Fundada geralmente pelo
patriarca, com objetivo maior de suprir a necessidade financeira, a empresa de
perfil familiar representa mais de 90% dos negócios no Brasil. Apresenta como característica
principal a propriedade e gestão nas mãos de dois ou mais membros da mesma família,
não descartando a participação também em atividades operacionais.
A presença de parentes
muitas vezes é tida como estratégia para redução de custos e ao mesmo tempo obtenção
de funcionário comprometido. O fundador entende, neste caso, que o familiar não
vai exigir o rigor da lei no que se refere a salários e limites de horários, e
dedicará o máximo esforço para que a família prospere por meio do empreendimento.
Pensamento que não é totalmente equivocado, mas que, em muitos casos, é o
início de conflitos devido a incompatibilidade de interesses. Ao optar por este
caminho no início do negócio, algumas ações precisarão ser aplicadas, evitando
atritos e prejuízos na família e no negócio.
Gestão: por onde
começar?
O planejamento não é
dispensado nos casos de empresas familiares. Muito pelo contrário. Além do bom
andamento gerencial, possivelmente antecipado pelo plano de negócio,
recomenda-se que seja colocada em prática a correta definição da atuação de
cada funcionário, inclusive os pertencentes da família que gerencia o negócio.
A elaboração e aplicação de um organograma vai fazer a diferença nestes
empreendimentos.
Esta definição é
complementada por uma precisa e imparcial avaliação de desempenho, que vai
mensurar periodicamente as entregas individuais, monitorando e corrigindo
posturas abaixo do esperado para o bom andamento da empresa. Considerando a
dificuldade em expressar insatisfação com um membro da família, criar padrões
de performances, regras e manual de conduta pode ser uma boa saída para que todos
sejam “enquadrados” e gerem resultados. Fica claro, a partir daí, que o
empreendimento deve estar acima de questões familiares, e quem não se encaixar
no perfil não deve fazer parte do negócio.
Encaixando as peças
O sucesso do negócio é
definido pelas pessoas que fazem parte dele. Por isso, as etapas de recrutamento
e seleção são cruciais, e muitas vezes menosprezadas pelos contratantes. Em uma
empresa familiar o desafio aumenta pois na maioria das vezes não há um processo
de escolha, tampouco alocação conforme perfil e competência. Este deslize,
comum em negócios desta natureza, repercute no desempenho organizacional e nos
relacionamentos interpessoais.
Para evitá-lo, é
recomendável que o convite e contratação de um parente seja feito seguindo os
critérios de cada função. Após a etapa de preenchimento do cargo, este
funcionário deve ser acompanhado, com provável necessidade de capacitação e monitoramento
posterior.
Fique atento: se o
familiar não tiver o perfil que a empresa precisa, provavelmente haverá conflitos
e frustrações das duas partes mais na frente.
Sucessão
O momento da sucessão é
complexo e as vezes até traumático. O primeiro passo a ser dado é a identificação
do real interesse dos sucessores em tocar o negócio. Em caso negativo, e na impossibilidade
de continuidade ou falta de interesse do fundador, uma das saídas é vender o empreendimento,
o que certamente tem um peso emocional grande.
A insistência com
familiares que não se identificam tende a levar o negócio ao fracasso no curto
prazo. Traduzindo em números essa realidade, mais de 70% das empresas não
resistem à segunda geração.
Em caso de interessados
dentro da família – geralmente os filhos – a estratégia de continuidade deve
ser definida. Sugere-se a elaboração de um plano de sucessão, com preparo
prévio dos interessados nos aspectos técnicos e gerenciais.
Quatro são os cenários
mais comuns para continuidade da família a frente do empreendimento:
- O Sucessor assume dando continuidade a estratégia do negócio: é mantida a estrutura e modelo de gestão, cabendo ao sucessor dar continuidade a empresa. Esta opção é muito comum em negócios bem sucedidos.
- O sucessor passa a ter o controle, e implementa melhorias ou uma nova estratégia para o mercado: há mudança imediata no modelo de gestão e na estratégia de atuação. Cenário provável em situações desfavoráveis, que demandam alteração no modelo por uma questão de sobrevivência.
- Mais de um sucessor assume, e estes fazem parte do negócio como gestores: Os sucessores assumem em grupo, estando aptos (espera-se!) para gerirem com eficiência e efetividade. A hierarquia precisa estar alinhada entre todos, com clara definição dos direitos e deveres. O desempenho de cada um precisa estar a altura da empresa, sob pena de substituição e retirada da gestão.
- Mais de um sucessor assume, mas os envolvidos não fazem parte da gestão: em alguns casos os sucessores não se sentem aptos ou não apresentam interesse em atuar diretamente na gestão, entretanto desejam manter o negócio na família. Em situações como esta, o grupo pode contratar gestores especializados, que conduzirão o negócio respeitando valores e diretrizes estratégicas estabelecidos pelos proprietários. Sugere-se para este contexto a criação de um conselho, de caráter consultivo, do qual os membros da família farão parte.
Para qualquer uma das
alternativas o fundador e ex-dirigente deve aceitar “passar o bastão” e não
mais interferir no negócio, dando liberdade para que novas ideias e decisões
sejam colocadas em prática. Os sucessores precisam ser (ou estar) preparados,
sendo sugerida a obtenção de conhecimentos através de capacitações e
consultoria. As regras de atuação de cada um precisam estar claras, assim como
a remuneração individual e autoridade.
Para todos os casos
sugere-se ainda a criação de um conselho, do qual o criador do negócio pode
fazer parte junto com os demais sucessores (estando a frente ou não da
empresa). Caberá ao conselho acompanhar as decisões estratégicas, com poder de
intervir em casos extremos, mas preponderantemente com função consultiva. A
inclusão de pessoas externas também contribui para maior neutralidade do grupo.
Reflexões e desafios
Grandes são os desafios
para uma empresa familiar. O principal talvez seja a aceitação (ou não!) do
membro, em fazer parte do negócio com comprometimento e lealdade. O alto índice
de mortalidade na mudança de geração pode ser um reflexo de escolha equivocada.
O empresário deve
refletir ainda sobre a responsabilidade por colocar em risco uma boa convivência
familiar. A separação entre negócio e família nem sempre ocorre naturalmente,
mesmo sendo fortemente recomendada.
Para contornar conflitos
e mesmo ajudar na decisão de repassar o negócio a um familiar, a opinião de
alguém de fora da situação é recomendada, neutralizando e minimizando emoções
transmitidas de geração para geração.
Pense nisto e tenha uma
ótima semana!
Autor: Vitor Abreu, analista do Sebrae em
Pernambuco
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