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domingo, 9 de março de 2014

DESAFIOS FAMILIARES SÃO MAIORES QUE OS PRÓPRIOS NEGÓCIOS

Durante o evento Special Management Program HSM Family Business, John Ward, uma das maiores autoridades em gestão de empresas familiares, compartilhou seus conceitos baseados em anos de estudo sobre os negócios familiares.

"São os valores as maiores vantagens competitivas das empresas familiares", esta é uma das principais conclusões dos estudos de John, que há anos trabalha com as mais importantes famílias empresárias.

Ward deu início a sua palestra "Gestão da empresa familiar no século 21" enfatizando o quanto os estudos sobre as empresas familiares aumentaram nos últimos 20 anos. "Quando comecei a estudar este mercado, não havia sequer livros ou artigos publicados sobre o tema. Quando questionava meus colegas acadêmicos, ouvia deles que os negócios familiares duravam no máximo três gerações indo de uma linha da riqueza para o declínio da pobreza. Foi então que senti um forte instinto em descobrir qual era de fato a estratégia diferenciada para o negócio familiar", afirma.

De acordo com as pesquisas, somente 20% das empresas sobrevivem 20 anos no mercado e vão apenas até a terceira geração. E porque isso acontece? De acordo John, existem seis fatores determinantes que determinam os desafios e o desempenho da Empresa Familiar:

Nepotismo

É muito difícil pensar que a pessoa mais capaz de liderar seja alguém de fora, e não o próprio filho.

Abrir mão

Normalmente a primeira geração não consegue abrir mão do controle e a segunda não tem espaço para se expressar. Abrir mão do controle significa para o fundador abrir mão de sua própria identidade. Isto dificulta o processo de sucessão.

Rivalidade entre irmãos

Caso esta barreira seja vencida e irmãos consigam trabalhar em equipe, a empresa terá a maior e melhor liderança que qualquer organização não familiar.

Primos dispersos e alheios

A maior dificuldade aqui é reunir pessoas que cresceram em lugares e culturas diferentes em uma mesma linguagem.

Liberdade econômica

A longo prazo o negócio familiar fica muitas vezes sem liquidez e as pessoas não querem ficar ligadas a esta situação.

Novas condições de negócio

Existe um grande desafio de perpetuar a empresa familiar.

Durante o evento, os participantes foram convidados a responderem uma série de questões no sistema de votação eletrônica. Dos desafios acima citados, `Abrir mão do negócio foi apontado por 29,1% dos participantes como sendo a maior dificuldade. A Rivalidade entre irmãos foi citada por 16,5% das pessoas, nepotismo por 12%, dispersão e desinteresse dos primos 15,8%, estratégia de negócio 18,4% e atrair talento de fora da família foi citada por 8,2%.

Das empresas presentes no evento, 36,1% tem a sua gestão na Primeira Geração, 37,4% na Segunda Geração, 15,6% na terceira, 6,1% na quarta e 4,8% na quinta. Já em relação a atuação como gestor, 30,5% dos gestores são da geração seguinte que atuará na empresa, 28,4% são da Geração sênior, o que mostra uma atividade ainda forte dos fundadores, 13,5% são da geração seguinte que não atuará na empresa, 24,8% são executivos, assessores ou diretores de fora da empresa e apenas 2,8% são da geração sênior que não atua na empresa.

"Estamos a bastante tempo estudando porque os líderes de sucesso não conseguem abrir mão do controle do negócio. A primeira conclusão é que para o fundador, abrir mão da gestão é também abrir mão da sua identidade. É muito diferente de abrir mão da vida do filho. O fundador acredita que se ele abre mão do controle, logo, está abrindo mão do aspecto financeiro, da segurança. John Rockfeller, fundador da primeira companhia petrolífera norte americana, a Standard Oil, disse certa vez que a segurança financeira é um zero a mais do que você tem. É uma percepção e nunca vamos nos sentir realmente seguros."

Manter o controle sob isso é um impulso muito compreensível, segundo John, pois os empresários acham que enquanto controlam os negócios, também controlam a família. Porém, se você vê o negócio como uma instituição é obvio que o seu mandato número um é planejar a sucessão. "Se você acredita na integridade, você precisa ter um papel de perpetuar a organização", afirma. 


Fonte: Portal HSM – www.hsm.com.br

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