Selma Santa Cruz – Revista EXAME
Novo liv
ro do guru Gary Hamel mostra que, em termos de gestão, as companhias de todo o mundo ainda têm muito o que avançar
O lendário empreendedor Henry Ford, que inaugurou a primeira linha de produção de automóveis há mais de 100 anos, não via nenhuma necessidade de dar autonomia a seus empregados. Por que toda vez que contrato um par de braços um cérebro tem de vir junto?, reclamava. Muitas décadas depois, o fundador da Sony, Akio Morita, viu-se às voltas com um desafio inverso: Posso obrigar um operário a chegar à fábrica às 7 horas para trabalhar, mas não posso forçá-lo a ter uma boa idéia, dizia, numa época em que neurônios começaram a se tornar mais importantes do que músculos. As duas frases sintetizam as transformações radicais vividas pelas empresas no século 20: do modelo fordista de produção massificada para o admirável mundo novo da economia do conhecimento. A administração das empresas, porém, continua numa espécie de idade da pedra. Em seu novo livro, O Futuro da Administração, o americano Gary Hamel afirma que as práticas de gestão continuam quase exatamente como nos velhos tempos do Ford T, quando a linha de montagem era a maior novidade no horizonte.
Professor da London Business School e um dos principais gurus em estratégia e gestão da atualidade, Hamel há algum tempo vem questionando a capacidade da administração clássica de responder aos desafios do novo ambiente de negócios -- global, hipercompetitivo e organizado em redes. O tema desponta em alguns de seus livros anteriores, como Liderando a Revolução e Competindo pelo Futuro (em co-autoria com C.K. Prahalad). Desta vez, porém, o autor radicaliza ao pregar nada menos do que uma revolução completa nos pilares da gestão. A única maneira, acredita ele, de colocar as empresas burocráticas e autoritárias herdadas da era industrial no rumo da inovação -- e do futuro.
HamelL Lembra que os fundamentos da gestão clássica visavam assegurar controle e eficiência na produção manufatureira – basicamente garantir peões obedientes às ordens vindas de cima, num cenário de relativa estabilidade. Ele insere as tecnologias da administração entre as grandes invenções do século, na medida em que possibilitaram a racionalização máxima do trabalho humano e, por conseqüência, uma otimização exponencial de seus frutos, criando as bases para uma era inédita de prosperidade. Dito isso, seria hora de virar a página e deixar seus fantasmas descansarem em vez de continuar ditando regras pelos corredores corporativos. Segundo Hamel, competir em um mundo no qual a mudança tornou-se a única certeza exige organizações capazes de se adaptar continuamente à transformação do meio. Empresas em que a inovação não fique confinada aos departamentos de pesquisa e desenvolvimento, mas permeie todas as áreas, tornando-se o eixo da estratégia. Nas quais funcionários sem autonomia e executivos controladores cedam lugar a times engajados em que o trabalho colaborativo prevaleça. Apoiado em amplo estudo de casos dos últimos dois séculos, Hamel argumenta que é preciso ir além da mera inovação de produtos e serviços, facilmente copiáveis pela concorrência. Ou da introdução de novidades operacionais e de estratégias de negócios diferenciadas. "Comparada a outros tipos de inovação, a da gestão tem um poder inigualável de criar vantagens competitivas mais poderosas e duradouras", afirma ele no livro.
Mas, se a lógica parece tão cristalina, como explicar que existam tão poucas iniciativas nessa direção? Por que as empresas continuam mais obcecadas em copiar as chamadas "melhores práticas" do que em inventar as "próximas práticas"? O problema, alega ele, é que a administração teria se tornado prisioneira de seus próprios dogmas, do mantra da busca de eficiência cada vez maior da máquina, para entregar mais e mais resultados no curto prazo. Focados no mercado do presente, em fazer melhor mais do mesmo, os executivos já não têm tempo para pensar diferente e preparar a empresa para o futuro. Outra dificuldade é que mexer na administração implica a redistribuição de poder -- e quem se dispõe a entregar os anéis sem resistência? Como esperar que os executivos revolucionem a gestão, abrindo mão da própria autoridade?
Não por acaso, Hamel cita como exemplos de empresas que escaparam dessa armadilha nomes como Whole Foods, W.L. Gore e Google -- nenhuma delas conduzida por gente que passou por escolas de negócios. John Mackey, um dos fundadores da Whole Foods, a mais inovadora e lucrativa cadeia de varejo de alimentos americana, era recém-formado em filosofia quando abriu a primeira loja da rede, no Texas. Apostando na tendência de valorização de alimentos saudáveis, produzidos sem riscos ao meio ambiente, criou do nada um negócio que hoje vale 6 bilhões de dólares e que provoca inveja da concorrência: ostenta a maior rentabilidade da indústria e suas ações cresceram 3 000% desde a abertura de capital, há 15 anos.
O segredo da Whole Foods, segundo Hamel, é um modelo de gestão que consegue conciliar liberdade e disciplina; senso de missão com foco em resultados; igualdade de oportunidades com meritocracia. Em vez de lojas ou departamentos, na Whole Foods os centros de lucros são os times. A descentralização é tão grande que até as contratações são decididas coletivamente. Comprometida com a sustentabilidade, a empresa investe na melhoria dos métodos de produção dos fornecedores, incentiva produtores locais -- e ainda consegue fazer o consumidor pagar por isso. Quem trabalha lá sente-se parte de um projeto maior. Os lucros são perseguidos como medida de desempenho, não como objetivo final da organização.
Princípios semelhantes regem a W.L. Gore, gigante nas áreas têxteis, eletrônica e de equipamentos médicos, com 145 fábricas pelo mundo, cujo produto mais conhecido é a fibra Gore-Tex, que revolucionou o mercado de impermeáveis. Na Gore, a democracia é o valor supremo. Trata-se de uma empresa sem chefes, cargos, organograma e foco definidos, na qual as pessoas escolhem os projetos em que querem trabalhar. Essa aparente anarquia também caracteriza o Google. Por trás desse dínamo de inovação estaria a compreensão de que a estrada para o sucesso é pavimentada por fracassos. No Google, 80% dos projetos de novos produtos morrem antes de chegar ao mercado. Os que vingam, entretanto, compensam todo o investimento feito. Metade dos funcionários trabalha em pequenos times quase autônomos, e o orçamento segue uma fórmula conhecida como 70-20-10 -- 70% de recursos para melhoria dos negócios existentes, 20% para sua extensão e os 10% restantes para idéias insólitas que possam render algo novo. A única empresa brasileira citada no livro é a Semco, de Ricardo Semler. Para Hamel, Semler é um pioneiro da experimentação radical bem-sucedida. Na Semco, todos os empregados escolhem o horário de trabalho, inclusive os operários. A maioria estabelece também o próprio salário, com base em dados internos e do mercado. Não há auditoria nem se conferem relatórios de despesas, porque a base do modelo é a confiança. E, ao contrário das previsões de inúmeros céticos, a Semco não apenas não faliu como mantém um crescimento contínuo.
Para Hamel, é preciso buscar lições para a inovação em sistemas de alta adaptabilidade fora do universo corporativo. Na biologia, por exemplo, em que a adaptação e a evolução da vida se dão por tentativa e erro, aprende-se o valor da experimentação. Outra lição pode ser aprendida com os jogos de azar, que seguem uma aritmética: quanto mais se aposta, mais aumentam as chances de acertar. Para inovar, portanto, é preciso persistir. No cômputo geral, porém, não existem receitas prontas. Cada organização tem de inventar seu próprio modelo, num compromisso de longo prazo. E todos devem ser chamados a contribuir. O ponto de partida, propõe Hamel, é simplesmente começar a fazer perguntas. A primeira delas, tão básica quanto eficiente, é: o que poderíamos fazer de forma diferente?
Novo liv
ro do guru Gary Hamel mostra que, em termos de gestão, as companhias de todo o mundo ainda têm muito o que avançarO lendário empreendedor Henry Ford, que inaugurou a primeira linha de produção de automóveis há mais de 100 anos, não via nenhuma necessidade de dar autonomia a seus empregados. Por que toda vez que contrato um par de braços um cérebro tem de vir junto?, reclamava. Muitas décadas depois, o fundador da Sony, Akio Morita, viu-se às voltas com um desafio inverso: Posso obrigar um operário a chegar à fábrica às 7 horas para trabalhar, mas não posso forçá-lo a ter uma boa idéia, dizia, numa época em que neurônios começaram a se tornar mais importantes do que músculos. As duas frases sintetizam as transformações radicais vividas pelas empresas no século 20: do modelo fordista de produção massificada para o admirável mundo novo da economia do conhecimento. A administração das empresas, porém, continua numa espécie de idade da pedra. Em seu novo livro, O Futuro da Administração, o americano Gary Hamel afirma que as práticas de gestão continuam quase exatamente como nos velhos tempos do Ford T, quando a linha de montagem era a maior novidade no horizonte.
Professor da London Business School e um dos principais gurus em estratégia e gestão da atualidade, Hamel há algum tempo vem questionando a capacidade da administração clássica de responder aos desafios do novo ambiente de negócios -- global, hipercompetitivo e organizado em redes. O tema desponta em alguns de seus livros anteriores, como Liderando a Revolução e Competindo pelo Futuro (em co-autoria com C.K. Prahalad). Desta vez, porém, o autor radicaliza ao pregar nada menos do que uma revolução completa nos pilares da gestão. A única maneira, acredita ele, de colocar as empresas burocráticas e autoritárias herdadas da era industrial no rumo da inovação -- e do futuro.
HamelL Lembra que os fundamentos da gestão clássica visavam assegurar controle e eficiência na produção manufatureira – basicamente garantir peões obedientes às ordens vindas de cima, num cenário de relativa estabilidade. Ele insere as tecnologias da administração entre as grandes invenções do século, na medida em que possibilitaram a racionalização máxima do trabalho humano e, por conseqüência, uma otimização exponencial de seus frutos, criando as bases para uma era inédita de prosperidade. Dito isso, seria hora de virar a página e deixar seus fantasmas descansarem em vez de continuar ditando regras pelos corredores corporativos. Segundo Hamel, competir em um mundo no qual a mudança tornou-se a única certeza exige organizações capazes de se adaptar continuamente à transformação do meio. Empresas em que a inovação não fique confinada aos departamentos de pesquisa e desenvolvimento, mas permeie todas as áreas, tornando-se o eixo da estratégia. Nas quais funcionários sem autonomia e executivos controladores cedam lugar a times engajados em que o trabalho colaborativo prevaleça. Apoiado em amplo estudo de casos dos últimos dois séculos, Hamel argumenta que é preciso ir além da mera inovação de produtos e serviços, facilmente copiáveis pela concorrência. Ou da introdução de novidades operacionais e de estratégias de negócios diferenciadas. "Comparada a outros tipos de inovação, a da gestão tem um poder inigualável de criar vantagens competitivas mais poderosas e duradouras", afirma ele no livro.
Mas, se a lógica parece tão cristalina, como explicar que existam tão poucas iniciativas nessa direção? Por que as empresas continuam mais obcecadas em copiar as chamadas "melhores práticas" do que em inventar as "próximas práticas"? O problema, alega ele, é que a administração teria se tornado prisioneira de seus próprios dogmas, do mantra da busca de eficiência cada vez maior da máquina, para entregar mais e mais resultados no curto prazo. Focados no mercado do presente, em fazer melhor mais do mesmo, os executivos já não têm tempo para pensar diferente e preparar a empresa para o futuro. Outra dificuldade é que mexer na administração implica a redistribuição de poder -- e quem se dispõe a entregar os anéis sem resistência? Como esperar que os executivos revolucionem a gestão, abrindo mão da própria autoridade?
Não por acaso, Hamel cita como exemplos de empresas que escaparam dessa armadilha nomes como Whole Foods, W.L. Gore e Google -- nenhuma delas conduzida por gente que passou por escolas de negócios. John Mackey, um dos fundadores da Whole Foods, a mais inovadora e lucrativa cadeia de varejo de alimentos americana, era recém-formado em filosofia quando abriu a primeira loja da rede, no Texas. Apostando na tendência de valorização de alimentos saudáveis, produzidos sem riscos ao meio ambiente, criou do nada um negócio que hoje vale 6 bilhões de dólares e que provoca inveja da concorrência: ostenta a maior rentabilidade da indústria e suas ações cresceram 3 000% desde a abertura de capital, há 15 anos.
O segredo da Whole Foods, segundo Hamel, é um modelo de gestão que consegue conciliar liberdade e disciplina; senso de missão com foco em resultados; igualdade de oportunidades com meritocracia. Em vez de lojas ou departamentos, na Whole Foods os centros de lucros são os times. A descentralização é tão grande que até as contratações são decididas coletivamente. Comprometida com a sustentabilidade, a empresa investe na melhoria dos métodos de produção dos fornecedores, incentiva produtores locais -- e ainda consegue fazer o consumidor pagar por isso. Quem trabalha lá sente-se parte de um projeto maior. Os lucros são perseguidos como medida de desempenho, não como objetivo final da organização.
Princípios semelhantes regem a W.L. Gore, gigante nas áreas têxteis, eletrônica e de equipamentos médicos, com 145 fábricas pelo mundo, cujo produto mais conhecido é a fibra Gore-Tex, que revolucionou o mercado de impermeáveis. Na Gore, a democracia é o valor supremo. Trata-se de uma empresa sem chefes, cargos, organograma e foco definidos, na qual as pessoas escolhem os projetos em que querem trabalhar. Essa aparente anarquia também caracteriza o Google. Por trás desse dínamo de inovação estaria a compreensão de que a estrada para o sucesso é pavimentada por fracassos. No Google, 80% dos projetos de novos produtos morrem antes de chegar ao mercado. Os que vingam, entretanto, compensam todo o investimento feito. Metade dos funcionários trabalha em pequenos times quase autônomos, e o orçamento segue uma fórmula conhecida como 70-20-10 -- 70% de recursos para melhoria dos negócios existentes, 20% para sua extensão e os 10% restantes para idéias insólitas que possam render algo novo. A única empresa brasileira citada no livro é a Semco, de Ricardo Semler. Para Hamel, Semler é um pioneiro da experimentação radical bem-sucedida. Na Semco, todos os empregados escolhem o horário de trabalho, inclusive os operários. A maioria estabelece também o próprio salário, com base em dados internos e do mercado. Não há auditoria nem se conferem relatórios de despesas, porque a base do modelo é a confiança. E, ao contrário das previsões de inúmeros céticos, a Semco não apenas não faliu como mantém um crescimento contínuo.
Para Hamel, é preciso buscar lições para a inovação em sistemas de alta adaptabilidade fora do universo corporativo. Na biologia, por exemplo, em que a adaptação e a evolução da vida se dão por tentativa e erro, aprende-se o valor da experimentação. Outra lição pode ser aprendida com os jogos de azar, que seguem uma aritmética: quanto mais se aposta, mais aumentam as chances de acertar. Para inovar, portanto, é preciso persistir. No cômputo geral, porém, não existem receitas prontas. Cada organização tem de inventar seu próprio modelo, num compromisso de longo prazo. E todos devem ser chamados a contribuir. O ponto de partida, propõe Hamel, é simplesmente começar a fazer perguntas. A primeira delas, tão básica quanto eficiente, é: o que poderíamos fazer de forma diferente?
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