A
liderança partilhada num mundo em mudança, em que as empresas devem ser revolucionárias,
foi a tônica das intervenções. Ouvimos a sua lição de Peter Drucker sobre o assunto
e resumimos o essencial.
Todas as
organizações precisam de líderes, mas muitas delas negligenciam o seu desenvolvimento.
Discuti com o líder de uma empresa japonesa, que morreu na década de 80 e com
quem trabalhei durante 30 anos, qual era o seu negócio. Ele não disse que eram
instrumentos de precisão de alta tecnologia, respondeu: "Desenvolver
líderes."
Preocupava-se com
os jovens e passava muito tempo a descobrir quais os seus pontos fortes, para
lhes atribuir funções onde essas capacidades pudessem produzir resultados, em
trabalhos desafiantes onde pudessem aprender e desenvolver-se. Induzia neles o
sentido de que esperava que todos os jovens fizessem da sua vida pessoal e
profissional uma aprendizagem contínua de si próprios. Registrava as suas
expectativas e alguns meses depois lhes dava feedback dos resultados,
entretanto, alcançados.
Indagava sempre:
"Onde é que esta pessoa pertence?" E atribuía-lhes enormes responsabilidades.
Em meados dos anos 60, quando essa empresa era de média dimensão, escolheu um
indivíduo para comandar os negócios na Europa. Ele dera provas no domínio
técnico, mas não falava uma palavra de outra língua que não o japonês. A mim
parecia-me um enorme risco nomear essa pessoa, mas ele respondeu:
"Não estou a
arriscar, estou a pô-la onde ela pertence."Ele estava certo. Em poucos
anos a Europa tornou-se a origem de 40% das vendas da empresa (superior às
vendas no mercado doméstico, o japonês), no valor de 180 milhões de contos.
Hoje é o presidente executivo responsável pela região europeia.
Costumava enfatizar
que a responsabilidade última era dele, enquanto presidente executivo, e que
dela não podia abdicar. Se as coisas corriam bem deixava as pessoas ficarem com
os méritos, mas se corriam mal chamava a si a responsabilidade. Em crise não há
liderança partilhada: se o barco se está a afundar o capitão não pode convocar
uma reunião, tem de dar ordens. Um dos maiores segredos da liderança partilhada
é saber quando ser o chefe e quando ser o parceiro.
Não há nada de novo
nestes princípios, que encontrará em Aristóteles. Mas por que razão não se
encontram mais exemplos destes? Penso que por dois motivos principais. O
primeiro é que os gestores de topo receiam perder o poder, querem dominar. Mas
os verdadeiros líderes não receiam a força. O outro obstáculo básico é o receio
da diferença. Querem pessoas à sua semelhança, esquecendo-se de que só a
mediocridade é uniforme. Temos de tolerar e até de cultivar a diversidade.
Isto é cada vez
mais relevante, numa altura em que muitas pessoas sabem mais do que o chefe.
Este deve aprender a construir uma equipa em que os especialistas tomem a liderança
nas áreas em que dominam com superioridade.
Os líderes têm de
aprender a lidar com essa realidade e com o fato de trabalharem com pessoas que
não controlam (pares, parceiros), a quem não podem dar ordens - só se pode
fazer uma equipa de liderança. Tudo isto parece óbvio, mas não é simples. Exige
muito, mas, em contrapartida, dá muitas recompensas.
Autora: Isabel Canha - Portugal
Peter Drucker é considerado o pai
da gestão. Entre as suas inúmeras obras contam-se As Fronteiras da Gestão e
Gerindo para o Futuro.
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