significativa não possui critérios divulgados e menos ainda compartilhados para validar decisões referentes a objetivos, estratégias, metas, promoção, avaliação de desempenho, treinamento, delegação, aumento de salário, demissão e admissão. Muitos, ainda, admitem por fantasia e demitem por capricho.

Quando perguntado sobre quais são seus objetivos empresariais? Respondem com frequência: ganhar dinheiro! Falta-lhes a compreensão do dilema financeiro clássico entre a busca da melhor combinação entre as ações de curto e longo prazo e a combinação equilibrada dos objetivos essenciais das organizações empresariais. Executivo ou empresário, a organização lhe paga para construir o tripé da sobrevivência, da segurança e do desenvolvimento, com qualidade de vida da equipe, com responsabilidade social e ecológica.

A preocupação em tentar ser justo e em não errar, deve ser substituída pela construção de um arcabouço de critérios o mais possível compartilhado com a equipe. Diria mesmo legitimado por todo o grupo. Do contrario, no médio prazo, os executivos, por usarem filtros perceptivos viciados, utilizarão mecanismo de defesa que os protegem da dor de perceber a verdadeira origem do problema. Elaborarão complexo processo para justificar os resultados desastrosos com racionalizações do tipo: a equipe está desmotivada, o achatamento da estrutura acarretou-me excessiva carga de trabalho, estou muito ocupado, não tenho tempo para planejar, organizar, treinar e avaliar a equipe, a culpa é da concorrência predatória, dos juros altos e da abertura do mercado. Desqualificam o melhor dos feedbacks: os resultados obtidos pelo seu estilo de gerenciar a organização, as pessoas e a sua vida.

Autor: Jansen de Queiroz Ferreira – Administrador, Economista, Consultor em Gestão Diretor da Polifocal, Coaching e Mentoring de empresários, sucessores, executivos e de profissionais autônomos. – http://www.gestaopolifocal.com.brE-mail: jansen@gestaopolifocal.com.br
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