VÁ PRIMEIRO AO GEMBA

Kaizen é a filosofia japonesa de melhoria contínua: fazer melhorias simples e pequenas, que não custam muito dinheiro, mas que resultam numa redução de custos, maior qualidade e produtividade. Gemba, em japonês, representa o local onde a ação se desenrola. No cenário dos negócios, gemba significa área onde os produtos são fabricados. No setor dos serviços, gemba é onde os clientes se encontram com quem lhes fornece os serviços.

Muitos gestores distanciam-se dos acontecimentos que se dão no gemba. A sua função é compreender e permanecer em contato com o local onde tudo acontece. Só depois é que poderão tomar as iniciativas Kaizen. Eis as principais regras da gestão gemba:

Quando surge um problema, vá primeiro ao gemba. Não tente resolvê-lo por

controle a remoto. Quando Taiichi Ohno, da Toyota, se apercebia que um gestor estava distanciado da sua fábrica, levava-o até lá, desenhava um círculo no chão e fazia com que o supervisor ali permanecesse até que ficasse mais consciente acerca do que se passava no terreno das operações.

Verifique os gembutsu. Dá-se o nome de gembutsu aos itens tangíveis do gemba - uma máquina avariada, produtos devolvidos ou um cliente insatisfeito. Se uma máquina se avariar, não convoque uma reunião para identificar os próximos passos a tomar. Verifique o que se passa com a máquina e passe à ação.

Adote soluções temporárias. Se não conseguir resolver completamente o problema na altura em que este surge, remedie da maneira que lhe for possível. Por exemplo, numa fábrica, lascas de metais que caíam numa correia estavam sempre a parar a máquina. Cada vez que isto acontecia, os empregados afastavam as lascas e ligavam as máquinas outra vez.

Encontre a raiz do problema. Depois de remediar o problema, identifique as causas. Para os problemas simples, a técnica dos "cinco porquês" é suficiente. Por exemplo, um homem está a pôr serragem no chão. Por quê? Porque o chão está escorregadio. Por quê? Porque tem óleo no chão. Por quê? Porque a máquina está vertendo óleo. Por quê? Porque o óleo está vertendo do depósito. Por quê? Porque o revestimento de borracha do depósito está gasto.

Estabeleça um padrão de procedimentos. Quando resolver um problema, o novo procedimento deve ser padronizado para evitar que volte a surgir.

Gemba Kaizen só pode alcançar sucesso numa empresa que esteja em constante aprendizagem. Para construir uma empresa deste tipo tem de dar poder aos trabalhadores, fornecendo oportunidades de aprendizagem. Os empregados devem ter autoridade para aprender e para utilizar métodos Kaizen, devem aprender fazendo o seu trabalho, já que o gemba Kaizen enfatiza a ação no local de trabalho e não o ensino teórico.

Uma das formas de envolver os empregados no Kaizen é por meio de sistemas de sugestão e círculos de qualidade. Quando os trabalhadores criam novos padrões tornam-se proprietários dos mesmos e existem mais probabilidades de os seguirem.

Os sistemas de sugestão e os círculos de qualidade asseguram uma maior participação nas atividades Kaizen porque aumentam o amor-próprio e a autodisciplina das pessoas envolvidas. Esta última é essencial para as atividades Gemba Kaizen. Apenas empregados autodisciplinados seguirão procedimentos operativos padronizados sem falhar, procurarão os desperdícios e manterão o seu local de trabalho limpo e organizado.

O Kaizen será bem sucedido se for empreendido com objetivos e metas claros. É à diretoria que cabe a tarefa de defini-los. E é o supervisor que deve fazer com que se alcance a meta do Gemba Kaizen, que é produzir com padrões de elevada qualidade a baixos custos e entregando a tempo.

Além de resolverem os problemas que surgem na empresa, os supervisores são responsáveis por gerir os seus subordinados de forma construtiva, promovendo a autodisciplina e a participação na filosofia Gemba Kaizen da empresa.

Gemba é como um espelho que reflete as capacidades reais da empresa: os problemas encontrados são muitas vezes o resultado de um apoio pobre por parte de outros departamentos. Deste modo, o Gemba Kaizen é um ponto de partida para ressaltar o que se passa de errado em outros departamentos e para identificar os sistemas internos e procedimentos que necessitam de ser melhorados.

Pense nisto e tenha uma ótima semana.

Autor: Masaaki Imai - Fundador do Insituto Kaizen no Japão